“上善若水，水善利萬物而不爭?！崩献诱J(rèn)為，柔弱勝剛強(qiáng)。處于弱勢而把自己擺在低下的位置，守柔弱之勢、沉心斂氣、辨識先機(jī)、不立危墻之下、化解危機(jī)于未萌，從而達(dá)到不戰(zhàn)而屈人之兵的效果，其境遇反倒比處于強(qiáng)勢地位要好。此“弱”非彼弱，此弱可謂外柔內(nèi)剛、弱于形而強(qiáng)于神，是故柔弱可以勝剛強(qiáng)。所以，儒家、道家都教人不要過剛，過剛則易折。水處在低下的位置，其納入的支流不都是干凈清爽的；降尊紆貴、以退讓求共榮有時也會被誤解、被人視為愚鈍可欺。只有真正悟道、以水德立命的人，才能坦然受之、泰然處之、不計(jì)一時得失，虛懷若谷、延納百川才能成就江河之博大、泰山之高峻。正是在這個意義上，老子說，為社稷主，為天下王，必然要忍辱受詬，最后到達(dá)大道無形的至高階段。

　　古今中外歷史上的“柔弱勝剛強(qiáng)”

　　在中華民族的歷史星河中，秦王嬴政也許是最璀璨的一顆。他13歲即位，39歲稱帝，9年滅了戰(zhàn)國七雄中的其他六個國家，在政治上開創(chuàng)了大一統(tǒng)的文化，經(jīng)濟(jì)上創(chuàng)造了前所未有的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。秦始皇滅六國建立秦王朝、修萬里長城、推行郡縣制、收繳民間兵器、焚書坑儒等等，用的都是強(qiáng)權(quán)，當(dāng)時的秦始皇及其宗室勛親比那些反抗力量不知強(qiáng)大多少倍，于是秦始皇就根據(jù)這種物質(zhì)力量對比下了判斷：秦王朝將憑借強(qiáng)權(quán)力量，永生永世地傳下去。結(jié)果如何呢？“祖龍死而地分”，秦王朝只存在了短短的46年，傳到二世胡亥時就滅亡了。

　　秦王朝短暫的歷史猶如一場壯觀的煙火：從功可強(qiáng)成、名可強(qiáng)就、普天之下惟我獨(dú)尊到陳勝、吳廣揭竿而起，諾大一個秦王朝頃刻之間分崩離析；從強(qiáng)勝到二世而斬，驗(yàn)證了強(qiáng)者易折、“柔弱勝剛強(qiáng)”這個道理。

　　漢高祖劉邦到漢初的幾任皇帝，為我們提供了一個與秦王朝相反的例子。秦末年間的“楚漢相爭”，劉邦最終戰(zhàn)勝“西楚霸王”項(xiàng)羽，將“柔弱勝剛強(qiáng)”演繹得淋漓盡致。但是經(jīng)過秦末的連年征戰(zhàn)，劉邦得到的是一個百業(yè)凋零、百廢待興的戰(zhàn)后殘局。對此，漢高祖劉邦到漢初的幾任皇帝都吸取了秦王朝強(qiáng)權(quán)、暴政的教訓(xùn)，在“清靜無為”的指導(dǎo)思想下，經(jīng)過漢初幾十年的休養(yǎng)生息，終于開創(chuàng)了被司馬遷稱為“德至盛也”的文景之治?！叭崛鮿賱倧?qiáng)”不僅適用于“爭天下”，也同樣適用于“治天下”。

　　曾國藩是中國歷史上最有影響的人物之一，他從湖南一個偏僻的小山村入京赴考，中進(jìn)士留京師后十年七遷，連升十級，37歲任禮部侍郎，官至二品。后又因平定太平天國之亂被封為一等勇毅侯，成為清代以文人而封武侯的第一人。曾國藩在政治、軍事、文化、經(jīng)濟(jì)等各個方面都有令人注目的影響。他將中國古代文人所苦苦追求的“修身養(yǎng)性、齊家治國平天下”作為自己的安身立命之本，全力實(shí)踐之，力求做得盡善盡美。如果說他有所成就，應(yīng)該說，在一定程度上得益于他從申韓之法到老莊之道的一次思想大轉(zhuǎn)彎。

