變革 開(kāi)放30年來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)各方面都發(fā)生了翻天覆地的變化，形成了巨大的創(chuàng)富機(jī)會(huì)和財(cái)富效應(yīng)，置身其中的企業(yè)和企業(yè)家也由此處于高度的外部不確定性環(huán)境之中，公司和個(gè)人的命運(yùn)在變革的洪流中升降沉浮?；赝麣v史，在任何一個(gè)時(shí)段，我們都能發(fā)現(xiàn)諸多或者因?yàn)楦簧闲袠I(yè)趨勢(shì)、技術(shù)趨勢(shì)，或者因?yàn)樵庥稣弑趬径墒⑥D(zhuǎn)衰的公司?？v觀TCL的發(fā)展史，盡管也同樣充滿了曲折和磨難，卻總能一次次突破障礙、走出危機(jī)，從《鷹的重生》中，這里面蘊(yùn)涵著李東生的人生智慧和TCL獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)邏輯。

    感悟最深的還是TCL的變革文化。在“險(xiǎn)象環(huán)生”的危機(jī)面前，TCL人總是積極面對(duì)、迎難而上，以變革為手段，努力尋求“重生”的契機(jī)。時(shí)至今日，這種變革精神已成為T(mén)CL最重要的文化標(biāo)簽，而李東生也成為當(dāng)之無(wú)愧的“鷹王”！

    《鷹的重生》，正是對(duì)TCL變革精神的全面解讀，在我看來(lái)，它最少給我們帶來(lái)了四大啟示——

    第一，領(lǐng)導(dǎo)者的反思精神，是文化變革的關(guān)鍵。

    國(guó)際化失敗以后，李東生承受了常人難以想象的巨大壓力，為了求得TCL的生存，為了實(shí)現(xiàn)TCL“以實(shí)業(yè)報(bào)國(guó)”的神圣使命，李東生痛定思痛，決定首先向自己開(kāi)刀，他在面向全體TCL員工所發(fā)的《鷹之重生》一文中寫(xiě)到：

    “從我自己而言，反思過(guò)往推進(jìn)企業(yè)文化變革創(chuàng)新的管理失誤，主要有幾點(diǎn)：

    1.沒(méi)有堅(jiān)決把企業(yè)的核心價(jià)值觀付諸行動(dòng)，往往過(guò)多考慮企業(yè)業(yè)績(jī)和個(gè)人能力，容忍一些和企業(yè)核心價(jià)值觀不一致的言行存在，特別是對(duì)一些有較好經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的企業(yè)主管。

    2.沒(méi)有堅(jiān)決制止一些主管在一個(gè)小團(tuán)體里面形成和推行與集團(tuán)愿景、價(jià)值觀不一致的自己的價(jià)值觀和行為標(biāo)準(zhǔn)，從而在企業(yè)內(nèi)部形成諸侯文化的習(xí)氣長(zhǎng)期不能克服，形成許多盤(pán)根錯(cuò)節(jié)的小山頭和利益小團(tuán)體，嚴(yán)重毒化了企業(yè)的組織氛圍，使一些正直而有才能的員工失去在企業(yè)的生存環(huán)境。許多沒(méi)有參與這種小團(tuán)體和活動(dòng)的員工往往受到損害或失去發(fā)展機(jī)會(huì)。

    3.對(duì)一些沒(méi)有能力承擔(dān)責(zé)任的管理干部過(guò)分礙于情面，繼續(xù)讓他們身居高位。其實(shí)這種情況不但有礙于企業(yè)的發(fā)展，影響公司經(jīng)營(yíng)，也影響了一大批有能力的新人的成長(zhǎng)。”

    在這篇文章里，李東生坦率承認(rèn)了國(guó)際化苦戰(zhàn)給TCL和他本人帶來(lái)的困擾，主動(dòng)承擔(dān)了“主要的責(zé)任”，并深感失職和內(nèi)疚。他反思了三大管理失誤，對(duì)“無(wú)暇顧及全力推進(jìn)企業(yè)的文化變革與創(chuàng)新”進(jìn)行了檢討，最后，重新擬定了企業(yè)的愿景、使命和核心價(jià)值觀。

    據(jù)本書(shū)透漏，在《鷹之重生》一文發(fā)表之前，李東生收到了一份關(guān)于個(gè)人人格能力的絕密評(píng)估報(bào)告，其中很重要的一條測(cè)評(píng)結(jié)果是“在管理中感性色彩太濃而不夠理性”。因此，在這個(gè)關(guān)頭發(fā)布這篇自我剖析的公開(kāi)信，無(wú)疑等于一場(chǎng)自我宣戰(zhàn)，把自己的性格弱點(diǎn)暴露于眾目睽睽之下，讓群眾監(jiān)督并逼迫自己從“感性人”變?yōu)?ldquo;理性人”。在此中，我們看到了李東生決定改變自己職業(yè)性格的勇氣和決心。

    第二，全員參與是企業(yè)文化變革創(chuàng)新的動(dòng)力。

    談到企業(yè)變革，李東生總會(huì)以中國(guó)歷史上的各種政治變革作為參照。他認(rèn)為，清末的戊戌變法之所以失敗，源于幾位君子身處金字塔塔尖，卻試圖推動(dòng)整個(gè)金字塔；而孫中山革命成功，則是因?yàn)榈玫搅瞬莞罕姷闹С趾蛥⑴c。因此李東生在《全員參與是企業(yè)文化變革創(chuàng)新的動(dòng)力》的文章中公開(kāi)說(shuō)：“我們沒(méi)有完全得到員工對(duì)于組織的基本信任。我已責(zé)成有關(guān)部門(mén)對(duì)員工的意見(jiàn)進(jìn)行處理和督導(dǎo)整改，把不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人淘汰掉。”

