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  2013年10月03日    銷售與管理      
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  未來領跑者真正需要的卻是某些獨處的時間。

  要想提出下一代iPad、亞馬遜(Amazon)以及Facebook的創(chuàng)意,潛在的創(chuàng)新者需要的最后一個步驟就應該是“群體討論”(group brainstorm)(也稱為“群體頭腦風暴”)的環(huán)節(jié)了。然而,沃頓商學院的全新研究成果則表明,未來領跑者真正需要的卻是某些獨處的時間。

  沃頓商學院教授克里斯蒂安?特爾維施和卡爾?尤里奇認為,“群體動力”(group dynamics)(也稱為“團體動力”)是試圖開發(fā)出獨一無二的新產(chǎn)品、開辟節(jié)約資金的獨特途徑以及制訂與眾不同市場營銷戰(zhàn)略的那些企業(yè)的敵人。

  二人和歐洲工商管理學院教授卡蘭?基洛特拉發(fā)現(xiàn),比起單純的團隊導向型群體討論來,一種“拼合程序”(hybrid process)所產(chǎn)生的創(chuàng)意數(shù)量更多,而且創(chuàng)意的質(zhì)量也更好。在這種拼合程序中,人們在與同事討論自己的創(chuàng)意之前,有一段時間要對自己的創(chuàng)意進行頭腦風暴。此外,三人還認為,對致力于創(chuàng)新的公司來說,更重要的是,這種拼合程序產(chǎn)生的絕佳創(chuàng)意,比傳統(tǒng)模式產(chǎn)生的最佳創(chuàng)意更好。

  “談到創(chuàng)新,重要的卻并不是獲取很多還不錯的創(chuàng)意,而是得到一個或者兩個優(yōu)異異常的新想法。這才是創(chuàng)新的全部意義所在。”特爾維施指出。

  “評估部分的工作是至關重要的。不管我們采用哪種群體討論程序——無論是團隊的群體討論方式,還是拼合模式——人們在評估階段的表現(xiàn)都比我們希望看到的要糟糕得多。”特爾維施談到。“如果你無法認識到某個創(chuàng)意有多么出色,那么,提出多么絕妙的創(chuàng)意也沒用。”

  “老板總是對的”

  為了幫助測試兩種群體討論的效用,研究者從賓夕法尼亞大學招募了44位學生,并將他們分成四人一組,并要求他們分別采用拼合群體討論程序和團隊群體討論程序,為一家假想的運動和健身產(chǎn)品制造商,以及一家假想的家用產(chǎn)品制造商,提出有利于學生使用的新產(chǎn)品的概念。

  研究者給團隊30分鐘時間,讓他們采用傳統(tǒng)的群體討論方式集思廣益。為了測試拼合模式的效能,研究者讓受試者獨自花10分鐘的時間,先行提出并評估各自的創(chuàng)意,之后,再用20分鐘的時間集體討論這些想法。

  兩種模式所產(chǎn)生的創(chuàng)意會得到獨立的評估,評估由三個各自獨立的評估小組進行,他們要評估的指標包括:產(chǎn)品創(chuàng)意的商業(yè)價值,對潛在消費者的吸引力,實際制造這些產(chǎn)品可行性的總體質(zhì)量,創(chuàng)意的獨創(chuàng)性,產(chǎn)品潛在市場的規(guī)模,以及創(chuàng)意解決某個特定問題的程度。

  學生們總共提出了443個創(chuàng)意——其中包括能減少桶內(nèi)垃圾氣味的垃圾桶,擁有內(nèi)置過濾系統(tǒng)的水瓶,以及能讓人們在雨中閱讀的防水產(chǎn)品。

  讓學生們參與的實驗結果表明,拼合程序產(chǎn)生的創(chuàng)意的平均質(zhì)量,比通過團隊群體討論模式所產(chǎn)生的創(chuàng)意的質(zhì)量,高出30個百分點。拼合程序所產(chǎn)生的創(chuàng)意數(shù)量,是傳統(tǒng)方法所產(chǎn)生的創(chuàng)意數(shù)量的三倍。此外,通過拼合程序產(chǎn)生的五個最佳創(chuàng)意的質(zhì)量等級也更高。

