良性循環(huán)的企業(yè)與成功

　　一個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)與福祉，與其成員的業(yè)績(jī)與福祉是分不開的。為了給員工提供優(yōu)越的工作和報(bào)酬，企業(yè)必須成功。而要想成功，企業(yè)就需要能干的員工。怎樣對(duì)待員工才能讓企業(yè)和個(gè)人都得到成功？這不是一件容易的事情，它需要遠(yuǎn)見卓識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)力和有技巧的管理。

  當(dāng)企業(yè)珍視和回報(bào)自己的員工，使得員工也致力于做好工作的時(shí)候，雙方就進(jìn)入了一種良性循環(huán)的關(guān)系。通過自己的表現(xiàn)，員工可以推動(dòng)企業(yè)獲得更高的成績(jī)，作為結(jié)果，企業(yè)可以給員工更好的報(bào)酬，吸引和保留能力高的人才。這種良性循環(huán)的關(guān)系其實(shí)是企業(yè)最重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——強(qiáng)大的且難以復(fù)制的積極動(dòng)力和越來越好的業(yè)績(jī)。

　　要想創(chuàng)造和維持與員工這種良性循環(huán)的關(guān)系，絕不僅僅是友善和公平地對(duì)待員工那么簡(jiǎn)單。讓我們看看三個(gè)因正確地對(duì)待員工而取得引人注目的成就的企業(yè)：第一個(gè)是微軟，它因與員工這種良性循環(huán)的關(guān)系，已經(jīng)獲利了數(shù)十年。從20世紀(jì)80年代早期至今，微軟始終是“員工好，公司就好”，員工從事著富有挑戰(zhàn)性的工作，也獲得了世界最好的員工持股回報(bào)。多年來，微軟一直是一個(gè)極具吸引力的工作場(chǎng)所，對(duì)那些才華橫溢的人才來說尤其如此，于是它招收到了許多美國(guó)最優(yōu)秀的軟件工程師和營(yíng)銷主管。

　　西南航空也是一個(gè)連續(xù)幾十年保持與員工良性循環(huán)關(guān)系的企業(yè)。從成立伊始，西南航空就是一個(gè)以人為本的企業(yè)，公司創(chuàng)始人赫伯?凱勒赫從第一天就強(qiáng)調(diào)，公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就是自己的員工。西南航空的成功沒有秘訣，不外乎強(qiáng)調(diào)謹(jǐn)慎選擇人才，為員工打造一個(gè)輕松的工作環(huán)境，給員工自己控制工作和環(huán)境的自由。所有員工都享受利潤(rùn)分紅和持股權(quán)，以及在公司內(nèi)成長(zhǎng)、發(fā)展和晉升的機(jī)會(huì)。通過這種與員工的高質(zhì)量關(guān)系，西南航空收獲的是優(yōu)秀的顧客服務(wù)，在其它主要航空公司常常出現(xiàn)的敵對(duì)勞資關(guān)系，在這里從未出現(xiàn)過。盡管西南航空的絕大部分員工都參加了工會(huì)組織，但他們從來沒有過罷工，而且常被認(rèn)為是最適宜工作的企業(yè)。

　　寶潔公司是另一個(gè)類似的例子。該公司已經(jīng)有100多年的歷史了，近40年來，它做出了許多引人注目的前瞻性努力，通過提倡員工參與，以及在整個(gè)公司上下培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，來建立與員工的良性循環(huán)關(guān)系。寶潔是較早就在制造車間中采用員工參與管理實(shí)踐的企業(yè)。它的員工持股計(jì)劃還將公司所有股票的30%交到員工手中。

　　建設(shè)這種與員工的良性循環(huán)關(guān)系是大部分企業(yè)都可以做到的。發(fā)展這種關(guān)系有一些基本原則，其中最重要和最復(fù)雜的一條，就是打造有效的領(lǐng)導(dǎo)力。

