近日，一次最靠譜的謠言，讓家樂福賺足了眼球。10月7日，英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志稱：家樂福集團(tuán)的大股東打算出售亞洲、拉美業(yè)務(wù)給沃爾瑪，并準(zhǔn)備退出中國市場。這則消息一時(shí)讓人難以相信，但它卻出自向來嚴(yán)肅而客觀的《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志，而非街頭小報(bào)。壞消息總是不脛而走，人們也從來就不相信空穴來風(fēng)。緊接著，我們發(fā)現(xiàn)家樂福這幾年一直處于內(nèi)部兩股勢力爭斗的漩渦中：巴黎總部的新大股東，實(shí)際上由法國LVMH董事長伯納德·阿爾諾所控制的私募基金公司BlueCapital和家樂福的原經(jīng)營管理層，這一并購消息的風(fēng)傳正是雙方爭斗中一方故意走漏的不確定信息。

　　作為事實(shí)上的大股東伯納德·阿爾諾，之所以看上家樂福并不惜血本成為其大股東，是因?yàn)榧覙犯?yōu)質(zhì)的地產(chǎn)資產(chǎn)。全球金融危機(jī)之下，美國房價(jià)大幅下跌，阿爾諾的確需要新資金去止損，以及購買更便宜的地產(chǎn)。套現(xiàn)正在成長的家樂福中國，是個(gè)好主意！何況，最近財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，家樂福中國正在走下坡路——2008年家樂福的“單店銷售額老大”地位被大潤發(fā)所取代；2009年家樂福145家的門店數(shù)，被沃爾瑪?shù)?60家所超越；2009年大潤發(fā)第一季度營業(yè)額達(dá)115.6億元，領(lǐng)先于家樂福的108.6億元。

　　就在收購消息傳出的當(dāng)日，家樂福全球總裁LarsOlofsson（羅旭中）破例發(fā)布澄清函，表示從沒有出售新興市場業(yè)務(wù)的計(jì)劃，中國是家樂福的中長期目標(biāo)。至12月8日，家樂福在2009年開了11家新店，離年初制定的20～22家開店目標(biāo)甚遠(yuǎn)，但家樂福相關(guān)人員卻對(duì)媒體表示，在接下的20天里平均每2天開一家店的任務(wù)“問題不大”。相比之下，老對(duì)手沃爾瑪2009年新開店35家。早期家樂福中國為什么發(fā)展速度如此之快，而現(xiàn)在卻慢了下來？其各個(gè)層面的財(cái)務(wù)指標(biāo)不盡人意，究竟是偶然，還是必然？是否仍將持續(xù)下去？如果持續(xù)下去，為什么？如果不再持續(xù)，原因又何在？

　　曾經(jīng)的黃埔軍校邏輯

　　無論家樂?，F(xiàn)在怎樣，以及未來如何，他曾經(jīng)是中國零售業(yè)黃埔軍校的地位永遠(yuǎn)不會(huì)變。“自由”一直是家樂福文化的核心，家樂福使用各種“工具”，來發(fā)揮主人翁積極性，同樣在早期處于創(chuàng)業(yè)期（1995～1999年）的家樂福中國亦是如此。北大縱橫管理咨詢有限公司合伙人王山告訴《當(dāng)代經(jīng)理人》，早期來中國開拓的家樂福高管并不是一流人才，基本算是“二流人才”的臺(tái)灣人。但這些高管被充分放權(quán)，與沃爾瑪相比，他們自主意識(shí)極強(qiáng)，權(quán)力大責(zé)任亦大，靈活性強(qiáng)。

　　正是在“充分放權(quán)”這一原則之下，當(dāng)時(shí)家樂福中國最基本的管理模式是以店長責(zé)任制為核心的扁平化管理。店長權(quán)力至高無上，在人員和商品政策上有完全自主權(quán)，只是資產(chǎn)和財(cái)務(wù)需受到區(qū)域經(jīng)理和總部的監(jiān)督和指導(dǎo)，換句話說其商業(yè)模式完全由各個(gè)店長在家樂福的基本運(yùn)營理念上自由發(fā)揮。

　　在家樂福“服役”11年，曾做過營運(yùn)和采購店長的張華（化名）表示，當(dāng)時(shí)所采用的是營采合并的商業(yè)模式，各個(gè)分店自負(fù)盈虧，處長和課長擁有相當(dāng)大的商品權(quán)利，一手管理商品采購，一手負(fù)責(zé)門店運(yùn)營。那時(shí)的家樂福提倡的是像管理自己的公司一樣來履行崗位職責(zé)。

