華為的特質，可概述為以下方面：

　　（一） 華為是一家純粹的民族產(chǎn)業(yè)

　　在發(fā)展形態(tài)上，民族企業(yè)不同于民營企業(yè)，民族企業(yè)除了擁有民營企業(yè)的部分特征外（如：早期的不規(guī)范、起步低），最重要的是它擁有一種強烈的報效情節(jié)：勤奮、不斷地追求理想的崇高、社會責任等。

　　1、華為成立時的單一資本結構與當代諸多高科技公司不同，華為沒有機會也不可能象上世紀末網(wǎng)絡公司一樣靠風險投資和股東的賭博起家。華為開創(chuàng)時，如中國許許多多的私營企業(yè)一樣，幾萬元起步，幾間平房作辦公室，剩下的就是跑關系、跑產(chǎn)品、跑銷售。

　　2、華為創(chuàng)業(yè)的階段，公司談不上有舉世公認的板塊化、流程式的企業(yè)文化。公司的思想就是任正非的思想，任正非的英雄創(chuàng)世在當時足以替代任何經(jīng)典的企業(yè)文化。而任正非本人的思想是非常中國式的，他沒有不現(xiàn)實的幻想，但充滿著毛澤東式的“用小米加步槍打洋槍洋炮”“用對中國商場不同利益的考察分析控制商機和資本” 的非學院式的哲學思想，并牢牢控制了最初的發(fā)展機會。更重要的是，任正非是一個強烈的愛國者和理想主義者，同時又具有典型的報效情結，這些，都濃縮到了《華為基本法》和任正非撰寫的《我的父親母親》之中。

　　3、公司前期發(fā)展具有典型的中國民營企業(yè)模式，即：在發(fā)展中，大路不通走小路，小路不通走叉路，叉路不通走地下。任正非習慣反向思維，習慣從客戶的每一個呼吸捕捉華為存在的理由。從“沼澤地”沖殺出來的華為，當年曾經(jīng)啟用了許多頗富爭議的招數(shù)，把其客戶關系滲透到市場的每個枝節(jié)，借利益同盟鋪開了市場版圖。適者生存的秘籍，被華為發(fā)揚到無與倫比的極致。

（二）華為公司是典型的“任正非公司”

　　如同聯(lián)想是“柳傳志公司”、四通是“段永基公司”、TCL是“李東升”公司一樣，個人對公司的決定力和影響力起著決定作用。由此，華為是一個董事會缺位、失效，以“英雄創(chuàng)世”為標志的中國式管理的公司。

　　任正非公司不僅僅是華為公司的特質，更是中國純粹民族企業(yè)的特質。從中國經(jīng)濟發(fā)展史、中國文化和對個人崇拜的歷史續(xù)延性看，在一定時期內，“任正非公司”所構造的個人力量、英雄主義、號召力、凝聚力或許比公司的股權約束、董事會民主決策更有效。進一步判斷，因為整個國家的民主化程度還不高，大多數(shù)公司客觀上信奉個人能力，神化個人能力的慣性思維遠遠大于公司、公司高管、員工對民主程序的把握。因此，對任正非公司、柳傳志公司、段永基公司……，我們需要在對整個社會民主化進程的判斷中給予分析，并依此展望公司未來決策方式的變化。

　　但進一步調研分析后，可以認為“任正非公司”其實與其它許多公司有著根本的不同，“任正非公司”不僅僅是一種個人英雄的感召力，而是一套完整的思想體系。換一個角度講，正是任正非本人創(chuàng)造的一套完整的、科學的、具有很強創(chuàng)新性與前瞻性的思想體系，才使華為公司成為一個知識經(jīng)濟與英雄主義的組合。對華為而言，任正非已成為這個龐大機器上的部件，沒有替代品，不可復制。

　　任正非思想體系

　?。ㄈ┤A為不是跨國公司，但是具有跨國公司的特征

　　就華為來講，現(xiàn)在還離跨國公司有很大的差距。但是，華為的國際化水平正處在快速提升狀態(tài)，華為在海外的運作模式，也越來越多地呈現(xiàn)部分跨國公司早期的特征。

　　華為公司國際化程度分析

　?。ㄋ模┤A為是資本市場的“保守者”

　　在眾多業(yè)界同行以“圈錢游戲”為手段尋求公司快速發(fā)展的過程中，華為公司沒有制造過一個“圈錢概念”，這在近幾年中國高技術產(chǎn)業(yè)類公司中實屬罕見。華為曾經(jīng)歷過資本緊缺時期，但至今為止，華為在解決資金瓶頸上仍主要依靠銀行和華為特有的客戶關系，包括上市問題，華為也表現(xiàn)得不緊不慢。在新一代“知本家”信奉以資本擴張完成產(chǎn)業(yè)擴張的大環(huán)境下，華為的擴張仍牢牢地依靠產(chǎn)品和技術。這一點，可以認為是華為能夠保持穩(wěn)健發(fā)展的關鍵原因。

　?。ㄎ澹?nbsp;靠政府“一錘定乾坤”