　　建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力品牌

　　與把企業(yè)價(jià)值觀做成品牌一樣，發(fā)展一種“品牌”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是在市場(chǎng)上進(jìn)行差異化的一種有效方法。一種特征鮮明的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在吸引、保留和激勵(lì)合適的人才方面是一個(gè)有力的因素。一個(gè)融入整個(gè)企業(yè)的正面的領(lǐng)導(dǎo)力品牌也可以作為所有已經(jīng)成為或想要成為經(jīng)理人的員工的試金石，指引他們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)行為和技巧上朝向企業(yè)的正確方向。

　　每個(gè)企業(yè)都要發(fā)展自己獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)力品牌，沒有現(xiàn)成的公式來告訴你對(duì)錯(cuò)。但我認(rèn)為：有些原則是應(yīng)該遵循的。其中最為重要的一點(diǎn)是：你的領(lǐng)導(dǎo)力品牌應(yīng)該時(shí)時(shí)刻刻在整個(gè)企業(yè)貫徹，而不應(yīng)是所謂的“情境領(lǐng)導(dǎo)”——根據(jù)具體的工作情境，考慮員工的經(jīng)驗(yàn)、決策的時(shí)間期限、工作的類型等來決定如何管理。在我看來，這些因素對(duì)于管理者的行為多少應(yīng)該有些影響，但更多的情況下情境領(lǐng)導(dǎo)給員工帶來的是混亂和疏遠(yuǎn)。這會(huì)讓員工不能確定自己將受到怎樣的對(duì)待，而這是他們所不希望的。員工希望能夠參與決策，或至少要有知情權(quán)。

　　我認(rèn)為：更聰明的做法是發(fā)展一種基于總體準(zhǔn)則和特征的、適合所有經(jīng)理人和各種領(lǐng)導(dǎo)情境的領(lǐng)導(dǎo)力品牌。例如：通用電氣(GE)在整個(gè)公司推行“4E”領(lǐng)導(dǎo)力，即所有主管都應(yīng)該有充沛的個(gè)人精力(Energy)來迎接和應(yīng)對(duì)變革，有能力創(chuàng)造激勵(lì)(Energizes)別人的環(huán)境，有作出艱難決定的決斷力和鋒芒(Edge)，有不斷執(zhí)行(Execute)的能力。摩托羅拉也把這“4E”作為自己領(lǐng)導(dǎo)力品牌的一部分，但他們加上了第五個(gè)“E”——職業(yè)道德(Ethicaltahavior)。無論是GE還是摩托羅拉，都把領(lǐng)導(dǎo)力品牌作為貫穿企業(yè)上下的信條。

　　培養(yǎng)全員領(lǐng)導(dǎo)力

　　有兩種培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的方式：聚焦高層管理者和全員參與的領(lǐng)導(dǎo)力。傳統(tǒng)的聚焦高層管理者的做法是：首先發(fā)掘出一組表現(xiàn)出高層領(lǐng)導(dǎo)所需技巧和能力的“高潛力”管理人才，這些人才在企業(yè)的各個(gè)職位上不斷調(diào)動(dòng)，獲得關(guān)于公司業(yè)務(wù)的各方面經(jīng)驗(yàn)。少數(shù)幾個(gè)會(huì)被選拔到非常高層的職位，其中一人最終被選為CEO。

　　這種方法被全球的大型企業(yè)使用了幾十年，IBM(行情論壇)、GE和百事公司因?yàn)槌晒κ褂眠@種培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的方法而受到尊敬和模仿。這種培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的方法對(duì)于那些權(quán)力高度集中的、等級(jí)分明的企業(yè)無疑是正確的模式。但是，這種方法并非對(duì)所有的企業(yè)都適用，尤其對(duì)那些想建立與員工良性循環(huán)關(guān)系的企業(yè)更是如此。

　　全員參與的領(lǐng)導(dǎo)力鼓勵(lì)企業(yè)上下的所有員工培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)技巧，擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色和承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。它不是從高層發(fā)掘和推薦一組潛在的領(lǐng)導(dǎo)人，而是通過組織架構(gòu)、工作設(shè)計(jì)和發(fā)展計(jì)劃來為各級(jí)人才成為領(lǐng)導(dǎo)提供機(jī)會(huì)。

