一場以建立員工內(nèi)部等級體系為基礎(chǔ)，以完善領(lǐng)導(dǎo)人員聘任制為核心的用人制度變革 已經(jīng)在建設(shè)銀行系統(tǒng)全面展開這次旨在建立“職務(wù)能上能下”的用人制度變革 ，其公開競聘范圍之廣，操作程序之嚴(yán)，涉及人員之多，影響面之大，震撼力之強(qiáng)，在中國建設(shè)銀行發(fā)展史上前所未有總行掀起競聘風(fēng)暴為了預(yù)防暗箱操作，保證考試的公平、公正，建設(shè)銀行總行全部管理人員競聘的筆試卷子由中組部出題；面試中評委當(dāng)場打分，并公布結(jié)果。走上臺的競聘者面對的是包括行領(lǐng)導(dǎo)、部門總經(jīng)理、管理咨詢公司專家、高校人力資源教授和一般員工在內(nèi)的龐大的評委陣容。據(jù)介紹，競聘者在進(jìn)行10分鐘的演講過后，還要接受評委綜合素質(zhì)、專業(yè)知識和外語水平測試的提問2003年的下半年，中國建設(shè)銀行總行各部門的員工們經(jīng)歷了一場可以說是“脫胎換骨”般的洗禮———此次建行在全國金融系統(tǒng)總行中率先開展本部副總經(jīng)理級領(lǐng)導(dǎo)人員的競聘，隨后展開了處級領(lǐng)導(dǎo)人員(建行變革 后稱為高級經(jīng)理、高級副經(jīng)理)的競聘，這為優(yōu)秀人才的脫穎而出搭建了舞臺，開辟了通道?！皳駜?yōu)聘任、競爭上崗”是那段日子人們掛在嘴邊的幾個字。在這場競聘中，能上能下的用人機(jī)制得到了最大程度的體現(xiàn)。與此同時，中國建設(shè)銀行各分行直至各基層支行的領(lǐng)導(dǎo)們也都在經(jīng)歷一場思想和行動的洗禮———從任命制到聘任制，這是建設(shè)銀行用人制度的巨大變革。據(jù)一位了解情況的建設(shè)銀行總行員工介紹，在總行的競聘過程中，從公布職數(shù)、組織報名到資格審查、筆試、演講答辯和民主評議，再到組織考察，直至任前公示和正式聘任，可謂“過五關(guān)斬六將”。為了預(yù)防暗箱操作，保證考試的公平、公正，建設(shè)銀行總行全部管理人員競聘的筆試卷子由中組部出題；面試中評委當(dāng)場打分，并公布結(jié)果。走上臺的競聘者面對的是包括行領(lǐng)導(dǎo)、部門總經(jīng)理、管理咨詢公司專家、高校人力資源教授和一般員工在內(nèi)的龐大的評委陣容。據(jù)介紹，競聘者在進(jìn)行10分鐘的演講過后，還要接受評委綜合素質(zhì)、專業(yè)知識和外語水平測試的提問。在建設(shè)銀行總行進(jìn)行的這場競爭中，對崗位競爭參與人數(shù)的設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)非常嚴(yán)格：對于一個處長崗位，如果沒有三個人參與競聘，這個崗位就不納入競爭上崗范圍。事實上，參與競聘的原處長如果落選了，將降級使用，一些落選的原處長不得不面對被降級使用的現(xiàn)實?！　?/p>

    李彪?yún)⒓恿烁偲浮?987年畢業(yè)于中國人民大學(xué)的他現(xiàn)任建設(shè)銀行總行機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部副總經(jīng)理。談到最初報名參加競聘的心情時，李彪說：“在知道總行要進(jìn)行副總經(jīng)理級領(lǐng)導(dǎo)干部的競聘后，我對競聘工作是不是真正能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)定目標(biāo)持謹(jǐn)慎觀望態(tài)度。隨著報名時間的臨近，我感到：如果放棄這次機(jī)會，那么成功后的喜悅可能永遠(yuǎn)不會屬于我；如果我參加了競聘最終被淘汰，那只能說明我努力得還不夠，但至少通過競聘能得到一次鍛煉的機(jī)會，為下一次競聘積累經(jīng)驗。隨著人力資源部組織工作的不斷深入，我真正感到了壓力，除了認(rèn)真對待我別無選擇。”