　　考察華為公司的發(fā)展歷程，可以清晰地看出，中國民營企業(yè)在關鍵的時期，關鍵的事件中，政府對其的扶持和影響至關重要。華為更是如此。1995年，在華為試圖實現(xiàn)產(chǎn)品轉型和擴大生產(chǎn)規(guī)模的時候，華為遇到了前所未有的資金困難，銀行不愿貸款，股東（員工個人股份）的紅利轉投入數(shù)額有限，戰(zhàn)略投資人缺乏，以至因資金瓶頸引發(fā)華為自創(chuàng)業(yè)以來最大的生存危機。而恰在此時，國家領導人到華為參觀，并針對華為的技術創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)化發(fā)展做出了相關建議。正因為有了政府高層的支持，轉瞬之間，銀行貸款難，地方政府支持力度弱的問題迎刃而解。此后，政府的引導和幫助是華為在海外市場獲得成功的重要推動力量。通過隨同與國家領導人出訪，華為打開了俄羅斯、埃及等國家市場，在國家給予發(fā)展中國家的優(yōu)惠貸款項目中，商務部、進出口銀行、中國信保公司及中國駐外使館、經(jīng)商處不遺余力地推介華為產(chǎn)品，如華為在柬普寨、土庫曼、突尼斯等地的項目，都是在國家的積極支持下獲得的?？梢哉J為，在中國民營經(jīng)濟發(fā)展的中，政府的鼓勵、扶持和引導直接影響到民營企業(yè)的生死存亡。

　?。?nbsp;特殊的內部股權設置，創(chuàng)造了華為不規(guī)則的百米跨欄記錄

　　與其它實施職工持股方式的公司不同，華為公司的個人持股由幾部分組成，一部分是華為公司的職工，另一部分是合作伙伴（地方電信局）等的職工。對華為內部職工持股而言，股份代表著多重意義：對公司的信心、對公司的忠誠、財富的快速增長等。華為公司的內部股份呈現(xiàn)為過度分散狀態(tài)，高層管理者雖然持股遠遠高于普通員工，但持股的多少在實際意義上與其在管理層的決策權大小不相關。股權分散且不透明，使許多外來投資者對自己所持華為股份的份量產(chǎn)生懷疑。為解決上述問題，2002年成立了華為控股公司，由華為控股公司以投資人的身份直接或間接地控制華為技術有限公司、合資公司及其它輔屬企業(yè)。公司不再向新員工售股，而在此之前，老員工的個人股份在部分兌現(xiàn)后，剩余部分轉入華為控股公司并轉為期權，員工的身份不變，仍歸屬于華為技術有限公司及其它下屬公司，由此實現(xiàn)持股權與經(jīng)營權的分離。2003年，公司又推出了MBO，以穩(wěn)定高層管理者隊伍?？梢钥闯觯A為股份的設置方式，曾是拉動員工和合作者奮進的最大動力，但面對下一步的上市，公司仍不可躲避地面對股權和資產(chǎn)透明等問題，過度分散的內部股權設置，將會成為華為步入國際化公司的最大障礙。

　?。ㄆ撸?nbsp;龐大、特有、集權與發(fā)散式一體的組織結構

　　華為沒有真正意義上的董事會。任正非領導的華為團隊，下有100-130多名副總裁，而每個副總裁又領導著數(shù)十名總監(jiān)，每個總監(jiān)又下轄龐大的經(jīng)理隊伍。華為的組織體系是龐大的，這與華為市場的高速擴張密不可分。華為副總裁的數(shù)量與業(yè)務拓展的數(shù)量成正比，分工細化，職能細化，減少了一職多能帶來的利益紛爭，但也加大了公司內部的條塊切割。為此，任正非又強化了總裁的集權能力，所有的副總裁都是被總裁牽著線的風箏，在重大決策上副總裁的意見是微不足道的，家長式的決策管理與高級人才的聚合，是華為特有的組織形態(tài)。

　　（八） 人才聚集的力量使華為成為中國電信行業(yè)的智能發(fā)動機

　　對就業(yè)者，特別是大學生來講，華為是大多數(shù)人向往的公司，華為的這一特征很值的其它公司借鑒。之所以如此。源自華為為員工所創(chuàng)造的發(fā)展環(huán)境：

　　1、平臺效應
    　華為對每一個員工都提供了一個展示才能的平臺，只要你去做并做得出色，華為不考慮你的工齡，馬上就會得到升遷。特別重要的是，華為對高技術研發(fā)人員有一套超高速引入機制，即：當確定一項新技術開發(fā)后，華為會不惜代價地以最高薪酬、最好的工作條件，在最短的時間內將最尖端的人才“挖”過來。今天，華為在很多項目上擁有國內最高技術水平的專家。

　　2、 薪酬制度
　　高工資加期權，是華為吸引和留住高級人才的關鍵。目前，華為是國內員工薪酬最高的公司之一。

　　3、 校園氛圍
　　華為園區(qū)的設計像一座世界一流的大學校院，建筑和園林為知識型員工們搭建了一個充滿朝氣的工作與學習環(huán)境，并使新員工從校園到企業(yè)轉換身份時的不適應降到最低點。

　　4、“我愛我家”的環(huán)境
　　在科技園內，華為公司為員工修建了幾十棟花園式公寓，現(xiàn)代物業(yè)管理和舒適的居所營造了良好的“我愛我家”環(huán)境。