20世紀(jì)90年代，伴隨賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向買方市場(chǎng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇以及社會(huì)變化之急劇，工業(yè)化時(shí)代的精髓——亞當(dāng)·斯密的勞動(dòng)分工原理和艾爾弗雷德·斯隆的管理控制和會(huì)計(jì)責(zé)任的負(fù)面效應(yīng)日益顯現(xiàn)出來(lái)。

　　專業(yè)化分工把整個(gè)業(yè)務(wù)流程分割得七零八散，這大大遏制了企業(yè)內(nèi)的革新和創(chuàng)造性，從而使自身凝固化。公司由各個(gè)職能部門或中間機(jī)構(gòu)、直屬分支機(jī)構(gòu)組成，它們?nèi)几鶕?jù)一個(gè)流程的一個(gè)個(gè)狹隘片段設(shè)置，參與某一工作流程的各個(gè)工作人員都把其目光向內(nèi)看，注意自己的小單位；向上看，注意其頭頭；而沒有一個(gè)人把其目光向外看，關(guān)注客戶。結(jié)果，美國(guó)企業(yè)界變得：機(jī)制不靈活；不以顧客作為各項(xiàng)工作的中心；重活動(dòng)，輕結(jié)果；官僚主義的麻木不仁；因循守舊，缺乏創(chuàng)新；極高的間接管理費(fèi)用。也就在此時(shí)，20世紀(jì)90年代初，“企業(yè)再造”這一股管理風(fēng)潮刮遍了美國(guó)企業(yè)界，其完整名稱為“企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造”。

　　詹姆斯·錢皮如此解釋“企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造”，“所有的工作活動(dòng)分為三種類型：增值的工作，即顧客愿意為此付錢，包括為顧客創(chuàng)造所需貨物與服務(wù)的所有活動(dòng)；非增值工作，不為顧客創(chuàng)造價(jià)值，但為了增值的工作得以完成，它不可缺少。它是一種粘合劑，將各種常規(guī)流程中的增值工作結(jié)合在一起，包括所有行政性管理工作——報(bào)告、檢查、監(jiān)督、控制、審查和聯(lián)絡(luò)，他們是常規(guī)流程所必須，但它也是誤差、拖延、僵化、刻板的根源；浪費(fèi)性工作，既不增值也無(wú)助于增值的工作，這需要被徹底消除。”而“企業(yè)再造”即是消除“浪費(fèi)”，并盡可能扔掉那些流程中的非增值工作，但前提是不影響增值工作的進(jìn)行。

　　真正再造成功的企業(yè)會(huì)達(dá)到這樣的效果，“即使當(dāng)一個(gè)人無(wú)法執(zhí)行一個(gè)完整流程時(shí)，仍然有可能使每一個(gè)參與該流程的人全面地理解該流程并關(guān)注它的結(jié)果。簡(jiǎn)而言之，以流程為中心，通過為那些從事增值工作的人創(chuàng)造更大的工作職位，消除了非增值工作的必要性。”

　　“再造”并不是一件容易的事，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，在進(jìn)行再造的公司中，大約有50％至70％沒有取得預(yù)期效果。那么一家企業(yè)究竟如何才能真正成功實(shí)現(xiàn)再造呢？在詹姆斯·錢皮看來(lái)，要想成功，至少必須做好三方面工作：第一、重新設(shè)計(jì)出新的業(yè)務(wù)流程；第二、組織一個(gè)富有層次性的再造團(tuán)隊(duì)；第三，打破傳統(tǒng)思維，正確看待和應(yīng)用強(qiáng)大的信息技術(shù)。

