企業(yè)戰(zhàn)略決策一方面是周密的、無(wú)偏見(jiàn)的決策流程，另一方面則是及時(shí)采取行動(dòng)，必須在這二者之間達(dá)成適當(dāng)?shù)钠胶?。盡管并沒(méi)有一種萬(wàn)應(yīng)靈藥，但是，通過(guò)采取切實(shí)的措施，在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)批評(píng)家，維護(hù)思想的多樣性，澄清不同觀點(diǎn)所依據(jù)的基本假設(shè)，以及推動(dòng)在業(yè)務(wù)的輕重緩急之間做出艱難抉擇，都可以為決策提供幫助。

    企業(yè)戰(zhàn)略決策時(shí)，要“平衡偏見(jiàn)”，甚至利用偏見(jiàn)。也就是說(shuō)，要在有效的決策中承認(rèn)、鼓勵(lì)和平衡偏見(jiàn)。管理企業(yè)就是把一個(gè)由特別有才華的人組成的龐雜團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)在一起。這其中有些人曾為成功的企業(yè)工作過(guò)，有些則沒(méi)有。有些人是高級(jí)經(jīng)理，有些人則是個(gè)人貢獻(xiàn)者。每個(gè)人都把源于自己所在領(lǐng)域和自我經(jīng)驗(yàn)的偏見(jiàn)帶到會(huì)議桌上。然而在心理層面上，這些基于經(jīng)驗(yàn)的偏見(jiàn)與如今所關(guān)注的行為偏見(jiàn)或許并沒(méi)有多大不同。很好地平衡會(huì)議中的偏見(jiàn)，并發(fā)現(xiàn)真正有效的決策，更重要的是，要能找到達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)。

    在一些需要做出重大、困難決策的企業(yè)中，可采用一種列“資產(chǎn)負(fù)債表”的方法來(lái)幫助決定是否進(jìn)行新的風(fēng)險(xiǎn)投資。首先，召集一組具有多樣性的人，使參加會(huì)議的人能給出自己的最佳洞見(jiàn)，還可以考慮其他人的想法，而不必去證明自己的正確性，從而封凍自己的觀點(diǎn)。該方法從這一點(diǎn)出發(fā)，利用一張簡(jiǎn)單的“資產(chǎn)負(fù)債表”整理思路，要求參加會(huì)議的每個(gè)人列出正反兩方面的觀點(diǎn)。在開(kāi)始這一流程時(shí)，無(wú)需證明自己觀點(diǎn)的正確性，因此也不必封凍自己的觀點(diǎn)，而是可以給出自己的最佳洞見(jiàn)，并可以考慮其他人的想法。

    毫不奇怪，這些聰明人將會(huì)揭示出許多相同的問(wèn)題。但是，他們對(duì)這些問(wèn)題的重要程度可能看法不一，這取決于他們各自持有的偏見(jiàn)。直到每個(gè)人都發(fā)了言，并將全部“資產(chǎn)負(fù)債表”公諸于眾后，才讓大家亮出底牌。當(dāng)看到大家填寫(xiě)的“資產(chǎn)負(fù)債表”后，領(lǐng)導(dǎo)者的判斷往往會(huì)發(fā)生變化。“資產(chǎn)負(fù)債表”流程減少了許多摩擦，當(dāng)人們積極收集支持自己提案的論據(jù)，而對(duì)不支持自己提案的論據(jù)不屑一顧時(shí)，通常就會(huì)引起這種摩擦。它還向決策小組強(qiáng)調(diào)，每個(gè)與會(huì)者都很聰明，都見(jiàn)多識(shí)廣；這是一個(gè)困難的決策，對(duì)于其他不同的判斷，也有充分的容納空間。

