盡管多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都不愿成為一人公司，但不幸的是，許多企業(yè)終究還是步上一人公司的后塵。原因何在？

客觀來說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是掌握全局的人，任何事情由他來做，當(dāng)然最有效率。特別是當(dāng)公司發(fā)生情況時，為了立即有效解決問題，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)自然而然就會全權(quán)做主。久而久之，企業(yè)就陷入一人公司的窠臼當(dāng)中。

深究起來，隱藏在最深處，也是多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不愿承認的原因，其實就是一個“貪”字。貪權(quán)、貪利固然是貪，貪效率、貪方便同樣是貪，因為貪，所以權(quán)力一把抓。

要克服貪念，最重要的是要想出一套邏輯說服自己：“不貪，終究會比貪更有利”；更重要的是，要用一套方法來逼著自己非貫徹執(zhí)行不可。

作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)確保擺正自己的位置，厘清自己的職責(zé)。

勇于言退   在共同創(chuàng)業(yè)的約法三章中，我們訂下有朝一日要另請高明的約定，就是在堅定表達我完全沒有永遠擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)人的預(yù)設(shè)立場。這不是口頭空言。當(dāng)年劉英武出任宏碁電腦總經(jīng)理時，我賦予他的權(quán)力就超過我，而我也是真心愿意把權(quán)力下放。因為承諾在先，就必須設(shè)法兌現(xiàn)；為了不讓自己后悔，最好的辦法，就是一再重復(fù)承諾，把話講明、講定，為了不使信用破產(chǎn)，只有盡力實現(xiàn)。

扮好領(lǐng)導(dǎo)角色   在企業(yè)改造過程中，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該扮演什么樣的角色？領(lǐng)導(dǎo)人的任務(wù)，首先是提出創(chuàng)新思考，并將原本概念模糊的新策略具體化，在內(nèi)部溝通、形成共識。然后明確宣示行動，其他同仁則扮演將策略傳承、執(zhí)行與放大的角色，環(huán)環(huán)相扣，都非常重要。

另一方面，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人提出創(chuàng)新觀念的同時，若是實際負責(zé)的主管能夠稱職地加以詮釋與執(zhí)行，效果會更加彰顯。因為位居前線的主管會比領(lǐng)導(dǎo)人更了解實際的需要，所以由他們來傳達這些模型的概念，更具說服力。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的任務(wù)，除了要負起公司營運的成敗，更要犧牲自己、照顧伙伴，并且讓沖突減到最低。如果在檢討或是獎勵過程中沒有做好溝通，人與人之間、部門與部門之間，就會產(chǎn)生一些損人利己的小動作。如果企業(yè)主認清這個問題，就要想辦法淡化，而不是加油添醋。

要讓員工自我檢討，最好的方式是主管先自我檢討。假設(shè)有一件事發(fā)生，部屬應(yīng)該負七成責(zé)任，而主管應(yīng)負三成責(zé)任，如果真要推諉，誰都可以推得干干凈凈。但如果主管先擔(dān)起三成的責(zé)任，部屬也會擔(dān)負責(zé)任。

培養(yǎng)接班人   宏碁拔戳主管最重要的考量，就是這個主管升遷之后，有沒有接替其職位的人。如果沒有，那只好取消其候選人的資格。這么一來，為了自己的事業(yè)生涯，主管就必須積極培養(yǎng)部屬。

當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)人還要起示范作用。當(dāng)我把大權(quán)旁落當(dāng)成享受，主管會覺得賣命工作可以讓我如此享受，如果希望有朝一日也和我一樣，就得授權(quán)培養(yǎng)接班人。

除了領(lǐng)導(dǎo)人親身示范外，還必須有明確的政策宣示。也就是說，經(jīng)營者的角色會隨著時間演變不斷調(diào)整，因為戲不是只有自己在唱，重要的不是自己粉墨登場去贏得掌聲，而是要讓戲不斷唱下去。

優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須能夠充分調(diào)動和發(fā)揮員工的力量，而前提是善待員工。

容忍與欣賞   要跳脫一人公司的窠臼，首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須養(yǎng)成容忍部屬做事比自己差的耐心。如果領(lǐng)導(dǎo)不能忍受員工的無效率與錯誤，員工每每做到一半，領(lǐng)導(dǎo)就失去信心而親力親為，員工永遠不能獨當(dāng)一面，授權(quán)管理也就成為空談。

其次 , 領(lǐng)導(dǎo)要能接納部屬和自己不同的做事方式。雖然員工做事方法有所不同，但結(jié)果的好壞卻往往是見仁見智的，領(lǐng)導(dǎo)不僅該試著接受，更要學(xué)會欣賞。