　　全員參與的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)如果不是慎重地實(shí)施，也會(huì)導(dǎo)致混亂。領(lǐng)導(dǎo)者需要準(zhǔn)則、制度和大方向來指引他們，但又不能削弱他們的積極性。他們需要空間來運(yùn)作，但他們也需要知道哪些界限沒得到批準(zhǔn)就不能逾越?？傊?，必須達(dá)到一個(gè)平衡，既鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)力的展現(xiàn)，又不會(huì)扼殺它——一個(gè)既緊又松，既褒揚(yáng)主動(dòng)性，又有嚴(yán)格的檢查和平衡的制度。

　　獎(jiǎng)勵(lì)你提倡的領(lǐng)導(dǎo)力

　　企業(yè)有時(shí)會(huì)無意識(shí)中表現(xiàn)出一種兩面性：一方面宣揚(yáng)以人為本的領(lǐng)導(dǎo)力，另一方面卻完全以財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)來評(píng)價(jià)和激勵(lì)經(jīng)理人。這使得經(jīng)理人更加重視基本業(yè)績(jī)指標(biāo)而不是取得這些指標(biāo)的過程。這常常導(dǎo)致許多破壞性的結(jié)果，例如：經(jīng)理人憑借命令式、專斷或懲罰性的領(lǐng)導(dǎo)來取得短期業(yè)績(jī)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式的長(zhǎng)期結(jié)果是可怕的，它會(huì)讓那些優(yōu)秀員工漸行漸遠(yuǎn)，直至離開。

　　現(xiàn)在，“業(yè)績(jī)決定一切”的領(lǐng)導(dǎo)觀念在企業(yè)中越來越常見，這使得經(jīng)理人更加頻繁地轉(zhuǎn)換工作。由于他們行為的負(fù)面效果在他們離開之前往往不會(huì)顯現(xiàn)出來，所以專斷的領(lǐng)導(dǎo)常常不需為自己的管理風(fēng)格承擔(dān)長(zhǎng)期責(zé)任。更多情況下，繼任的經(jīng)理人被前任留下的爛攤子拖向失敗的深淵。

　　變化的環(huán)境，不變的品牌

　　有些管理行為在經(jīng)濟(jì)上升時(shí)期是正確的，但在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期就不適用了。優(yōu)秀的管理者根據(jù)經(jīng)濟(jì)的不同周期調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)行為，但是他們始終堅(jiān)持企業(yè)的基本領(lǐng)導(dǎo)力品牌。

　　例如：在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，應(yīng)該使用所謂的“黃燈領(lǐng)導(dǎo)力”——經(jīng)理人對(duì)于成本控制、新產(chǎn)品投資、尤其是人力資本待遇都要進(jìn)行艱難的決策。如果必須裁員，也要以尊重員工和利于長(zhǎng)期的方式進(jìn)行，讓被裁員工“軟著陸”。

　　艱難時(shí)期一般不是專注成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和未來愿景的時(shí)期，但領(lǐng)導(dǎo)不能完全忽視這些東西。在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)，企業(yè)常常擁有極大機(jī)會(huì)去超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，提升競(jìng)爭(zhēng)地位。例如：在經(jīng)濟(jì)緊張時(shí)期建立新的能力，為顧客提供非凡的服務(wù)來改善與顧客的關(guān)系，并在經(jīng)濟(jì)條件改善時(shí)迅速崛起。

　　總之，為了保持這種良性循環(huán)，企業(yè)無論在何種經(jīng)濟(jì)情況下都不應(yīng)拋棄自己的領(lǐng)導(dǎo)力品牌。當(dāng)環(huán)境變化時(shí)需要改變的，是管理技巧、業(yè)務(wù)實(shí)踐和業(yè)務(wù)模式。