　　曾國藩的一項(xiàng)重要成就是打敗了太平天國。我們知道，太平天國是近代中國最重要的一次農(nóng)民起義，極大地動搖了清王朝的統(tǒng)治，對后來的辛亥革命和新民主主義革命都有重要的影響。太平天國運(yùn)動的失敗有其主客觀原因，我們在這里僅從雙方主觀努力的角度作一簡析。曾國藩率領(lǐng)湘軍征伐太平軍可謂一波三折。創(chuàng)建湘軍之初，曾國藩以程朱理學(xué)為立身之本，對作為友軍的綠營兵和當(dāng)?shù)仄渌駡F(tuán)武裝的無能嗤之以鼻，認(rèn)為治亂需用重法。這樣一來，開罪了當(dāng)?shù)氐墓偌澓推渌?zhèn)壓太平軍的武裝力量。在缺乏軍需供給和友軍支援的情況下，湘軍作戰(zhàn)時總是孤軍深入，被石達(dá)開打敗了三次。曾國藩在帶兵四年后，被咸豐皇帝以父喪守制的名義趕回了老家。父喪、軍事失利、官場傾扎嚴(yán)重打擊了這位理學(xué)明臣。曾國藩在家賦閑的一年間的一個偶然的機(jī)會重讀了《道德經(jīng)》，在對前途、信念以及自己的身體近乎絕望的情形下，曾國藩讀懂了老子“柔弱勝剛強(qiáng)”的微言大義，開始由申韓之法向老莊之道的轉(zhuǎn)變，思想開始由弱求勝。曾國藩復(fù)出后，主動修好與同僚、友軍的關(guān)系，一改以往作風(fēng)，以弱勝合作的態(tài)度主動裁減湘軍，真心扶持左宗棠、李鴻章，壯大對敵作戰(zhàn)的友軍隊(duì)伍，從孤軍推進(jìn)到中興三臣團(tuán)結(jié)合作，最終平定了太平天國起義。

　　從恃強(qiáng)之?dāng)〉揭匀峥藙?，曾國藩的例子是弱勝、合作的一個絕佳注腳。與曾國藩同場登臺的太平天國，則給我們展現(xiàn)了一幅從合作到對抗的截然相反的畫卷。

　　太平天國起義之初，洪秀全、楊秀清等六人稱王，構(gòu)成了太平軍的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。在這六個人中，洪秀全并沒有絕對權(quán)威，楊秀清反倒在具體軍政事務(wù)中擁有更大權(quán)威，這樣就形成了互相制衡、合作的權(quán)力結(jié)構(gòu)。

　　太平天國定都天京后，洪秀全、楊秀清等人的權(quán)力欲望開始膨脹，最終由合作轉(zhuǎn)向爭權(quán)奪勢乃至互相殘殺、內(nèi)訌分裂，“天京變亂”不可避免地發(fā)生了。結(jié)果是天王府被圍，天王險遭毒手；北王、東王二人及其全家皆亡；數(shù)萬“天兵”死于非命；翼王全家被害、被迫攜眾二十余萬出走，太平天國從合作走向了分裂?？v然后期也有李秀成、陳玉成這樣的猛將，太平天國也是頹局已定。

　　歷史不斷演繹著從弱勝到合作的故事。又如今天的美國，從911到“伊戰(zhàn)”一味強(qiáng)行推進(jìn)，在戰(zhàn)爭的旋渦里越陷越深。山姆大叔抓住了薩達(dá)姆，自以為可以盡情享受征服世界第二大產(chǎn)油國的盛宴了。結(jié)果又如何呢？借反恐之名，恣意妄為，排斥異己，陷入了騎虎難下的境地。

　　從秦始皇到漢劉邦、從太平天國的覆滅到曾國藩的豐功偉績、再到今天的山姆大叔，類似的論據(jù)還有千千萬萬，都在說一個道理：物剛則老，強(qiáng)者易折。同樣，弱勝的例子在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中也比比皆是。

　　經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域里的“柔弱勝剛強(qiáng)”

　　晉商是中國歷史上杰出的商人群體。當(dāng)年的山西人背井離鄉(xiāng)來到內(nèi)蒙古、寧夏，從磨豆腐、當(dāng)馬伕起步，誠信立身，以義制利，冒常人所不敢冒之險，忍常人不能忍之苦，最終創(chuàng)立了中國最早的銀行業(yè)——票號，朝廷戶部三分之一的銀子存在山西票號，晉商的成功從那些令人嘆為觀止的山西大院中可以觀其端倪。

　　但是晉商在走向繁榮巔峰之后為什么會在20世紀(jì)初轟然倒塌呢？這當(dāng)然有辛亥革命時局變換的客觀外部因素，但歸根結(jié)底其根本原因是晉商沒能抓住兩次票號轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代銀行的歷史機(jī)遇，沒有看透大與小的變通，沒有過資本重組的胸懷關(guān)。晉商當(dāng)年可以擔(dān)著命走西口，富可敵國之后卻再也無法讓目光跨越自己建造起來的深墻大院，不愿放棄眼前的豐厚利益，不愿由大股東變成小股東、由大掌柜變成分號掌柜甚至不做掌柜，胸中沒有不聯(lián)合則票號必亡的深謀遠(yuǎn)慮。到20世紀(jì)初，以山西票號鼻祖“日升昌”為首形成了倒閉風(fēng)潮。