建設(shè)銀行總行的這場用人制度變革 對全行起到了示范和帶頭作用。通過程序運作，總行本部有9名原處級優(yōu)秀年輕人才走上了部門級領(lǐng)導(dǎo)崗位，有6名副總經(jīng)理級人員退出了原崗位；35名原副處級人員走上了高級經(jīng)理崗位，90名原科級人員走上了高級副經(jīng)理級崗位，有38名處級人員退出了原崗位。一位多年在建行工作的老員工，在目睹了這場競聘風(fēng)暴后，由衷地發(fā)出感慨說：“在自然界的所有資源中，人才是最為稀缺的資源。將蘊藏在全行員工隊伍中巨大的人力資源潛能挖掘出來，適時為他們搭建起公平競爭的舞臺，讓那些能干、肯干、敬業(yè)、忠誠的優(yōu)秀員工和高素質(zhì)人才得到提拔和獎勵，讓他們在建設(shè)銀行這片沃土里充分展示自身價值，這在當(dāng)今金融市場競爭挑戰(zhàn)日趨激烈的背景下顯得尤為重要?！贝蚱婆f等級建立新等級　　按照管理層次、業(yè)務(wù)運作模式、崗位設(shè)置情況，建行將崗位職務(wù)序列劃分為管理崗位職務(wù)、經(jīng)辦崗位職務(wù)和專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)三個序列。以管理崗位職務(wù)、經(jīng)辦崗位職務(wù)為基準(zhǔn)，劃分十二個職務(wù)等級(簡稱職等)、設(shè)置五十六個工資級別，設(shè)定不同職等與工資級別的對應(yīng)關(guān)系和晉升區(qū)間。專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)劃分為八個專業(yè)技術(shù)級別，分別與四至十一職等相對應(yīng)建設(shè)銀行用人制度變革 的重要基礎(chǔ)是建立了一套科學(xué)規(guī)范的員工內(nèi)部等級體系。這個等級體系從根本上打破和淡化了原來的行政級別體系。一個不能回避的現(xiàn)實是，上世紀(jì)50年代開始的傳統(tǒng)意義上的行政級別、80年代開始的專業(yè)技術(shù)級別、90年代開始的行員等級，對企業(yè)管理來說，缺乏激勵和約束因素，更多的是熬出來、套出來、等出來的。事實上，中國的銀行業(yè)本身在相當(dāng)長的時間內(nèi)一直在自覺不自覺地消耗這種資源。淡化行政級別、專業(yè)技術(shù)職務(wù)并不等于抹殺等級。建設(shè)銀行人力資源部主要負(fù)責(zé)人說，古今中外，無不分等級，抹殺等級的組織必然走向自我弱化，等級制是展開激勵約束的先決條件。建行所構(gòu)建的“員工內(nèi)部等級體系”，正恰恰成為企業(yè)人力資源管理規(guī)范化的重要基礎(chǔ)，成為激勵約束機(jī)制的基本要素。為建立一套科學(xué)規(guī)范的員工內(nèi)部等級體系，在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，根據(jù)建設(shè)銀行的機(jī)構(gòu)管理層次、業(yè)務(wù)運作模式和崗位設(shè)置特點，按照與崗位職責(zé)、風(fēng)險、貢獻(xiàn)相稱的原則，對全行員工實行科學(xué)合理的定位，建立起以員工崗位職務(wù)等級為核心的具有建設(shè)銀行特色的內(nèi)部等級體系。至此，在建設(shè)銀行的內(nèi)部管理和經(jīng)營運行中，各級機(jī)構(gòu)、各類人員，都要按為企業(yè)價值最大化所承擔(dān)的責(zé)任、所做的貢獻(xiàn)來比高下、論英雄。按照管理層次、業(yè)務(wù)運作模式、崗位設(shè)置情況，建行將崗位職務(wù)序列劃分為管理崗位職務(wù)、經(jīng)辦崗位職務(wù)和專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)三個序列。以管理崗位職務(wù)、經(jīng)辦崗位職務(wù)為基準(zhǔn)，劃分十二個職務(wù)等級(簡稱職等)、設(shè)置五十六個工資級別，設(shè)定不同職等與工資級別的對應(yīng)關(guān)系和晉升區(qū)間。