未來領跑者真正需要的卻是某些獨處的時間。

　　要想提出下一代iPad、亞馬遜(Amazon)以及Facebook的創(chuàng)意，潛在的創(chuàng)新者需要的最后一個步驟就應該是“群體討論”(group brainstorm)(也稱為“群體頭腦風暴”)的環(huán)節(jié)了。然而，沃頓商學院的全新研究成果則表明，未來領跑者真正需要的卻是某些獨處的時間。

　　沃頓商學院教授克里斯蒂安？特爾維施和卡爾？尤里奇認為，“群體動力”(group dynamics)(也稱為“團體動力”)是試圖開發(fā)出獨一無二的新產(chǎn)品、開辟節(jié)約資金的獨特途徑以及制訂與眾不同市場營銷戰(zhàn)略的那些企業(yè)的敵人。

　　二人和歐洲工商管理學院教授卡蘭？基洛特拉發(fā)現(xiàn)，比起單純的團隊導向型群體討論來，一種“拼合程序”(hybrid process)所產(chǎn)生的創(chuàng)意數(shù)量更多，而且創(chuàng)意的質(zhì)量也更好。在這種拼合程序中，人們在與同事討論自己的創(chuàng)意之前，有一段時間要對自己的創(chuàng)意進行頭腦風暴。此外，三人還認為，對致力于創(chuàng)新的公司來說，更重要的是，這種拼合程序產(chǎn)生的絕佳創(chuàng)意，比傳統(tǒng)模式產(chǎn)生的最佳創(chuàng)意更好。

　　“談到創(chuàng)新，重要的卻并不是獲取很多還不錯的創(chuàng)意，而是得到一個或者兩個優(yōu)異異常的新想法。這才是創(chuàng)新的全部意義所在。”特爾維施指出。

　　“評估部分的工作是至關重要的。不管我們采用哪種群體討論程序——無論是團隊的群體討論方式，還是拼合模式——人們在評估階段的表現(xiàn)都比我們希望看到的要糟糕得多。”特爾維施談到。“如果你無法認識到某個創(chuàng)意有多么出色，那么，提出多么絕妙的創(chuàng)意也沒用。”

　　“老板總是對的”

　　為了幫助測試兩種群體討論的效用，研究者從賓夕法尼亞大學招募了44位學生，并將他們分成四人一組，并要求他們分別采用拼合群體討論程序和團隊群體討論程序，為一家假想的運動和健身產(chǎn)品制造商，以及一家假想的家用產(chǎn)品制造商，提出有利于學生使用的新產(chǎn)品的概念。

　　研究者給團隊30分鐘時間，讓他們采用傳統(tǒng)的群體討論方式集思廣益。為了測試拼合模式的效能，研究者讓受試者獨自花10分鐘的時間，先行提出并評估各自的創(chuàng)意，之后，再用20分鐘的時間集體討論這些想法。

　　兩種模式所產(chǎn)生的創(chuàng)意會得到獨立的評估，評估由三個各自獨立的評估小組進行，他們要評估的指標包括：產(chǎn)品創(chuàng)意的商業(yè)價值，對潛在消費者的吸引力，實際制造這些產(chǎn)品可行性的總體質(zhì)量，創(chuàng)意的獨創(chuàng)性，產(chǎn)品潛在市場的規(guī)模，以及創(chuàng)意解決某個特定問題的程度。

　　學生們總共提出了443個創(chuàng)意——其中包括能減少桶內(nèi)垃圾氣味的垃圾桶，擁有內(nèi)置過濾系統(tǒng)的水瓶，以及能讓人們在雨中閱讀的防水產(chǎn)品。

　　讓學生們參與的實驗結果表明，拼合程序產(chǎn)生的創(chuàng)意的平均質(zhì)量，比通過團隊群體討論模式所產(chǎn)生的創(chuàng)意的質(zhì)量，高出30個百分點。拼合程序所產(chǎn)生的創(chuàng)意數(shù)量，是傳統(tǒng)方法所產(chǎn)生的創(chuàng)意數(shù)量的三倍。此外，通過拼合程序產(chǎn)生的五個最佳創(chuàng)意的質(zhì)量等級也更高。