    事實(shí)上，此后TCL變革的過(guò)程中，人們總能看到一條無(wú)時(shí)不在的要求，那就是“全員參與”。正如TCL總裁薄連明所說(shuō)：“當(dāng)時(shí)我們沒(méi)有落掉一個(gè)人，是全員參與的。而且團(tuán)隊(duì)之間，一個(gè)產(chǎn)業(yè)一個(gè)產(chǎn)業(yè)之間也要互相學(xué)習(xí)，沒(méi)有人可以獨(dú)立于這一次變革之外的。”

    第三，文化變革不只是口號(hào)，更是實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)。

    2006年9月15日，TCL集團(tuán)召開(kāi)首次文化變革創(chuàng)新推進(jìn)小組聯(lián)席會(huì)議，時(shí)任TCL集團(tuán)副總裁、后在2011年6月接任TCL集團(tuán)總裁的薄連明被任命為推進(jìn)小組組長(zhǎng)，這次會(huì)議將TCL行動(dòng)的綱領(lǐng)歸納為“三改造、兩植入、一轉(zhuǎn)化”。

    “三改造”是改造流程、改造學(xué)習(xí)、改造組織。從頭開(kāi)始，改造TCL的學(xué)習(xí)，要形成學(xué)習(xí)性組織。

    “兩植入”是指將TCL核心理念植入到人才評(píng)價(jià)和用人體系當(dāng)中，植入到招聘和考評(píng)體系當(dāng)中，總之，要將理念植入到操作的土壤當(dāng)中。

    “一轉(zhuǎn)化”，是將企業(yè)的愿景和個(gè)人的發(fā)展結(jié)合起來(lái)，轉(zhuǎn)化為組織和員工個(gè)人的愿景，員工才擁有動(dòng)力。

    為了讓更多員工了解此次文化變革的內(nèi)容，《TCL動(dòng)態(tài)》的編輯團(tuán)隊(duì)及時(shí)準(zhǔn)確地組織了大量的文章和圖片報(bào)道，將“三改造、兩植入、一轉(zhuǎn)化”的文化變革行動(dòng)綱領(lǐng)和“鷹的重生”的變革思想，向全體員工進(jìn)行了傳達(dá)，對(duì)當(dāng)時(shí)員工與管理層保持戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性起到了積極作用。而在薄連明看來(lái)，如果沒(méi)有當(dāng)時(shí)這一系列的舉措，如果沒(méi)有在最危急時(shí)刻重新凝聚共識(shí)，把共同愿景清晰定義出來(lái)，“那TCL就真的要從先驅(qū)變成先烈了”。

    第四，企業(yè)變革過(guò)程中，要敢于用人并信任人才。

    李東生認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)者不需要是全能冠軍，只要找到內(nèi)行的人就可以了；找到的內(nèi)行人也不必是全能，懂最核心的就可以了，能有高度的敬業(yè)度和熱情就夠了。

    事實(shí)上，TCL也正是這樣做的。李東生在手機(jī)業(yè)務(wù)中力排眾議使用萬(wàn)明堅(jiān)，四年實(shí)現(xiàn)從3000萬(wàn)到82億盈利過(guò)10億的發(fā)展速度，從而奠定TCL目前的一大主業(yè)；國(guó)際電工領(lǐng)域，放手讓溫尚霖建立了一塊“從來(lái)沒(méi)讓李東生操過(guò)心”的高增長(zhǎng)高回報(bào)業(yè)務(wù)，最后在TCL面臨困境時(shí)換來(lái)了17億元現(xiàn)金的“救命錢(qián)”；PC業(yè)務(wù)版塊，通過(guò)對(duì)楊偉強(qiáng)的高度信任和充分授權(quán)，實(shí)現(xiàn)了月度出貨量從1000到2萬(wàn)的跨越，進(jìn)入國(guó)內(nèi)PC品牌前五；TCL電器銷(xiāo)售公司，選用站柜臺(tái)出身但好學(xué)努力的楊利，也取得了不俗的成績(jī)；開(kāi)拓越南市場(chǎng)時(shí)，李東生親選易春雨領(lǐng)軍，在連續(xù)虧損18個(gè)月后，赫然躍居當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)第二，成為SONY、三星和LG的強(qiáng)勁對(duì)手；至于收購(gòu)湯姆遜和阿爾卡特，李東生則重點(diǎn)依靠嚴(yán)勇、新招助理郝義，全權(quán)授權(quán)王道源和郭愛(ài)平，大力起用加入TTE不久的閻飛，讓他們?cè)趯?shí)現(xiàn)自己獨(dú)特價(jià)值的同時(shí)，也推動(dòng)了公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。

    正如薄連明所說(shuō)：“第一個(gè)走出去才知道路有多遠(yuǎn)，好在我們一直在路上，一直在走，沿著正確的路線往前走，要有更加堅(jiān)韌的耐力才行。你要不走出去你還真不知道路有多遠(yuǎn)、路有多艱難。好在我們一直在努力，一直在路上。”

    中國(guó)企業(yè)界流傳“剩者為王”的說(shuō)法，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中，能夠存活三十年的企業(yè)實(shí)屬不易，而在三十年之后還能夠煥發(fā)新的旺盛生命力的，更是寥寥。但TCL，秉持著其獨(dú)特地變革精神，做到了這一點(diǎn)。過(guò)去的30年，TCL創(chuàng)造了它的光榮與夢(mèng)想；或許下一個(gè)30年，TCL的舞臺(tái)會(huì)更加精彩。