　　就這樣，家樂福成了外資零售商的領(lǐng)頭羊，其免費(fèi)停車、新鮮和質(zhì)量、低廉、開架式購物方式等都讓消費(fèi)者大開眼界。1999年，家樂福中國門店數(shù)達(dá)21家，而同期沃爾瑪僅為5家?？偨Y(jié)早期家樂?？焖俣x煌的創(chuàng)業(yè)期，的確有其偶然，亦有其必然。

　　“三把火”的副作用

　　1999年后，隨著門店數(shù)的大幅增加，家樂福慢慢進(jìn)行全國性集中采購來降低商品進(jìn)貨價(jià)格和取得更好交易條件，于是在1999～2002年間家樂福把全國性商品采購集中于總部，緊接著在2002年～2006年于北京、上海、廣州和成都成立MerchandiseUnit，大大增強(qiáng)與區(qū)域供應(yīng)商的談判能力。2006年，家樂福中國區(qū)總裁EricLegros（羅國偉）到任。

　　7年的中央集權(quán)，是家樂福的又一輝煌成果，把全國商品采購收歸中央，區(qū)域商品采購收歸大區(qū)后大大提高了業(yè)績。此時(shí)，要想再次提高業(yè)績，Eric必須尋找新的增長點(diǎn)。于是，“促銷資源”入了Eric的法眼，很快他點(diǎn)起了三把火，顧問公司出身的他擅長以財(cái)務(wù)結(jié)果為導(dǎo)向來思考問題，用組織架構(gòu)、系統(tǒng)和制度來解決問題。雄心勃勃的Eric掀起了家樂福全球都未曾經(jīng)歷的重大變革，最終他的確看到了中國區(qū)業(yè)績的顯著提升，并因此榮升為大中華區(qū)總裁，但卻也埋下了日后難以治愈的后遺癥。

　　門店是零售業(yè)大賣場的單位核心，而門店標(biāo)準(zhǔn)就像產(chǎn)品合格證一般反映著一個(gè)零售商的整體運(yùn)營能力。但近幾年來，家樂福門店標(biāo)準(zhǔn)大幅下降：產(chǎn)品種類不豐富、缺貨現(xiàn)象異常嚴(yán)重、購物環(huán)境太差（夏天不開空調(diào)、燈光太暗等）、顧客主通道上地堆太多、有創(chuàng)意的陳列被取消，前臺(tái)人員服務(wù)質(zhì)量下降等等。

　　12月的第二個(gè)星期五，晚上8：30，記者走進(jìn)北京雙井家樂福，從一樓商場通往二樓超市的電動(dòng)扶梯上，記者未見任何促銷商品。站在扶梯抬頭看，數(shù)片塑料雪花蕭瑟地飄揚(yáng)著，卻沒有靚麗的產(chǎn)品廣告幅，顯出幾分破敗不堪。正納悶之時(shí)，一位家樂福工作人員在扶梯盡頭，毫無表情地拉了一把記者的購物車。二樓的雜貨處區(qū)的主通道上，各排貨架之間的堆頭距離太近，幾乎每座堆頭之下都堆滿了正在拆裝的紙盒箱，阻礙著消費(fèi)者走近貨架挑選自己想要的商品，偌大的超市儼然菜市場。記者停留于雜貨處一家私人經(jīng)營的花店，營業(yè)員討價(jià)還價(jià)，一支從昆明運(yùn)來的“臘梅”要價(jià)65元，記者試著砍價(jià)，居然一口砍到了50元，“這還真是菜市場！”當(dāng)然上述的那些場景并不是真正的Eric變革 所帶來的后遺癥，而只是后遺癥最粗淺而真實(shí)的表現(xiàn)形式，讓我們來還原Eric的三把火：

　　為控制全國促銷資源，第一把“火”是區(qū)域CCU（城市聯(lián)合談判）應(yīng)運(yùn)而生，一改此前變革 成果，由大區(qū)制轉(zhuǎn)型為區(qū)長負(fù)責(zé)制。區(qū)域辦公室增加很多部門，如食品/非食品CCU，價(jià)格市調(diào)部，市場營銷部，區(qū)域收銀經(jīng)理，風(fēng)險(xiǎn)防范經(jīng)理等。在充分挖掘促銷資源而外，人事費(fèi)用大大提高，怎么辦？很快，第二、三把“火”燒了起來。