　　重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程

　　企業(yè)再造的對(duì)象不是組織機(jī)構(gòu)，而是業(yè)務(wù)流程。公司要再造的不是他們的銷售和生產(chǎn)制造部門，而是這些部門的人員所做的工作。要尋找到再造機(jī)會(huì)，首先要構(gòu)思出組織的業(yè)務(wù)流程圖，也許并不需要幾個(gè)月時(shí)間，但它的確讓人頭疼，因?yàn)檫@需要人們打破組織機(jī)構(gòu)的隔閡進(jìn)行思考。在一家公司里業(yè)務(wù)流程和自然形成的業(yè)務(wù)活動(dòng)相對(duì)應(yīng)，但由于人們平常想到的是各個(gè)部門而不是他們參與的流程，因此業(yè)務(wù)流程無(wú)形亦無(wú)名。處理一項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的最好方法是，給各個(gè)流程賦予一個(gè)名稱以說明一項(xiàng)業(yè)務(wù)從開頭到完成的各個(gè)階段，名稱包括從開始到結(jié)束的所有工作。如：新產(chǎn)品開發(fā)流程——從概念到樣品；銷售流程——從預(yù)期到訂貨；執(zhí)行訂單流程——從訂單到支付貨款。一個(gè)公司的主要業(yè)務(wù)流程有：戰(zhàn)略制定、產(chǎn)品開發(fā)、為客戶收購(gòu)設(shè)計(jì)和服務(wù)、制造能力開發(fā)以及執(zhí)行訂單，一般而言，一個(gè)公司的主要業(yè)務(wù)流程不超過10種。

　　一旦把各個(gè)流程區(qū)分出來(lái)，繪出圖標(biāo)，就要決定哪些流程需要再造。沒有一家公司能夠同時(shí)再造所有的第一層次的業(yè)務(wù)流程。公司為更好做出選擇，通常使用三條標(biāo)準(zhǔn)。第一是機(jī)能失調(diào)：哪些流程的問題最嚴(yán)重？第二是重要性：哪些流程對(duì)公司客戶的影響最大？第三可行性：哪些流程目前進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，最有可能成功？在尋找機(jī)能失調(diào)的流程時(shí)，最顯而易見需要考慮的流程是公司主管人員早就感受頭疼的流程，如果產(chǎn)品開發(fā)流程在5年內(nèi)沒有搞出一種產(chǎn)品，就可以大膽宣告其已失效。

　　而一旦選定了要進(jìn)行再造的流程，接下去并不是進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，而是“了解”正在著手再造的業(yè)務(wù)流程。需要注意的是，傳統(tǒng)的流程分析方法，是把投入和產(chǎn)出作為已知數(shù)，而且純粹在流程自身范圍內(nèi)去衡量和檢查流程運(yùn)行狀況，但“了解”流程則相反，不作任何假定。了解一種流程的最佳著手點(diǎn)是客戶，而收集客戶信息的最好方法是，觀察他們做什么，如果再造小組的成員親自去做，那就更好。不過觀察也好，親身參與也罷，都不可能使再造小組在幾天或幾個(gè)星期之后就變成專家，但卻能使他們擺脫原有經(jīng)驗(yàn)的束縛而知道什么重要，什么不重要。再造小組成員不僅聽取別人介紹情況，而且還親臨客戶現(xiàn)場(chǎng)，這能擴(kuò)大視野，甚至了解到客戶自己都視而不見的信息。關(guān)鍵不是要學(xué)會(huì)如何去做客戶的工作，而是要了解客戶的業(yè)務(wù)——以便找出想法和主意。

　　再造小組一旦了解了客戶需求后，下一步就是了解現(xiàn)行流程能提供什么。這么做的目的并不在于了解現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程是如何運(yùn)行的，而是要了解現(xiàn)行流程的內(nèi)容及其由來(lái)，這是因?yàn)樵僭煨〗M在重新設(shè)計(jì)流程時(shí)關(guān)心流程的內(nèi)容甚于關(guān)心現(xiàn)行流程是如何運(yùn)行的。了解了流程內(nèi)容及其由來(lái)后，再造小組便能在一張白紙上進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。