　　晉商因?yàn)闆]有參透大與小的變通而敗，世界汽車業(yè)的巨頭福特汽車公司與通用汽車公司也因?yàn)檫x擇了不同的股權(quán)和管理模式，最終導(dǎo)致兩家公司在世界汽車業(yè)的地位發(fā)生了逆轉(zhuǎn)。

　　最初，福特公司在汽車制造領(lǐng)域的地位遠(yuǎn)高于通用公司。福特公司在老福特的領(lǐng)導(dǎo)下，通過縱向并購使得從礦山到汽車生產(chǎn)中間的生產(chǎn)過程全部由自己公司來完成，使外部交易費(fèi)用全部內(nèi)部化變成內(nèi)部管理費(fèi)用，并采用了適合于大規(guī)模批量生產(chǎn)的流水線生產(chǎn)方式，使福特汽車公司成為世界上第一大汽車公司。

　　通用公司的創(chuàng)始人杜蘭特通過融資收購大量汽車和汽車配件企業(yè)拼湊成了通用汽車公司。20世紀(jì)20年代末，通用汽車陷入了空前的危機(jī)，其第一大債權(quán)人和第二大股東杜邦公司出面接管了通用汽車的經(jīng)營。杜邦入主通用公司剝奪了杜蘭特的絕對權(quán)力，杜邦家族在以后的年代里陸續(xù)減持通用汽車的股份，通用汽車建立起一個沒有大股東、高度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)。同時，通用汽車建立起了以職業(yè)經(jīng)理為主的管理層級，朝著現(xiàn)代企業(yè)制度方向發(fā)展。而福特公司是靠自身的資本滾動發(fā)展的，沒有外部債權(quán)人的壓力，因此沒有及時做出這樣的變革 ，其資本社會化的進(jìn)程比通用公司晚了三四十年，導(dǎo)致在以后的發(fā)展中一直沒能趕上通用公司。

　　一個成功的商人如何在成功之后保持基業(yè)常青？老莊哲學(xué)中“上善若水”，與孫子兵法中的“不戰(zhàn)屈人之兵”，在這里相交會：作為一個企業(yè)家，只有趨利避害、由對抗走向合作，才能使企業(yè)長久安身立命、發(fā)展壯大。

　　中國民營企業(yè)現(xiàn)存問題及其出路

　　中國的民營企業(yè)家一路披荊斬棘、步履艱難地走到了今天，已經(jīng)取得商業(yè)上的初步成功。但是，其在發(fā)展歷程中大都靠自身的資本積累、使用為邊緣化手段而發(fā)展壯大。今天的中國加入了WTO，市場競爭越來越激烈，在此背景下民營企業(yè)應(yīng)該怎樣求生存、求發(fā)展？

　　常言道：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，民營企業(yè)要發(fā)展，就必須對其自身有深刻的了解。毛主席曾分析過“民族資產(chǎn)階級的軟弱性”，民族資產(chǎn)階級的軟弱歸根結(jié)底是由資源的缺乏所導(dǎo)致的，因此民族資產(chǎn)階級總也逃不出其悲劇的宿命。民族資產(chǎn)階級的資本是積累而來、是有限的，而國家資本、官僚資本是積聚而來，民族資本與國有資本相比都是軟弱的。公司制度的精髓是合作。最近萬通公司與泰達(dá)公司的戰(zhàn)略合作標(biāo)志著中國一批最前衛(wèi)的民族資本家已經(jīng)意識到其自身致命的弱點(diǎn)，開始走一條別出心裁的解決之道：不是僅靠自身力量去改掉毛病而是靠合作去彌補(bǔ)其缺陷。萬通公司是中國民營企業(yè)的代表，致力于做中國高端的房地產(chǎn)，其發(fā)展過程中的一個瓶頸就是資源缺乏。而泰達(dá)公司是天津的一個大型的國有企業(yè)，在天津擁有上百億的土地資源卻沒有自己的房地產(chǎn)開發(fā)隊(duì)伍。二者合作正好能夠長短互補(bǔ)：一方可以獲得資源，另一方則可以提高資源利用效率。國有企業(yè)與民營企業(yè)就像《西游記》中的孫悟空與唐僧，一個動力足，但缺資源；一個有資源，但缺機(jī)制。民營企業(yè)的“軟肋”正是國有企業(yè)的“長項(xiàng)”。今天的民營企業(yè)應(yīng)該及時利用國有企業(yè)的優(yōu)勢，形成與國有企業(yè)合作的局面。這就需要我們深刻領(lǐng)悟弱勝之道，以一種博大的胸懷舍“大”取“小”，走與國企合作的道路。這里所講的弱勝不是態(tài)度好、見人就鞠躬行禮，弱勝的概念不是謙虛謹(jǐn)慎，更重要的是以一種合作的姿態(tài)來做企業(yè)。從強(qiáng)人單獨(dú)控制走向合作、從家族制走向社會化是中國民營企業(yè)發(fā)展壯大的必經(jīng)之路。民營企業(yè)的定位從國有企業(yè)的有益補(bǔ)充到必要組成部分再到中國共產(chǎn)黨十六屆三中全會提出的“混合經(jīng)濟(jì)”，正在迎來政治上前所未有的陽光地位。在參透了中國哲學(xué)中“弱勝”的理念、放棄股權(quán)獨(dú)大的股權(quán)強(qiáng)勢之后，民營企業(yè)要以合作的姿態(tài)與不同性質(zhì)的資本進(jìn)行合作，求得更大的資本規(guī)模帶來的競爭優(yōu)勢，從而使公司在激烈競爭中避免被淘汰的風(fēng)險。

