中興通訊人力資源變革管理探索實(shí)踐

中興通訊一家與深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)幾乎同時起步的企業(yè)，短短32年就從荒草灘上迅速躋身全球通信行業(yè)第一陣營，在拼與闖中快速發(fā)展壯大，跑出了深圳速度。中興通訊全球人力資源總監(jiān)曾力就“HRBP落地的思考和實(shí)踐”進(jìn)行分享。

曾總重點(diǎn)分享了中興通訊在人力資源三支柱模式上做出的思考與實(shí)踐，介紹了中興通訊人力資源管理三支柱架構(gòu)、重點(diǎn)分享與交流了HRBP的困境與思考，以及就中興通訊從“以人為本”到“以價值貢獻(xiàn)者為本”的價值觀體系建立的探討。

中興通訊人力資源管理三支柱架構(gòu)簡介

(中興目前專職HR配比1：180)

COE組成

總部COE;

二級COE(按公司業(yè)務(wù)類別區(qū)分)：六個部門(一~六部)

BP組成

按經(jīng)營單位配置BUHR，近20個BP組織;部分基層部門設(shè)置綜合管理人員承擔(dān)了HR工作，目前未貼HR主崗位標(biāo)簽。

SSC組成

中興通訊的SSC平臺是全國第一流標(biāo)桿，已經(jīng)運(yùn)行了10年，不僅僅只是人事SSC平臺，而是三大平臺的集合(財務(wù)、人事、行政)，解放了人力資源很多基礎(chǔ)性的工作。中興通訊SSC平臺目前已經(jīng)有成熟的財務(wù)、人事、行政體系，已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化在輸出給其它大型企業(yè)使用。

HRBP的困境思考

BP本身的定義就值得商榷，BP要求我們成為業(yè)務(wù)合作伙伴，定義中就已經(jīng)是HR并不在業(yè)務(wù)里。為了HR們熟悉了解業(yè)務(wù)，中興通訊做了很多嘗試，除了HR們積極主動深入業(yè)務(wù)，甚至發(fā)了內(nèi)部文件，經(jīng)營單位在成立經(jīng)營班子的過程中，把HR放進(jìn)去，讓HR參與各種業(yè)務(wù)會議，讓HR參與、了解業(yè)務(wù)。但HR核心工作確實(shí)不在主業(yè)務(wù)流程中，日常的業(yè)務(wù)工作，總是應(yīng)對HR或叫上HR，很多業(yè)務(wù)同事感覺是負(fù)擔(dān)，“我想要成為業(yè)務(wù)伙伴”這條路這樣走下去行不通，對此，中興通訊用了三年的時間做了三次嘗試：

第一次嘗試：融入(合并)

把HR和業(yè)務(wù)這兩個“角色”合并。將BUHR與BU運(yùn)營管理部(中興通訊經(jīng)營運(yùn)作管理的計劃、指揮、組織、協(xié)調(diào)部門)進(jìn)行融合和合并，借助運(yùn)營管理部對業(yè)務(wù)規(guī)劃、業(yè)務(wù)預(yù)測、資源協(xié)調(diào)和管理的充分優(yōu)勢，將HRBP融合進(jìn)去。

在中興通訊幾大領(lǐng)域里，我們嘗試了幾個單元。如在中國營銷事業(yè)部，將運(yùn)營管理部部長和HR部部長角色合并;又繼續(xù)在中興手機(jī)終端BG(三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域之一)，把運(yùn)營管理部部長和HR部部長角色合并;在政企經(jīng)營領(lǐng)域里，也同樣合并。效果立竿見影，HRBP之前想要主動參與又參與不進(jìn)的事件自然就解決了。

優(yōu)勢：作為運(yùn)營線，清楚所有業(yè)務(wù)的進(jìn)程、問題、困難。他同時又是HR部部長，能夠很清晰直接的指揮HR專業(yè)人員與非HR專業(yè)人員合并到一起運(yùn)作，很快的解決問題。迅速將BP的角色轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)的角色。能夠很好的執(zhí)行HR相關(guān)政策和措施，進(jìn)入業(yè)務(wù)流程，發(fā)揮BP的價值。

缺點(diǎn)：

1)HR的上級到底是誰?我們將所有HR的直接上級定級為業(yè)務(wù)。這種角色和心態(tài)如果不轉(zhuǎn)化，HRBP還是做不好，HR的部分獨(dú)立性管理職能被弱化。同時人選比較苛刻，能較好承擔(dān)兩個角色的人并不好選。