充分信任，徹底授權(quán)   很多理想、理念，若是缺少一套方法貫徹，就不可能落實。我貫徹這套方法的哲學(xué)就是“攤著牌打牌”。

當(dāng)然，企業(yè)能不能做到授權(quán)，關(guān)鍵在于最高決策者的意愿。但凡授權(quán)別人執(zhí)行，就必定和自己的想法有出入。想通這一點，就不難接受不同的做事方法和結(jié)果，來取代自己心目中原來的方案。

因此，每次交代工作，我只會概要地表達一些看法。至于如何執(zhí)行，完全讓員工自行發(fā)揮。長期下來，我總覺得同仁做得比我更好，所以就更樂于授權(quán)。如此一來，不但領(lǐng)導(dǎo)省事，如果部屬達成出乎意料的好結(jié)果，公司更可因授權(quán)而獲致更好的績效，授權(quán)體系就形成良性循環(huán)。

多數(shù)人在執(zhí)行上司交辦的工作，與執(zhí)行自己的規(guī)劃方案，成就感是不一樣的。畢竟大家心里都希望有個舞臺展現(xiàn)自己的才華，有這樣的機會，自然會懂得珍惜并全力以赴。

人才培養(yǎng)   宏碁設(shè)有人才訓(xùn)練中心進行各種正規(guī)訓(xùn)練課程，同時也和瑞士國際管理學(xué)院、麻省理工學(xué)院等進行高級人才學(xué)習(xí) 。但這只是配角，最重要的方式是塑造授權(quán)的環(huán)境，讓同仁自我學(xué)習(xí)與成長，以及主管與同僚之間經(jīng)驗與意見的交流。

要塑造員工學(xué)習(xí)的環(huán)境，最重要的是為員工繳學(xué)費。為了讓公司付出學(xué)費之后，真正讓同仁達到學(xué)習(xí)的效果，宏基采取兩種長期做法：第一，建立負責(zé)任的企業(yè)文化，因為喜歡推卸責(zé)任的人，自省與學(xué)習(xí)能力必然不佳，學(xué)費就變成浪費。第二，要讓員工真心愿意貢獻所學(xué)，必先讓其貢獻有所回收。“利益共同體”便在此產(chǎn)生效益。

要避免一人公司，企業(yè)還應(yīng)該建立有效的機制加以約束。

親兄弟，明算帳   企業(yè)施行主從架構(gòu)的時候，所訂規(guī)矩必須如同一個國家的憲法一樣，簡單明確，但是絕不能輕易變動。以宏碁為例，我們只針對價格與品牌的大原則來訂定規(guī)矩。例如，策略事業(yè)單位銷貨給地區(qū)事業(yè)單位，價格不能高于市場公開價格。

我們只給事業(yè)單位幾點小約束，而讓他們擁有相當(dāng)大的經(jīng)營自由度。例如，地區(qū)事業(yè)單位可以向不同的策略事業(yè)單位訂貨，自由選擇最理想的供應(yīng)商。如果策略事業(yè)單位因此而關(guān)門，那也無所謂，這表示它本來就沒有競爭力。

我并非樂見各單位倒閉，而是希望大家時時存有危機意識。更重要的是，要一視同仁地提供各單位最強有力的競爭條件，讓大家都能在各自的戰(zhàn)場中生存。

企業(yè)本地化   “全球品牌，結(jié)合地緣”的原始版本，出現(xiàn)于 1992 年 6 月，在墨西哥舉行的宏碁全球經(jīng)銷商會議上。最后，我們發(fā)展出“全球品牌，結(jié)合地緣”的完整版本，包括當(dāng)?shù)毓蓹?quán)過半，以及 21 世紀 21 家聯(lián)屬企業(yè)在全球上市（ 21 in 21 ）的概念。這個理念向全球同仁傳達一個宣示性的訊息：“這個公司遲早是你的！”因為這個理念創(chuàng)造一個共結(jié)伙伴的基本環(huán)境，在共同利益的驅(qū)動之下，同仁才有時時壓低風(fēng)險、積極掌握機會的意愿。

有了“ 21 in 21 ”策略，我們的“速食店模式”與“主從架構(gòu)”的功能才能發(fā)揮得更為淋漓盡致。舉例而言，當(dāng)我們打算將系統(tǒng)組裝移到各事業(yè)單位進行時，勢必將減少宏碁電腦的營業(yè)額，為什么他們還愿意？就因為宏碁電腦是地區(qū)事業(yè)的股東，而不是百分之百控股的母公司。

也就是說，“速食店模式”、“主從架構(gòu)”與當(dāng)?shù)毓蓹?quán)過半是“三機一體”的，而后者又是最核心的關(guān)鍵。

但是，如果沒有誘因讓地區(qū)事業(yè)單位獨立負責(zé)，他們終歸還是會依賴總部，所以讓當(dāng)?shù)毓蓹?quán)過半，經(jīng)營者才會有切身利害，致力公司經(jīng)營，否則授權(quán)的結(jié)果，可能導(dǎo)致各地區(qū)事業(yè)自生自滅。