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  2013年10月03日    價值中國      
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   初創(chuàng)的時候就那么三兩個人,還商量來商量去,老板遲遲不敢做決策,大抵也很難沖出重圍,活到柳暗花明的那天。

    機(jī)遇與風(fēng)險并存,關(guān)鍵時刻老板還是得有這個魄力勇于決策的,甚至在其他人都反對的情況下“一意孤行”。倘若老板做的是慎重的決策,再加上運(yùn)氣也不錯,企業(yè)也就跌跌撞撞的這么做起來了。

    摸爬滾打中,企業(yè)逐漸壯大了,規(guī)模大了,客戶多了,老板一人實(shí)在管不過來,原有的那幾個元老也不夠用了。

    企業(yè)便大力招聘,甚至借助獵頭挖人,各個職能部門慢慢健全了,出現(xiàn)了這個經(jīng)理,那個經(jīng)理。或許根據(jù)需要,還會產(chǎn)生幾位副總。

    但不論企業(yè)里的經(jīng)理、副總有多少個,很多情況下,這企業(yè)里還是老板說了算。盡管嘴巴上沒這么說,但員工們心里還是有數(shù)的。

    “重大”事情還是得老板拿主意,而至于什么是“重大”事情,什么不是“重大”事情,這得看老板的喜好了。

    一人當(dāng)家的企業(yè)風(fēng)險就存在于這里。

    老板一人當(dāng)家,便很難好好的制定決策。

    很多時候,他得靠下屬的一頁紙的報(bào)告來做出決策。而這一頁紙的報(bào)告,很難反應(yīng)事情真實(shí)的情況,這一頁紙的報(bào)告是下屬過濾了的信息,夾雜了下屬隱藏的個人意見。

    還有的時候,老板的決策依據(jù)下屬的“口頭報(bào)告”。

    不論是一頁紙的報(bào)告,還是“口頭報(bào)告”,為了引導(dǎo)老板做決策,下屬對要報(bào)告的內(nèi)容均會予以“處理”,目的是以盡量簡短的詞語,最少的討論,讓老板點(diǎn)頭核準(zhǔn)。

    從這個角度來說,老板被“脅迫”了。

    這種做法更糟糕的結(jié)果是,“私人智囊團(tuán)”的勢力日益膨脹。

    這些人可能是老板的私人助理、秘書、跟隨老板多年的親信,他們看似沒什么實(shí)權(quán),卻實(shí)質(zhì)上影響著老板的決策。

    他們有太多便利的條件跟老板直接溝通,老板也常常樂于“聽取”他們的意見,他們在組織中擁有神秘的權(quán)力。

    他們削弱了一線經(jīng)理人,甚至副總們的職權(quán),重復(fù)了主管的工作,阻隔了經(jīng)理和副總與老板溝通的渠道。

    他們是組織不良的最大病源,形成了親信統(tǒng)治的狀況。

    在很多企業(yè)不是常出現(xiàn)這樣的情況嗎?老板的司機(jī)和秘書是絕對不能得罪的,你可千萬別小看了他們,他們在老板那里說話是有分量的,他們的“權(quán)力”甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了副總們。

    老板倘若一人當(dāng)家,要管的事情自然很多,不免身心疲倦,情急之下很多事情習(xí)慣性的和自己“信得過”的親信商量,讓這些助理、秘書、親信替他拿主意。

    我們先不說這些親信是不是真的忠誠于老板,所出的主意是不是真的為企業(yè)好,還是根本就是在謀己私利,仗著老板的信任,實(shí)則是企業(yè)的蛀蟲。

    就算這些親信們的確是忠心耿耿,但因?yàn)樗麄兯伎技壍木窒?,對管理缺乏深度的理解,考慮問題缺乏戰(zhàn)略思維等等,很有可能是好心辦了壞事。

    而老板由于非常信任甚至依賴他們,致使制定公司決策的重要權(quán)力逐漸落入這些人手中。

    如此組織的風(fēng)氣自然好不到哪里去。

    管你什么職業(yè)經(jīng)理人,管你什么副總,你得不到老板的賞識和“特別”的信任,在員工眼里你不過就是空有虛名而已。

    而那些“私人智囊團(tuán)”,盡管在公司沒有什么實(shí)權(quán),沒有顯赫的職位,卻是大家輪番要拍馬屁的對象。

    組織中充斥著玩弄權(quán)術(shù)的不良風(fēng)氣。

    長期以往,真正的人才都會流失,剩下的都是些奴顏婢膝之輩。

    他們哪顧得上企業(yè)的未來,他們何談忠誠于老板,忠誠于企業(yè)?

    他們看到的都是自己的即得利益。倘若企業(yè)某天遇到什么困難了,陷入困境了,這些人一定跑的比兔子還快。

    到那時,老板則是欲哭無淚了。

    對此,德魯克告訴我們,“公司在創(chuàng)立之初往往‘活在一個人的陰影之下’,但是除非一人當(dāng)家的領(lǐng)導(dǎo)模式逐漸轉(zhuǎn)變成團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)模式,否則公司不可能生存和成長。一人當(dāng)家的觀念違反了所有的經(jīng)驗(yàn)和工作上的要求,成功的公司都不采取這種方式,推行這種制度的公司往往也深陷麻煩之中。”

    “成功的小公司也不例外。他們通常都由兩人小組或三人小組共同擔(dān)負(fù)‘首席執(zhí)行官’的職責(zé)。”

    也就是說,公司最高管理層必須采取團(tuán)隊(duì)方式運(yùn)作。

    通用電氣公司總裁科迪納1953年以“有效的組織結(jié)構(gòu)”為題在哈佛商學(xué)院演講的時候,極力強(qiáng)調(diào)這個觀點(diǎn)(通用電氣公司本身就是在高層采取團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的著名例子)

    他說,“我們認(rèn)為,企業(yè)最高階層應(yīng)該有一些職位和首席執(zhí)行官的職位一樣重要,薪資水準(zhǔn)差不多,而且具有同樣的威望,這是非常重要的事情。”

    除了初創(chuàng)時期以外,一人當(dāng)家模式都行不通。

    那些還在采取“一人當(dāng)家”模式的“成功”企業(yè)的老板們,趕緊組建自己的高層管理團(tuán)隊(duì)吧。

    倘若依舊抱著自己的“皇帝”情結(jié)不放,最后定會令組織深陷麻煩之中。這個結(jié)局顯然是老板們最不愿意看到的。
 

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