戰(zhàn)略新品的誕生并非橫空出世，而是需要慢慢孕育，需要適宜的生長土壤。戰(zhàn)略新品的誕生需要什么樣的土壤？要怎樣形成這樣的土壤？志起未來久經(jīng)探索，形成三大成果的智慧課程，可以幫助企業(yè)完成這一跨越。

    近幾年來CBCT志起未來 營銷 集團(tuán)一直在研究一個(gè)問題：入行時(shí)并沒有優(yōu)勢的企業(yè)為什么可以取得巨大成功，做到行業(yè)老大位置，比如寶潔；另一些剛開始在行業(yè)占盡優(yōu)勢的企業(yè)最后反而越來越衰落以致消失，比如摩托羅拉。我們發(fā)現(xiàn)：凡是可以長期生存并取得成功的企業(yè)都具有持續(xù)性創(chuàng)新的能力，而那些逐漸衰退的企業(yè)都不具備持續(xù)性創(chuàng)新能力。

    志起未來認(rèn)為，一些企業(yè)的創(chuàng)新行動(dòng)常常失敗，不是因?yàn)橐恍┲旅募夹g(shù)缺陷，也不是因?yàn)槭袌鰶]有準(zhǔn)備好，而在于負(fù)責(zé)創(chuàng)新業(yè)務(wù)建設(shè)的管理者或部門所具備的能力和所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)不匹配。企業(yè)高管犯這種錯(cuò)誤的原因是：在延續(xù)性情境中帶領(lǐng)企業(yè)取得成功的技能，在創(chuàng)新性增長中卻往往會(huì)將最好的創(chuàng)意扼殺在搖籃中。戰(zhàn)略新品誕生需要組織具備發(fā)展持續(xù)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的能力，需要良好的創(chuàng)新文化土壤。

    經(jīng)過研究和實(shí)踐，志起未來已總結(jié)出了一整套用于企業(yè)判斷自身是否具備創(chuàng)新能力能否實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新性增長、能否成功打造戰(zhàn)略新品的系統(tǒng)方法，并且?guī)椭T多企業(yè)在戰(zhàn)略、營銷、品牌上取得了重要突破！

    志起未來認(rèn)為，要判斷自身是否有能力開發(fā)戰(zhàn)略新品，實(shí)現(xiàn)持續(xù)性增長，企業(yè)首先應(yīng)該先問自己一些問題：你的組織是否有能力實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新性增長？高管在領(lǐng)導(dǎo)新成長業(yè)務(wù)時(shí)所扮演的角色是什么？執(zhí)行層在公司創(chuàng)新中的作用？是否擅長借助外力打破瓶頸完成內(nèi)部更新？

    現(xiàn)在，我們已形成三大成果的智慧課程，可以幫助企業(yè)完成這一跨越：

    你的組織是否有能力實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新性成長

    （創(chuàng)新）“能力”一詞涵蓋范圍甚廣，這個(gè)詞到底意味著什么？志起未來將其分為三個(gè)等級(jí)或三個(gè)因素，可以有助于加深理解。這三個(gè)等級(jí)或因素可用來定義一個(gè)組織勝任的業(yè)務(wù)范圍，即資源、流程和價(jià)值觀。經(jīng)過多年研究，志起未來發(fā)現(xiàn)并總結(jié)出一套用于企業(yè)判斷自身是否具備創(chuàng)新能力，能否實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新性增長的RPV框架（resources,processes,values）。雖然這些術(shù)語需要仔細(xì)定義分析，但志起未來發(fā)現(xiàn)當(dāng)這些詞結(jié)合在一起之后，就能非常有效地評(píng)估一個(gè)組織的能力，判斷其是否能成功推進(jìn)創(chuàng)新性成長。

    資源

    資源是RPV框架三個(gè)因素中最為個(gè)體的。資源包括人員、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌、信息、現(xiàn)金，以及與供應(yīng)商、分銷商、客戶的關(guān)系。資源通常是人或事物——他們可以被雇用、辭退、買賣、折舊或興建。大多數(shù)資源是可見的，而且往往是可以衡量的，所以管理人員可以隨時(shí)對(duì)其價(jià)值進(jìn)行評(píng)估。資源的配置往往也非常靈活，在不同組織之間進(jìn)行轉(zhuǎn)移相對(duì)來說也容易。一家大企業(yè)貢獻(xiàn)卓著的一名工程師可以很快成為新企業(yè)的寶貴資源。針對(duì)電信行業(yè)開發(fā)的技術(shù)可以在醫(yī)療保健行業(yè)體現(xiàn)其價(jià)值。現(xiàn)金則是一種非常靈活的資源。為了成功創(chuàng)建新成長業(yè)務(wù)，人們?cè)诙鄠€(gè)環(huán)節(jié)都要做出選擇，對(duì)資源進(jìn)行最佳配置。