　　重新設(shè)計(jì)是整個(gè)流程再造中最富有創(chuàng)造性的一部分工作。這部分工作最需要想象力、歸納的思維方法和狂熱的執(zhí)著。在重新設(shè)計(jì)流程時(shí)，再造小組應(yīng)該摒棄他們熟悉的東西，尋求驚人之舉。重新設(shè)計(jì)要求再造小組成員，特別是局內(nèi)人，暫時(shí)中止對(duì)現(xiàn)有規(guī)則和步驟的信奉，并暫時(shí)放棄其原有的職業(yè)自豪感。而在重新設(shè)計(jì)時(shí)，參與者最好能持有以下科學(xué)態(tài)度：1、你無(wú)需成為一名專家以重新設(shè)計(jì)一個(gè)流程；2、可以作為一名局外人提供協(xié)助；3、必須拋棄先入之見；4、從客戶角度來(lái)觀察事物非常重要；5、對(duì)現(xiàn)行流程不必了解太多；6、想出美妙的主意不是太難的事；7、重新設(shè)計(jì)這項(xiàng)工作能夠成為一種樂趣。

　　組建富有層次性的再造團(tuán)隊(duì)

　　公司本身并不能再造流程，流程再造需要由公司里的人來(lái)實(shí)施。公司如何挑選和組織真正實(shí)施再造的人乃是再造取得成功的關(guān)鍵。錢皮表示，在與一些正在進(jìn)行再造的公司一起工作時(shí)，發(fā)現(xiàn)下列角色在再造過程中冒出來(lái)，有的角色鮮明獨(dú)特，有的則結(jié)合了各種特點(diǎn)。

　　領(lǐng)導(dǎo)人——有權(quán)批準(zhǔn)和發(fā)動(dòng)整個(gè)再造高級(jí)主管人員，這一角色至關(guān)重要。

　　流程主持人——負(fù)責(zé)一個(gè)特定流程及再造工作的管理人員。

　　再造小組——由若干名致力于某個(gè)特定流程再造的個(gè)人組成的小組。他們調(diào)查研究現(xiàn)行流程存在的問題并監(jiān)督流程的重新設(shè)計(jì)及貫徹實(shí)施。

　　指導(dǎo)委員會(huì)——一個(gè)由若干名高級(jí)經(jīng)理組成的決策機(jī)構(gòu)，策劃本公司的總的再造策略并監(jiān)督再造進(jìn)度。

　　再造總管——公司內(nèi)負(fù)責(zé)制訂再造的方式方法和手段的人，同時(shí)負(fù)責(zé)公司內(nèi)各個(gè)分散的再造項(xiàng)目的協(xié)調(diào)的工作。

　　在理想的環(huán)境中這些人之間的關(guān)系應(yīng)該是這樣的：領(lǐng)導(dǎo)人任命流程主持人，流程主持人在再造總管的幫助和指導(dǎo)委員會(huì)的支持下召集流程再造小組進(jìn)行流程再造。

　　信息技術(shù)，福兮？禍兮？

　　如果一家公司把技術(shù)和自動(dòng)化等同起來(lái)，他不可能進(jìn)行變革；如果一家公司先需要你找問題的所在，然后再去找解決問題的技術(shù)，它也不可能變革。信息技術(shù)在企業(yè)再造中起著至關(guān)重要的作用，但這種作用容易被不恰當(dāng)?shù)乩?。?dāng)今最新的信息技術(shù)是任何再造努力的一部分，但就像人們常常談到的僅僅增加經(jīng)費(fèi)解決不了政府問題一樣，僅僅用計(jì)算機(jī)對(duì)付當(dāng)前存在的企業(yè)經(jīng)營(yíng)問題不會(huì)使企業(yè)獲得再造。實(shí)際上，技術(shù)利用不當(dāng)會(huì)強(qiáng)化舊的思維方式和行為模式，還會(huì)阻礙再造的進(jìn)行。