　　第二把“火”美其名曰“營運(yùn)費(fèi)用優(yōu)化”。張華告訴記者，節(jié)省店內(nèi)人事費(fèi)用項(xiàng)目需要一定的理論基礎(chǔ)和時(shí)間過渡，而營運(yùn)費(fèi)用優(yōu)化能立竿見影。在如火如荼的變革 浪潮中，區(qū)長因中央集權(quán)激勵(lì)都各顯神通地建議各種項(xiàng)目，廣州區(qū)長的“營運(yùn)費(fèi)用優(yōu)化”成為了總部推舉的重點(diǎn)項(xiàng)目，各區(qū)都爭相模仿，如：水電費(fèi)節(jié)省，維保合同的城市集中談判，店內(nèi)廢紙板的額外收入等。“不管過程如何，結(jié)果必須達(dá)到。于是在指標(biāo)的強(qiáng)壓之下，很多門店選擇減少海報(bào)印制數(shù)量，甚至取消免費(fèi)班車。”

　　接踵而至的第三把“火”是團(tuán)隊(duì)組織項(xiàng)目（TeamOrgnizationProjection），簡稱“TOP”。它起源于家樂福烏魯木齊的一個(gè)小項(xiàng)目。2003年家樂福響應(yīng)中央政府號(hào)召，在烏魯木齊開設(shè)第一家店，但單店日營業(yè)額只有10多萬。于是法國店長決定將營業(yè)部門一分為二：一部分管理賣場，一部分管理后臺(tái)倉庫，在日來客數(shù)很少的情況下，無需保留過多員工做精細(xì)化賣場管理，省下一部分人力去清理倉庫和控制訂貨。這一時(shí)期，家樂福門店產(chǎn)生了一個(gè)新職位：BOM，backofficemanager，它的責(zé)任是管理收貨組、訂貨部和倉庫。而前臺(tái)賣場因中國政府允許廠商提供促銷員給各大賣場，一般店內(nèi)不少于400個(gè)促銷員的編制讓店長認(rèn)為前臺(tái)沒有必要放太多員工和管理人員，于是70％的營業(yè)部員工轉(zhuǎn)到后臺(tái)工作。

　　曾在家樂福工作7年，做到處長級(jí)別，并于年初離職的“孤獨(dú)旅人”告訴《當(dāng)代經(jīng)理人》，年?duì)I業(yè)額2～3億的門店，員工總數(shù)從450人左右降到300人；年?duì)I業(yè)額低于2億的門店從原來的300多人降到200人。“早期我開店時(shí)，一個(gè)課是12個(gè)員工、一個(gè)課長、一個(gè)助理；可到2006年開店之后的第5個(gè)月就被砍成4個(gè)員工、一個(gè)課長。”顯而易見，前臺(tái)少了這么多人，門店標(biāo)準(zhǔn)會(huì)是什么樣？！這就是TOP項(xiàng)目的重大成果，削減1％的人事費(fèi)用。

　　單論TOP項(xiàng)目本身而言，它顛覆了家樂福四十年的基本運(yùn)營模式：營運(yùn)的處長、課長、營業(yè)員職責(zé)發(fā)生巨大改變，可謂是零售業(yè)的一大創(chuàng)新。令人嘆息的是，在執(zhí)行的過程中TOP成了減員壓縮成本的工具。張華建議：一、BOM應(yīng)啟用最資深的營運(yùn)處長來管理收貨組、訂貨部和倉庫，因?yàn)樗麄兙哂猩唐坊A(chǔ)的專業(yè)知識(shí)，而且懂得如何管理由三個(gè)部門組成的團(tuán)隊(duì)，而不是從財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)過來的businesscontroller，兩點(diǎn)要素都不具備；二、70％的原營運(yùn)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)到后臺(tái)，前臺(tái)人員突然減少，門店?duì)I運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)下降太快，要想恢復(fù)到原來的門店標(biāo)準(zhǔn)，一定要增加前臺(tái)人員。
 

　　后遺癥紋理

　　“變化”一直是家樂福中國的主題，類似于以上“三把火”的小型項(xiàng)目層出不窮，但總免不了虎頭蛇尾，往往政策正確，一執(zhí)行就“歪七扭八”。這是令家樂福中國高管層直打寒顫的難題，究竟哪出了問題？