    流程

    在公司將資源投入（勞動(dòng)力、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌、信息、能源以及現(xiàn)金）轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或更大價(jià)值的服務(wù)的過程中，組織也隨之創(chuàng)造了價(jià)值。

人們?cè)趯?shí)現(xiàn)這些轉(zhuǎn)化中的互動(dòng)、協(xié)調(diào)、溝通和決策時(shí)所采用的模式就是流程，流程包括產(chǎn)品的開發(fā)、制造方式和采購、市場研究、預(yù)算、員工發(fā)展，以及補(bǔ)償、資源分配的實(shí)現(xiàn)方法。

    創(chuàng)新管理者在啟動(dòng)新成長業(yè)務(wù)時(shí)，往往會(huì)嘗試使用那些旨在使主流業(yè)務(wù)有效運(yùn)行而設(shè)計(jì)的流程。他們屈服于這種誘惑，因?yàn)樾碌挠螒蜷_始之前，舊的游戲尚未結(jié)束。創(chuàng)新性成長通常需要在市場低端或新型競爭中扎根，而此時(shí)核心業(yè)務(wù)仍是如日中天，在這時(shí)進(jìn)行變革看來愚不可及，遵照一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的流程做事看來更為省心，但通常一個(gè)新投資業(yè)務(wù)失敗的原因就是創(chuàng)建過程中采用了錯(cuò)誤的流程。

    價(jià)值觀

    影響一個(gè)組織能否完成某項(xiàng)任務(wù)的第三類因素是價(jià)值觀。一個(gè)企業(yè)變得越大越復(fù)雜，就越需要高級(jí)管理者學(xué)習(xí) 各級(jí)員工，使之學(xué)會(huì)遵照企業(yè)的戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)模式來自主確定決策優(yōu)先級(jí)。這就是為什么成功的高管會(huì)勞時(shí)費(fèi)力、不厭其煩地建立起明晰的、能夠得到整個(gè)組織的廣泛理解的一致的價(jià)值觀。隨著時(shí)間的推移，一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀必須隨之演變，以符合其成本結(jié)構(gòu)或損益表，因?yàn)槿绻撈髽I(yè)要想生存，員工必須按照企業(yè)的贏利模式優(yōu)先考慮能幫企業(yè)賺錢的業(yè)務(wù)。

    每個(gè)組織上的改變都意味著資源、流程和價(jià)值觀以及這些因素組合的變化?？刂泼糠N類型變化需要的工具是不同的。此外，根基穩(wěn)固的組織通常面臨創(chuàng)造新成長業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)，并需要因此而發(fā)展出不同的資源、流程和價(jià)值觀。

    為戰(zhàn)略新品誕生選擇合適的組織做根基

    RPV框架有助于我們明白為何領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績會(huì)在持續(xù)性創(chuàng)新和破壞性創(chuàng)新這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)上的截然不同。業(yè)界領(lǐng)袖反復(fù)將延續(xù)性技術(shù)引入市場。年復(fù)一年，為取得競爭優(yōu)勢，先入者們引進(jìn)新的改良產(chǎn)品，它們不斷完善技術(shù)潛力的評(píng)價(jià)流程并評(píng)估客戶對(duì)替代的延續(xù)性技術(shù)的需求。換句話說，組織發(fā)展持續(xù)創(chuàng)新的能力，這一能力就體現(xiàn)在流程中。對(duì)延續(xù)性技術(shù)的投資也符合領(lǐng)先企業(yè)的價(jià)值觀，因?yàn)樗兄Z提供更好地或成本更低的產(chǎn)品，從而提升利潤率。

    另一方面，創(chuàng)新性成長總是斷斷續(xù)續(xù)地發(fā)生，沒有一個(gè)企業(yè)家有一個(gè)經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的處理流程。此外，由于破壞性產(chǎn)品單價(jià)較低，毛利潤不高，而且不受大客戶青睞，因此破壞性業(yè)務(wù)不符合領(lǐng)先企業(yè)的價(jià)值觀。先入者擁有諸如工程師、資金和技術(shù)等資源，這些都是在延續(xù)性和破壞性技術(shù)上取得成功所必需的條件，但它們的操作流程和價(jià)值觀構(gòu)成了取得創(chuàng)新性成長成功的絆腳石。