2)在經(jīng)營壓力下，運(yùn)營線的視野較短，主要精力還是放在日常經(jīng)營上，更多關(guān)注眼前，對人力資源中長期規(guī)劃問題、決策問題都沒有解決，甚至反而有所弱化，對中長期的HR政策或規(guī)劃沒有太大助益。

第二次嘗試：轉(zhuǎn)移(交權(quán))

HRBP這個詞定位的焦點(diǎn)在“BP”，不在“HR”;

HRBP還是“HR”視角;

“BP”是偽命題。

將股份公司董事會的人力資源委員會模式復(fù)制下移到各級經(jīng)營單位，在各級經(jīng)營單位均設(shè)立人力資源管理委員會，委員會常設(shè)辦公機(jī)構(gòu)為HR部門，委員會由經(jīng)營單位的經(jīng)營管理班子組成，包括第一負(fù)責(zé)人及其它各類副手。委員會主要負(fù)責(zé)經(jīng)營單位的人事決策，由HRBP負(fù)責(zé)執(zhí)行。委員會的人事決策可以被上一級人力資源部門否決。

優(yōu)勢：所有經(jīng)營班子需要參與人力資源大事的規(guī)劃和決策，有效擴(kuò)大人事決策參與人員的范圍，對決策的有效性和信度都有較高提升，有效提升各業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的人力資源管理參與感和責(zé)任感，切實(shí)體會到第一責(zé)任人的感受，比如對儲備人才的提名評估是非常好的方式。

缺點(diǎn)：不能有效解決涉及到具體利益的決策，工作內(nèi)容只能聚焦重點(diǎn)事宜，委員會工作間隔期較長，組織存在一定困難，只能作為重要補(bǔ)充提升方式，不能承擔(dān)具體化HR事務(wù)。

第三次嘗試，COP平臺建設(shè)：community 0f practice專家平臺建設(shè)(正在進(jìn)行中)

鑒于傳統(tǒng)COE的人員限制和稀缺性，單純的專家不能有效解決國際化運(yùn)作的復(fù)雜的各類問題，同時公司內(nèi)部的實(shí)踐案例總結(jié)也不能有效推廣和共享。因此面向分布在全球各地的HR征集各領(lǐng)域?qū)＜壹鞍咐会槍κ裁醇墑e什么崗位，只針對業(yè)務(wù)場景、問題解決，選解決某類具體問題的專家，做經(jīng)驗(yàn)的傳遞，建設(shè)將所有有價值的問題解決方案儲存并共享到專家平臺，同時，建立專家可以全球流動、可以借調(diào)機(jī)制。

優(yōu)勢：打通地理限制與部門范圍，淡化個人角色，充分發(fā)揮全公司HR人員的實(shí)踐和知識價值，有效積累知識管理案例，并在發(fā)展的過程中保持各類知識和解決方案的最優(yōu)與最新。

從“以人為本”到“以價值貢獻(xiàn)者為本”的價值觀體系建立;樹立“價值貢獻(xiàn)者”導(dǎo)向和理念，以創(chuàng)造價值、做出貢獻(xiàn)的員工為本。

個人利益需要與組織利益相結(jié)合，“價值貢獻(xiàn)者”就是要取對組織有價值有貢獻(xiàn)的人。

這是中興通訊經(jīng)歷了波折和陣痛后，變革重生中提出的清晰人才觀念理念，這一體系的建立需要一系列機(jī)制和具體操作的的落地。有很多問題需要理念和實(shí)踐相結(jié)合才能回答。

如何確定價值和貢獻(xiàn)大小?

能力和崗位層級比較側(cè)重價值，業(yè)績結(jié)果和過程表現(xiàn)比較側(cè)重貢獻(xiàn)。

通過“曬”和“賽”兩方面對所有人進(jìn)行價值評估，并讓真正的價值貢獻(xiàn)者獲得相應(yīng)的回報。

“曬”——將每個人的具體工作內(nèi)容曬出來，到底做了什么，達(dá)到了什么成效?偷懶的人藏不住;

“賽”——同類別的人員進(jìn)行對比，選出價值貢獻(xiàn)高者，低能低效的藏不住。

從價值貢獻(xiàn)者為本的核心價值觀出發(fā)，逐步建立相對應(yīng)的人員績效考核方案，具體實(shí)現(xiàn)以KPI或OKR或其它方式，還需要進(jìn)一步的實(shí)踐證明。