　　總結(jié)家樂福中國近十年來的商業(yè)策略，其價(jià)格投資策略方向完全正確，不斷壓縮成本，并把這部分壓縮下來的成本投入到商品低價(jià)中去。但家樂福忘了，真正的低價(jià)形象由三部分組成：一、真正的便宜，在價(jià)格形象中只占40％；二、足夠的一線品牌，如寶潔的洗發(fā)水，雀巢咖啡等關(guān)注價(jià)格的高性價(jià)比，這在價(jià)格形象中占40％；三、有量，有服務(wù)占20％。而家樂福則把真正的便宜當(dāng)成了真正的低價(jià)形象，僅僅關(guān)注了第一條，而忽視了第二、三條。這可從近年來其門店標(biāo)準(zhǔn)大幅下降中了解，其中以費(fèi)用為導(dǎo)向的采購模式與顧客需求有一定沖突時(shí)，為收取費(fèi)用采購部分滯銷單品，降低了貨架空間的利用率。這種有所偏差的態(tài)度不改變，勢必不斷降低新顧客滿意度，也降低老客戶的忠誠度，門店毛利一直處于下降之勢也就在所難免。

　　從組織架構(gòu)上看，自CCU改制以來，家樂福從此由“人治”走向“法治”道路。家樂福中國由扁平化管理模式演變?yōu)榫仃囀焦芾砑軜?gòu)。此種新架構(gòu)雖然防范了少量領(lǐng)導(dǎo)者不敬業(yè)的弊病，組織穩(wěn)定性大大提高，但多數(shù)會(huì)因?yàn)椴僮鞑划?dāng)，內(nèi)耗嚴(yán)重，顯現(xiàn)的就是權(quán)責(zé)不清，事情大家都管，卻無人承擔(dān)具體責(zé)任。

　　從張華處記者了解到，至今，不少“工作職能描述”甚至在一年時(shí)間內(nèi)隨意修改幾次。“去年我剛給處長做評(píng)估的內(nèi)容今年又變化了，很多不屬于處長和課長的責(zé)任隨意地寫進(jìn)評(píng)估表，在我看來這很不嚴(yán)肅。”而在矩陣式管理架構(gòu)中，職能描述極為重要，也是最基本環(huán)節(jié)。另外，在矩陣式架構(gòu)中，高層領(lǐng)導(dǎo)者要平衡好職能經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理之間的權(quán)力。家樂福應(yīng)該把工作嚴(yán)謹(jǐn)、經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員放在總部決策層崗位上，更要力避不懂零售，僅僅精通財(cái)務(wù)的空降兵。因?yàn)樘煨宰杂傻睦霞覙犯Ｈ私?jīng)常變化戰(zhàn)術(shù)，尤其是現(xiàn)今的大區(qū)長、區(qū)長們在早期成長經(jīng)歷中充分發(fā)揮個(gè)人積極性，在對(duì)世事變遷后的具體事務(wù)不了解的情況下喜歡指手畫腳，而門店執(zhí)行因?yàn)槎囝^管理，只能疲于奔命。

　　再則，“自由”文化根深蒂固，在很長一段時(shí)間難以逾越。雖然不久前，“自由”已從家樂福的七大價(jià)值觀中去除。但“自由”這條價(jià)值觀在家樂福40年發(fā)展里舉足輕重，一代又一代家樂福人在自由的熏陶下，擅長單兵作戰(zhàn)，靈活性和創(chuàng)造性是他們最大的優(yōu)點(diǎn)。不可否認(rèn)的是，“自由”實(shí)際上與中央集權(quán)模式變遷有不可調(diào)和的矛盾，因?yàn)樽杂珊蜕⒙?，核心領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)常改變和調(diào)整技術(shù)層面的戰(zhàn)術(shù)，賣場布局以及海報(bào)排版的經(jīng)常性調(diào)整就是明證，如此何以發(fā)揮中央集權(quán)優(yōu)勢？與此同時(shí)，在店長、處長、課長被削減了大部分權(quán)力之后，因?yàn)橹袊?ldquo;人尊權(quán)貴”，很難表達(dá)出自己意見，慢慢形成了“老板滿意，而不是讓顧客滿意”的工作作風(fēng)。久而久之，門店的管理人員自然喪失了創(chuàng)造性，習(xí)慣選擇消極怠工和推諉的工作方式。也就在這十年中，家樂福一改“精英型”管理模式為“防范型”，建立了一整套嚴(yán)格規(guī)章制度，以防范員工不職業(yè)，不敬業(yè)，不誠信。這也是最近2年公司風(fēng)險(xiǎn)防范部的費(fèi)用支出大漲的原因所在。