美國銀行是美國的第三大的銀行,他們選擇Hoshin Kanri技術(shù)和SixSigma來實現(xiàn)業(yè)務流程的優(yōu)化。在達成一致的意見并制定統(tǒng)一的計劃之前，銀行各部門都各自擁有一套流程優(yōu)化的方案，卻根本沒意識到需要與其他部門溝通和整合。因此，新的計劃體系保證了銀行組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)，同時SixSigma的啟動也強化了其核心業(yè)務，并在以后相當長的時期里持續(xù)在美國銀行里發(fā)揮作用。

    2.使用戰(zhàn)略規(guī)劃激發(fā)員工責任感和合作精神

   MEDRAD公司戰(zhàn)略規(guī)劃的兩項主要目標就是強調(diào)合作和責任感。 MEDRAD公司是一個醫(yī)學裝置和使提高能夠并且圖像程序的醫(yī)生服務的領(lǐng)導供給者。MEDRAD公司是一家領(lǐng)先的醫(yī)療設(shè)備制造商，為用戶提供醫(yī)療成像技術(shù)方面的設(shè)備和服務。他們通過績效管理系統(tǒng)將公司戰(zhàn)略目標以瀑布式分解，即將企業(yè)績效與個人績效對應并銜接起來。這種瀑布式的分解過程就驅(qū)使員工必須具備高度的責任心和合作精神。同時，公司還讓員工能夠清晰的認識到有助于自身提高和成長的機會。在績效考核的12項指標中，合作精神和協(xié)調(diào)平衡能力被標定為最高的管理級別。

    3．盡量讓每一位同事參與計劃制定過程

    這是PalmettoGBA最為信奉的一條經(jīng)驗，他是位于南卡羅萊那州的 BlueCrossBlueShield子公司的擁有者。PalmettoGBA堅信并非所有員工對公司早在1998年制定戰(zhàn)略仍保持認同。因此，公司開始向評估管理型組織轉(zhuǎn)型，努力創(chuàng)造一種能夠驅(qū)使整個組織達成共同愿景的戰(zhàn)略。他們在整個公司內(nèi)部以新的合作方式制定計劃，并不斷加入到員工的績效考核指標中。越多員工參與這種新的計劃制定方式，這種計劃也越具備可執(zhí)行性。

    4．獲得每個業(yè)務相關(guān)人員正式的認可

   Siemens醫(yī)療項目組堅信“一致”是至關(guān)重要的，這將保證組織所有成員在目標和策略上達成共識。例如，當Siemens服務事業(yè)部制定商業(yè)戰(zhàn)略時，就在所有業(yè)務線－從業(yè)務單元到各職能部門中達成“一致認可”。在某項流程形成之后，各個區(qū)域的代表將在一份正式協(xié)議上簽名，并且這份協(xié)議將做為其跨國組織間的一項標準執(zhí)行。因此，該協(xié)議是公司的一份正式文件，它將描述某項業(yè)務如何形成，以及為達成其預定目標所必需的工作和職責。

   5．實現(xiàn)3Cs－持續(xù)、溝通和清晰（consistency, communication, andclarity）

   美國郵政局曾被政府行政管理雜志（Government ExecutiveMagazine）描述為" 政府最佳管理的代理人之一"，而美國質(zhì)量協(xié)會（American Society forQuality）也強調(diào)它是所有標準化行業(yè)內(nèi)的最優(yōu)服務部門。對此，美國郵政局將其歸功于戰(zhàn)略制定的某些關(guān)鍵成功因素，例如持續(xù)、溝通和清晰。這意味著他們的成功不是靠“三分鐘熱氣”贏得，而是戰(zhàn)略執(zhí)行的持續(xù)性并逐漸融入企業(yè)文化的結(jié)果。換句話說，這種戰(zhàn)略的執(zhí)行不會由于企業(yè)領(lǐng)導的更換而改變。美國郵政服務還持之以恒的與它的700,000位職員和數(shù)以百萬計客戶進行溝通，最后他們還強調(diào)戰(zhàn)略的清晰性，例如將企業(yè)最終目標以數(shù)字方式清晰的表達出來。