　　這表明，“就創(chuàng)新而言，只是檢查創(chuàng)意的平均質(zhì)量，而不是評估最佳創(chuàng)意的質(zhì)量，很可能會削弱拼合方式的好處。”

　　特爾維施認為，個人通過頭腦風暴過程所產(chǎn)生的大量想法是非常有價值的想法，這些想法千萬不要“因為群體動力而被過早扼殺。對公司來說，你的初始想法是非常重要的，因為它們是你沒有任何偏見的觀點。”

　　然而現(xiàn)實卻有不同。“人們之所以喜歡設立一個程序，是因為他們知道，這樣的程序是公正的。然而，在典型的群體討論會議上，這樣的程序并不公正，每個人都很清楚：老板總是對的。”特爾維施認為，那些試圖將創(chuàng)新思想融入企業(yè)文化的企業(yè)領導者，可以從用于產(chǎn)生和評估創(chuàng)意的組織結構和其中的錯綜復雜關系中學到很多東西。

　　設立組織結構并不會取代員工的創(chuàng)造力，也不會遏制員工的創(chuàng)造力。事實上，這么做的目的在于建立一個有助于獲取人們最佳想法的創(chuàng)意產(chǎn)生程序。“我們發(fā)現(xiàn)，在創(chuàng)意產(chǎn)生的早期階段，為員工提出非常明確的指導方針——比如，‘星期三之前提出至少10個想法，并將這些想法提交上來。’——可以確保團隊的所有成員都有所貢獻，而且可以確保他們?yōu)榻鉀Q問題付出足夠的原創(chuàng)能量(creative energy)。”

　　自我檢查和積聚

　　在基于團隊的群體討論過程中，人們之所以不太愿意提出沒有任何偏見的想法有幾個理由。員工可能會先行審查自己的創(chuàng)意，以便與現(xiàn)狀保持一致，此外，這樣做還可以避免觸怒上司。讓幾個人聚集在一個房間中，必然會發(fā)生很多交流，如果每個人都說出自己的想法，那么，每個人與他人分享自己創(chuàng)意的時間也就較短了。另外，有些人可能不會去縝密思考某個問題，因為他們樂見他人勇挑重擔。

　　“我們與之抗爭的是美國的商業(yè)模式，這是一種認為每個人都富有創(chuàng)造力的模式，可是，事實并非如此。”特爾維施談到。“我們發(fā)現(xiàn)，人們的創(chuàng)意水平存在著巨大的差異，我們必須要直面這個問題。”

　　除了創(chuàng)意的質(zhì)量之外，研究者還想評估群體動力的一個傾向，他們認為，這個傾向為創(chuàng)新設置了障礙，這個傾向就是“積聚”(build-up)，也就是人們提出相似創(chuàng)意——與已經(jīng)有人提出、而且已被群體接受的創(chuàng)意相似的創(chuàng)意——的傾向。他們發(fā)現(xiàn)，從統(tǒng)計學的角度而言，圍繞其他創(chuàng)意提出的創(chuàng)意，并不比任何未經(jīng)事先考慮的創(chuàng)意更好。

　　特爾維施認為，“‘積聚’是一種社會規(guī)范，它表明，你傾聽了他人的想法。如果一個群體正在處理一個已經(jīng)被擺到桌面上來的創(chuàng)意，那么，你就會對提出自己的議程心存疑慮，因為你可能被人視為自私的人，而且沒有團隊精神。因此，你就會基于正在被討論的創(chuàng)意提出自己的想法。”

　　但是，這種想法會導致團隊遠離“創(chuàng)意無限”的思維方式，而一種新產(chǎn)品的開發(fā)以及我們未曾見過的工藝流程的制訂，恰恰是這種創(chuàng)意無限式思考的成果。“結果，我們不是探求廣闊的范疇，而是都在小圈子里打轉轉。”特爾維施談到。“就創(chuàng)新而言，差異是你的朋友。你應該渴求稀奇古怪的東西，因為即便你不喜歡那些想法，你也承受不起拒絕那些創(chuàng)意的后果?？扇绻阒皇且蕾嚾后w規(guī)范，那么，群體就會扼殺差異。”