專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)劃分為八個專業(yè)技術(shù)級別，分別與四至十一職等相對應(yīng)。在具體實施過程中，建行以學(xué)習(xí) 為切入點，加強(qiáng)過程指導(dǎo)，全行38個一級分行的員工內(nèi)部等級管理實施細(xì)則(辦法)和員工內(nèi)部等級初始化實施意見均已報總行備案，其中絕大多數(shù)分行已實施到位。據(jù)統(tǒng)計，截止去年底，全行已有中長期勞動合同制員工194750人完成初始化。初步建立了符合現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理要求的員工內(nèi)部等級體系，統(tǒng)一、規(guī)范了全行的崗位職務(wù)序列和職務(wù)稱謂，設(shè)定了崗位職務(wù)序列、職等與工資級別的對應(yīng)關(guān)系，淡化了行政級別，拓寬了員工的晉升通道和發(fā)展空間，為變革 的順利推進(jìn)奠定了基礎(chǔ)。管理人員聘任：由“伯樂相馬”到“賽場競馬”建行的許多員工始料不及的是此次公開競聘會如此透明：從競聘崗位職數(shù)、競聘程序、選拔條件和標(biāo)準(zhǔn)全部公開告知全行，筆試和演講答辯成績及綜合成績、任前公示公告等及時通過電子網(wǎng)絡(luò)向全行公布建行在員工內(nèi)部等級初始化的同時，全面實施領(lǐng)導(dǎo)人員聘任制?！　?/p>

   常言說，火車跑得快，全靠車頭帶。建行對管理層引入競爭機(jī)制，全面推行擇優(yōu)聘任、公開競聘，實現(xiàn)了由“伯樂相馬”到“賽場競馬”的轉(zhuǎn)變?！　Φ虏偶?zhèn)洹⑷罕姽J(rèn)、工作實績突出的優(yōu)秀年輕員工大膽選拔使用，對相對不適崗、不適應(yīng)變革 和發(fā)展要求的領(lǐng)導(dǎo)人員，及時進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，真正實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的“能上能下”。為了使這項變革 萬無一失，建設(shè)銀行首先從合理設(shè)置機(jī)構(gòu)、部門管理人員職數(shù)，設(shè)定聘期期限，設(shè)定聘期目標(biāo)責(zé)任，明確聘任責(zé)任，明確聘任者與受聘者雙方的權(quán)利和義務(wù)，對受聘者進(jìn)行定期考核入手。將管理人員的職務(wù)、職等按照其工作能力和績效考核結(jié)果適時調(diào)整，實現(xiàn)管理人員職務(wù)、職等的能上能下。同時，逐步建立和完善了管理崗位任職資格管理制度，嚴(yán)格公開、公平、公正的競聘程序，完善民主推薦、民意測驗、民主評議制度和任前公示制度，建立健全科學(xué)的管理人員選拔任用機(jī)制，把黨管干部的原則和根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理需要依法行使用人權(quán)結(jié)合起來。在建行各基層行的公開競聘中，各級黨委按照嚴(yán)格規(guī)范、堅持標(biāo)準(zhǔn)、德才兼?zhèn)涞臉?biāo)準(zhǔn)，把所有參與競聘的人員“定格”在一個坐標(biāo)線上，為他們搭建公開競爭的平臺，使參與者與旁觀者在接受檢閱和評判的過程中，個個都經(jīng)歷了一次心靈的洗禮。建行的許多員工始料不及的是此次公開競聘會如此透明：從競聘崗位職數(shù)、競聘程序、選拔條件和標(biāo)準(zhǔn)全部公開告知全行，筆試和演講答辯成績及綜合成績、任前公示公告等及時通過電子網(wǎng)絡(luò)向全行公布。通過公開競聘，一批年輕的、有著良好教育背景和從業(yè)經(jīng)驗的人才開始逐步撐起建行的天空?！?/p>