　　混合經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是以小股東求大公司，要做大，先做小，是以小見大的辯證法。對此，東方高圣提出一個命題：小公司才有大股東，真正的大公司只有小股東。全世界著名的大型企業(yè)都只有小股東：在西門子公司，西門子家族只占有2%的股權(quán)、且這2%股權(quán)的權(quán)益由200多個家族成員擁有；沃爾瑪這樣的商業(yè)巨頭，其最大股東的持股比例也只有9%；全世界著名的大公司GE，其最大股東持股僅75%。我們想不想讓自己的企業(yè)生存下去、想不想把自己的企業(yè)做大，關(guān)鍵就看我們有沒有資本社會化、做小股東的胸懷。雖然我們在新的公司里的股權(quán)比例小了，但其所代表的價值量卻大大增加了?；旌现频拇笾腔墼谟冢河蓡渭兛刂谱?yōu)楹献鳎挥蓮?qiáng)勢取勝變?yōu)槿鮿萑?。中國政府提出混合?jīng)濟(jì)，已經(jīng)有了“小”的胸懷，民營企業(yè)要更加迫切地參透“小”的智慧，做好合作的準(zhǔn)備。如果說國企領(lǐng)導(dǎo)是政治家，民營領(lǐng)袖是企業(yè)家，那外資就是地道的資本家，他手中有強(qiáng)大的美元、歐元，還有幾百年商品經(jīng)濟(jì)理念、方法和技術(shù)的“真經(jīng)”。我們要把他吸收進(jìn)來，與中國的文化融合，深化市場經(jīng)濟(jì)變革 ，減少走彎路的風(fēng)險。三至五年以內(nèi)，整個社會并購重組的主流形式是：以國際資本為投資、以國內(nèi)企業(yè)為目標(biāo)、以混合為導(dǎo)向的重組。國有企業(yè)與民營企業(yè)結(jié)合走向國際，將西方的資本、技術(shù)和方法引進(jìn)來，形成真正的現(xiàn)代企業(yè)制度。若干年后應(yīng)該沒有國有企業(yè)與民營企業(yè)，只有傳統(tǒng)企業(yè)和現(xiàn)代企業(yè)。一個百分之百的國有企業(yè)是傳統(tǒng)企業(yè)，一個百分之百的民營企業(yè)可能也將劃入傳統(tǒng)企業(yè)。萬通公司與泰達(dá)公司的合作標(biāo)志著中國的民營企業(yè)已經(jīng)開始認(rèn)識到其自身的弱點(diǎn)，愿意以一種高度的社會責(zé)任感和一種寬廣的胸懷開放其股權(quán)，標(biāo)志著中國民營企業(yè)與大型國有企業(yè)合作的開始。

　　“一通百通，百通萬通”，中國已經(jīng)形成了世界任何國家都沒有的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，下一輪的競爭將會是一個通向世界級企業(yè)的通道。上善若水，基業(yè)常青之道。今天的中國已經(jīng)有一批初步成功的民營企業(yè)家，誰能從歷史、從先哲的教誨中汲取更多的企業(yè)智慧，掌握弱勝合作的均衡實(shí)質(zhì)，誰就將打開一個企業(yè)常青之道。