    通過(guò)對(duì)大家的洞見(jiàn)集思廣益，討論就可以重點(diǎn)關(guān)注那些導(dǎo)致產(chǎn)生這些判斷的偏見(jiàn)和假設(shè)。另外一個(gè)好處是，人們開(kāi)始注意到自己的偏見(jiàn)。雖然這種方法聽(tīng)起來(lái)可能比較繁瑣和遲緩，但能夠迅速采取行動(dòng)。原因之一是，從來(lái)不試圖要求決策達(dá)到盡善盡美——具有100％的確定性。只是不能在需要的時(shí)間范圍內(nèi)做到盡善盡美?？偠灾枰獙?duì)每一個(gè)決策進(jìn)行測(cè)試、衡量和改進(jìn)。如果反饋回來(lái)的測(cè)試結(jié)果是積極正面的，就繼續(xù)進(jìn)行下去；如果測(cè)試結(jié)果是消極負(fù)面的，就迅速修正方向。

    創(chuàng)建一種“失敗”并不是錯(cuò)誤答案的企業(yè)文化，其非常簡(jiǎn)單的前提是，A計(jì)劃經(jīng)常會(huì)失敗，因此，需要一種流程，通過(guò)它有條不紊地測(cè)試假設(shè)，以制定一個(gè)效果更好的B計(jì)劃。該流程源于一種認(rèn)知：A計(jì)劃可能是基于有缺陷的假設(shè)而制定的，而且，提出某些改弦更張的問(wèn)題對(duì)于獲得一個(gè)更好的答案是極其重要的。如果不同意這一決策，很可能對(duì)這些關(guān)鍵問(wèn)題有一些不同的假設(shè)，且需要決定哪些假設(shè)更正確。在規(guī)模較大的企業(yè)中，造成這種文化困境的原因是，通常會(huì)有一種感覺(jué)，認(rèn)為A計(jì)劃將會(huì)成功。它經(jīng)過(guò)仔細(xì)分析；它經(jīng)過(guò)審核；它很有活力；它在Excel電子表格上看起來(lái)很棒；它已經(jīng)成為記錄在案，每個(gè)人都必須執(zhí)行的計(jì)劃。

    因此，如果該計(jì)劃是錯(cuò)誤的（經(jīng)常會(huì)如此），那么，它就是一次完敗。這項(xiàng)計(jì)劃已經(jīng)持續(xù)了太長(zhǎng)時(shí)間。已經(jīng)花了太多的錢。已經(jīng)有太多的人為它投入了自己的時(shí)間和精力。在這個(gè)過(guò)程中，許多人的事業(yè)可能會(huì)受到損害。為了創(chuàng)建正確的企業(yè)文化，必須非常清楚，一個(gè)錯(cuò)誤的答案并不是“失敗”，除非這個(gè)錯(cuò)誤被忽視或無(wú)法糾正。

    對(duì)不確定性和模糊性泰然處之是領(lǐng)導(dǎo)人的一種重要特質(zhì)。這并不是說(shuō)，他們要模棱兩可，或者變化無(wú)常，或者不清不楚，而是說(shuō)，他們不能躲在某些非黑即白的概念背后。當(dāng)某些人因?yàn)閷?duì)會(huì)議室里其他人的觀點(diǎn)，或決策可能的走向感到不舒服而停止對(duì)話時(shí)，這通常會(huì)導(dǎo)致一種使最佳創(chuàng)意不再能上傳到最高決策層的企業(yè)文化。

    當(dāng)然，也會(huì)出現(xiàn)各種失誤。事實(shí)上，在任何時(shí)候都可能犯錯(cuò)誤。決策者確實(shí)會(huì)冒險(xiǎn)去增加自己對(duì)失敗努力的承諾，因?yàn)樗麄儗?duì)自己的努力已經(jīng)有了一種情感投入。避免犯錯(cuò)誤的唯一方法就是避免決策（或至少是極少?zèng)Q策）。但是，這樣一來(lái)，企業(yè)就會(huì)逐漸停止發(fā)展。與此相反，應(yīng)該從錯(cuò)誤中汲取教訓(xùn)，并認(rèn)真聽(tīng)取反饋意見(jiàn)。