  　2002年10月23日，建行河北省分行本部部門負(fù)責(zé)人聘任和內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)變革 塵埃落定，23名通過競聘上崗的部門總經(jīng)理和33名經(jīng)過擇優(yōu)聘任產(chǎn)生的副總經(jīng)理接受了為期3年的新一輪聘任，各部門總經(jīng)理分別與建行河北省分行行長杜亞軍簽訂了任期目標(biāo)責(zé)任狀。到2003年元旦前后，全省所有二級分行的中層管理者全部實行了擇優(yōu)聘任、競聘上崗。通過變革 ，省分行本部內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)由28個壓縮為23個，中層干部平均年齡下降4.4歲，本科以上學(xué)歷占到65.5％。二級分行內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)總數(shù)由265個壓縮到200個，中層干部職數(shù)減少198個。全分行25名處級干部、348名科級干部從領(lǐng)導(dǎo)崗位上退了下來。建行廈門市分行的朱阿奇是2003年11月通過競聘走上廈門市分行公司業(yè)務(wù)部副總經(jīng)理崗位的。1987年進(jìn)入建行的他有著16年的基層工作經(jīng)驗。此前，他曾擔(dān)任過信貸科科長，支行的行長助理，在競聘前他已經(jīng)擔(dān)任廈門分行湖濱支行的副行長。“長期在基層工作后，自己就想到分行層面得到新的鍛煉。畢竟在基層和在分行機(jī)關(guān)工作的方法不同?！敝彀⑵嬲f?；貞浧鹱约旱母偲钢罚彀⑵鎸Ω偲腑h(huán)節(jié)中的“打分”記憶猶新。他說，2003年國慶節(jié)后，分行召開了動員大會，然后是為期一周的填表時間，然后是述職報告的撰寫，然后是分行領(lǐng)導(dǎo)和群眾對自己打分———民主測評———分德、能、勤、績等幾方面進(jìn)行定量評價，通過這一關(guān)才能進(jìn)行后面的競聘程序。粗略算來，總共有100多人為自己打分。與朱阿奇同在建行廈門市分行的賓彬1995年從上海財經(jīng)大學(xué)畢業(yè)，1998年進(jìn)入建行。她多次參加競聘，有成功也有失敗。2002年，賓彬競聘獲得廈門市分行公司業(yè)務(wù)部經(jīng)營管理科副經(jīng)理的崗位；2003年，她參與網(wǎng)點負(fù)責(zé)人(分理處主任)的競聘，由于基層工作經(jīng)驗的缺乏，未能成功；但同年，她又與其他三名同志競聘，最終獲得了廈門市分行公司業(yè)務(wù)部產(chǎn)品管理中心經(jīng)理的崗位。“經(jīng)過競聘的洗禮，我感到競聘是一個展現(xiàn)自己和提高自己的機(jī)會?！辟e彬說。建行陜西省分行和平路支行的楊曉紅通過競聘走上了支行風(fēng)險部經(jīng)理的管理崗位。在經(jīng)歷了激烈的競爭后，楊曉紅深有感觸地說：“競聘前有壓力，競聘后壓力更大，哪個崗位工作都如逆水行舟，不進(jìn)則退，如果不能繼續(xù)提升工作能力和業(yè)績水平，現(xiàn)在的崗位難保不失去?！薄　?jù)統(tǒng)計，截至目前，全行共有9名總行部門級領(lǐng)導(dǎo)人員，579名處級領(lǐng)導(dǎo)人員，3844名科股級領(lǐng)導(dǎo)人員通過競爭上崗走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，1170人因競聘落選被降職使用或解聘職務(wù)，其中總行部門總經(jīng)理級領(lǐng)導(dǎo)人員6人，處級領(lǐng)導(dǎo)人員261人，科股級領(lǐng)導(dǎo)人員903人，使“公開、公平、競爭、擇優(yōu)”———八個沉甸甸的字眼在建設(shè)銀行整個競聘過程中得到驗證。為專業(yè)技術(shù)崗位開辟晉升通道　　建立專業(yè)技術(shù)崗位任職資格管理制度。