    與此相反，規(guī)模較小的破壞性企業(yè)實(shí)際上在新興的成長市場中更有競爭力。他們?nèi)狈Y源，卻也并不受資源限制。他們的價(jià)值觀符合小市場運(yùn)作規(guī)律，其成本結(jié)構(gòu)允許其在單價(jià)較低的基礎(chǔ)上贏利。其市場調(diào)查和資源分配流程均不太正式，讓管理者能夠不必通過認(rèn)真研究和分析，而直觀地進(jìn)行操作。從不同的角度看，這些優(yōu)勢加起來可能構(gòu)成巨大的機(jī)會(huì)，也可能構(gòu)成迫在眉睫的災(zāi)難。建設(shè)新成長業(yè)務(wù)的高管不能僅僅指派有合適經(jīng)驗(yàn)的管理人員來解決問題。他們必須確保使企業(yè)獲得成功的責(zé)任賦予特定組織，這些組織的操作流程有利于完成需要做的事情，其價(jià)值觀使之能夠優(yōu)先考慮這些活動(dòng)。從理論上說，一個(gè)創(chuàng)新舉措必須與上層組織的流程和價(jià)值觀相符，否則創(chuàng)新無法成功。

    在許多方面，RPV框架是通過任何一種變革管理來思維的方式。

變革涉及創(chuàng)造新資源、新流程或新價(jià)值觀。一家成功的企業(yè)在這些方面能保證極少發(fā)生任何大規(guī)模變化，因?yàn)橥ǔ，F(xiàn)有資源、流程和價(jià)值觀能有效支持已建立的健康發(fā)展的企業(yè)，就像新的資源、流程和價(jià)值觀是支持新企業(yè)所必須的一樣。如果高管們能在創(chuàng)新中停止使用那些放之四海皆準(zhǔn)的流程和政策，就可大大提高增長性投資取得成功的概率。

    上圖提供了一個(gè)框架，以幫助管理人員決定何時(shí)可以利用現(xiàn)有的組織能力，而何時(shí)又應(yīng)創(chuàng)造或獲得新能力來開展新成長業(yè)務(wù)。上圖左邊的縱軸衡量了現(xiàn)有流程，即互動(dòng)、溝通、協(xié)調(diào)和決策模式在組織的使用，這一點(diǎn)確保了新任務(wù)的有效完成。如果上圖下角的指數(shù)匹配良好，項(xiàng)目經(jīng)理可以利用組織的現(xiàn)有程序來協(xié)調(diào)現(xiàn)有職能單位進(jìn)行的工作。如果匹配不了，則需要新流程和新型的團(tuán)隊(duì)互動(dòng)。

    圖中位于下方的橫軸要求管理人員為保證成功評(píng)估組織的價(jià)值觀是否允許為新業(yè)務(wù)配備所需資源。如果符合匹配程度低，那么主流組織的價(jià)值觀將給予該項(xiàng)目低優(yōu)先級(jí)，也就是說，該項(xiàng)目相對(duì)于其 商業(yè)模式 具有潛在破壞性。圖中位于上方的橫軸顯示了一個(gè)意在進(jìn)行某項(xiàng)創(chuàng)新的組織所需的自主度。對(duì)于創(chuàng)新性成長舉措，建立一個(gè)自治的組織，來發(fā)展投資項(xiàng)目并使之走向商業(yè)化，對(duì)成功來說是必不可少的。然而在另一個(gè)極端，如果長期以來匹配程度很高，管理者可以預(yù)期，一個(gè)主流組織的能源和資源會(huì)隨之聚集，因?yàn)樵擁?xiàng)目是可以持續(xù)的。在這種情況下不可能出現(xiàn)內(nèi)部研發(fā)興趣小組或子公司現(xiàn)象。

    圖右側(cè)的縱軸列出了三種組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)可利用其中適合的結(jié)構(gòu)來進(jìn)行開發(fā)或克服現(xiàn)有流程造成的障礙。負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新的開發(fā)團(tuán)隊(duì)可以是重量級(jí)、輕量級(jí)或功能型的。本圖的四個(gè)部分將處理不同種類適應(yīng)度的挑戰(zhàn)和主流組織的流程和價(jià)值觀綜合在一起。Ａ部分表示， 經(jīng)理人 面對(duì)著突破性的延續(xù)性技術(shù)改變，它符合組織的價(jià)值觀，但它給組織帶來不同類型的需要解決的問題，因此需要團(tuán)體和個(gè)人之間有新型的互動(dòng)和協(xié)調(diào)。這種情況下需要一個(gè)重量級(jí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。在Ｂ部分，項(xiàng)目符合公司的流程及價(jià)值觀，新投資項(xiàng)目可以很容易地通過協(xié)調(diào)現(xiàn)有的組織內(nèi)部職能而得到發(fā)展。Ｃ部分是指一種顛覆性的技術(shù)變革，它與組織的現(xiàn)有流程和價(jià)值觀都不相符。為了確保在這種情況下去取得成功，管理者應(yīng)該建立一個(gè)自主性組織。Ｄ部分以特定項(xiàng)目為例，說明與主流相類似的產(chǎn)品和服務(wù)需要在一個(gè)管理成本較低的商業(yè)模式中 銷售 。這些投資項(xiàng)目可以與主要組織的 物流 管理流程達(dá)成杠桿關(guān)系，但是它們的預(yù)算、管理、損益表則是完全不同的。