  這表明,“就創(chuàng)新而言,只是檢查創(chuàng)意的平均質(zhì)量,而不是評估最佳創(chuàng)意的質(zhì)量,很可能會削弱拼合方式的好處。”

  特爾維施認為,個人通過頭腦風暴過程所產(chǎn)生的大量想法是非常有價值的想法,這些想法千萬不要“因為群體動力而被過早扼殺。對公司來說,你的初始想法是非常重要的,因為它們是你沒有任何偏見的觀點。”

  然而現(xiàn)實卻有不同。“人們之所以喜歡設立一個程序,是因為他們知道,這樣的程序是公正的。然而,在典型的群體討論會議上,這樣的程序并不公正,每個人都很清楚:老板總是對的。”特爾維施認為,那些試圖將創(chuàng)新思想融入企業(yè)文化的企業(yè)領導者,可以從用于產(chǎn)生和評估創(chuàng)意的組織結構和其中的錯綜復雜關系中學到很多東西。

  設立組織結構并不會取代員工的創(chuàng)造力,也不會遏制員工的創(chuàng)造力。事實上,這么做的目的在于建立一個有助于獲取人們最佳想法的創(chuàng)意產(chǎn)生程序。“我們發(fā)現(xiàn),在創(chuàng)意產(chǎn)生的早期階段,為員工提出非常明確的指導方針——比如,‘星期三之前提出至少10個想法,并將這些想法提交上來。’——可以確保團隊的所有成員都有所貢獻,而且可以確保他們?yōu)榻鉀Q問題付出足夠的原創(chuàng)能量(creative energy)。”

  自我檢查和積聚

  在基于團隊的群體討論過程中,人們之所以不太愿意提出沒有任何偏見的想法有幾個理由。員工可能會先行審查自己的創(chuàng)意,以便與現(xiàn)狀保持一致,此外,這樣做還可以避免觸怒上司。讓幾個人聚集在一個房間中,必然會發(fā)生很多交流,如果每個人都說出自己的想法,那么,每個人與他人分享自己創(chuàng)意的時間也就較短了。另外,有些人可能不會去縝密思考某個問題,因為他們樂見他人勇挑重擔。

  “我們與之抗爭的是美國的商業(yè)模式,這是一種認為每個人都富有創(chuàng)造力的模式,可是,事實并非如此。”特爾維施談到。“我們發(fā)現(xiàn),人們的創(chuàng)意水平存在著巨大的差異,我們必須要直面這個問題。”

  除了創(chuàng)意的質(zhì)量之外,研究者還想評估群體動力的一個傾向,他們認為,這個傾向為創(chuàng)新設置了障礙,這個傾向就是“積聚”(build-up),也就是人們提出相似創(chuàng)意——與已經(jīng)有人提出、而且已被群體接受的創(chuàng)意相似的創(chuàng)意——的傾向。他們發(fā)現(xiàn),從統(tǒng)計學的角度而言,圍繞其他創(chuàng)意提出的創(chuàng)意,并不比任何未經(jīng)事先考慮的創(chuàng)意更好。

  特爾維施認為,“‘積聚’是一種社會規(guī)范,它表明,你傾聽了他人的想法。如果一個群體正在處理一個已經(jīng)被擺到桌面上來的創(chuàng)意,那么,你就會對提出自己的議程心存疑慮,因為你可能被人視為自私的人,而且沒有團隊精神。因此,你就會基于正在被討論的創(chuàng)意提出自己的想法。”

  但是,這種想法會導致團隊遠離“創(chuàng)意無限”的思維方式,而一種新產(chǎn)品的開發(fā)以及我們未曾見過的工藝流程的制訂,恰恰是這種創(chuàng)意無限式思考的成果。“結果,我們不是探求廣闊的范疇,而是都在小圈子里打轉轉。”特爾維施談到。“就創(chuàng)新而言,差異是你的朋友。你應該渴求稀奇古怪的東西,因為即便你不喜歡那些想法,你也承受不起拒絕那些創(chuàng)意的后果??扇绻阒皇且蕾嚾后w規(guī)范,那么,群體就會扼殺差異。”
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