原專業(yè)技術(shù)職務(wù)不再續(xù)聘，原專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格作為新的專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)任職資格的評審條件。實行專業(yè)技術(shù)崗位資格和職務(wù)的評聘分離聘用者從具備級別資格的人員中按競聘程序擇優(yōu)聘用，實行“誰用、誰聘、誰負(fù)責(zé)、聘期與聘用單位負(fù)責(zé)人同步”的管理方式，嚴(yán)格聘用程序，實行聘期考核建設(shè)銀行在這次用人制度變革 中從實際出發(fā)，根據(jù)經(jīng)營管理的需要，對技術(shù)含量高、勞動復(fù)雜程度高、替換成本高的崗位，按照規(guī)定程序和統(tǒng)一規(guī)范的要求，設(shè)置了由信息技術(shù)工程師、客戶經(jīng)理等11個職務(wù)系列構(gòu)成的專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)序列，規(guī)定了不同專業(yè)技術(shù)職務(wù)級別的任職資格條件和標(biāo)準(zhǔn)，實行分類分級管理，為專業(yè)技術(shù)人員開辟晉升通道和發(fā)展空間。建立專業(yè)技術(shù)崗位任職資格管理制度。原專業(yè)技術(shù)職務(wù)不再續(xù)聘，原專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格作為新的專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)任職資格的評審條件。實行專業(yè)技術(shù)崗位資格和職務(wù)的評聘分離。聘用者從具備級別資格的人員中按競聘程序擇優(yōu)聘用，實行“誰用、誰聘、誰負(fù)責(zé)、聘期與聘用單位負(fù)責(zé)人同步”的管理方式，嚴(yán)格聘用程序，實行聘期考核。在建行，傳統(tǒng)意義上的“職稱”只能作為新的專業(yè)技術(shù)崗位任職資格的評審條件，而不是決定性的條件。要想獲得專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)，還必須按程序參加競聘。1993年從復(fù)旦大學(xué)畢業(yè)進(jìn)入建行廈門市分行的邵躍進(jìn)目前的角色是“高級專職貸款審批人”，這是建行在推行用人制度變革 中，為專業(yè)技術(shù)崗位設(shè)立的職務(wù)名稱。邵躍進(jìn)是2003年11月份通過競聘獲得這一專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)的。在貸款項目的審批中，貸款審批人可以獨立對貸款項目作出評估和提出意見，并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。“對于一個貸款項目的審批，貸款審批人可以提出自己的獨立意見，即使遇到這種意見與行領(lǐng)導(dǎo)或者部門領(lǐng)導(dǎo)的意見不一致，貸款審批人也要保持高度獨立性。”邵躍進(jìn)說，“設(shè)立貸款審批人的最大好處就是保障了銀行資產(chǎn)質(zhì)量的穩(wěn)步提高?！痹谝?guī)避、降低風(fēng)險和促進(jìn)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展之間，邵躍進(jìn)感到自己的壓力比較大，貸款審批人工作的挑戰(zhàn)性很強(qiáng)?！皩Ｂ氋J款審批人”也是分等級的，邵躍進(jìn)目前是五級專職貸款審批人。在未來的時間里，他可以繼續(xù)向更好的等級邁進(jìn)。溫文爾雅的邵躍進(jìn)認(rèn)為，選擇專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)是符合自己的實際情況的。