　　要了解現(xiàn)代信息技術(shù)的潛在力量并認(rèn)識(shí)到其應(yīng)用價(jià)值，需要公司運(yùn)用一種企業(yè)界人士通常不熟悉的思維方法，而這種思維方法可能會(huì)使企業(yè)界人士感到不甚舒服。大多數(shù)主管人員和管理人員知道用演繹法去思考問題，那就是他們擅長(zhǎng)于先確定問題和問題的范圍，然后尋找解決問題的各種不同方法并對(duì)它們進(jìn)行評(píng)估。但是，把信息技術(shù)應(yīng)用于企業(yè)再造則需要用歸納法思維——即首先要能物色到一種強(qiáng)有力的解決辦法，然后再去尋找它能解決哪些問題，而有些問題，公司甚至茫然無(wú)知。

　　福特汽車公司的管理人員原先以為他們的問題是要找出一種能用更少人力、更快地處理供貨商開出的發(fā)票的方法，后來(lái)他們找到了一種解決辦法，使公司根本不需要去處理發(fā)票；國(guó)際商用機(jī)器信用公司的主管人員原先認(rèn)為他們的問題是怎樣提高各個(gè)不同的專門人員小組之間的信息傳遞速度，結(jié)果是，信息技術(shù)使該公司取消了各個(gè)專家小組，以致一點(diǎn)也無(wú)需再在他們之間傳遞信息；柯達(dá)公司原先認(rèn)為它們的問題在于促使設(shè)計(jì)人員加快自己的工作進(jìn)度，以便讓下一道的設(shè)計(jì)工作能早日啟動(dòng)，采用了信息技術(shù)后，實(shí)際上消除了按照先后順序進(jìn)行設(shè)計(jì)的必要性。

　　大多數(shù)公司在技術(shù)看法上犯有一個(gè)根本錯(cuò)誤，那就是他們通過目前的工作流程的透鏡來(lái)看待技術(shù)。它們提出的問題是，“我們?cè)鯓硬拍芾眠@些新技術(shù)的潛力來(lái)加強(qiáng)、革新或改進(jìn)我們現(xiàn)有工作？”其實(shí)，它們提出的問題應(yīng)該是，“我們?cè)鯓硬拍芾眉夹g(shù)，使我們能做過去所未曾做的事？”再造是發(fā)掘利用技術(shù)的最新能力來(lái)爭(zhēng)取達(dá)到嶄新目標(biāo)，再造的最艱巨任務(wù)不是認(rèn)識(shí)人們已經(jīng)熟悉的技術(shù)，而是認(rèn)識(shí)新技術(shù)巨頭們尚未了解的新潛力。

　　用演繹法去思考技術(shù)，不僅會(huì)導(dǎo)致人們忽視有關(guān)技術(shù)的真正重要意義，還會(huì)使他們滿足于現(xiàn)有技術(shù)，對(duì)技術(shù)的無(wú)足輕重且無(wú)意義的應(yīng)用感到興奮。在電話初期，許多人認(rèn)為電話的最大潛在功能是減少農(nóng)婦的寂寞。托馬斯·愛迪生認(rèn)為他發(fā)明的留聲機(jī)的價(jià)值是能夠記錄“垂死的紳士”的臨終遺囑。詹姆斯·錢皮說，“實(shí)際上，打破陳規(guī)是指我們建議人們?cè)谠僭鞓I(yè)務(wù)流程時(shí)怎樣學(xué)會(huì)用歸納法去思考技術(shù)問題，先去尋找公司利用技術(shù)后有可能打破的那些由來(lái)已久的規(guī)則，再去找出打破陳規(guī)后可能出現(xiàn)的新的商業(yè)機(jī)會(huì)。”

　　綜上所述，如果一個(gè)企業(yè)能在以上三方面都力求做到完美，只是偶爾犯一些無(wú)關(guān)緊要的小錯(cuò)誤，那么你就非常有可能獲得成功。所謂“福兮禍之所倚，禍兮福之所伏”，企業(yè)再造過程注定充滿坎坷，作為企業(yè)再造中的每位參與者，都應(yīng)做好打一場(chǎng)“持久戰(zhàn)”的準(zhǔn)備。