許多人認(rèn)為，1980年代才是中國民營經(jīng)濟(jì)真正的“黃金時(shí)代”：整個(gè)國家經(jīng)濟(jì)變革 的重心向農(nóng)村、個(gè)體戶和民營企業(yè)傾斜，空氣中充滿了自由與開放帶來的蓬勃生機(jī)，為走過動(dòng)蕩歲月的青年一代提供了一種前所未有的人生夢想。

    那個(gè)年代的創(chuàng)業(yè)者，似乎只要你敢做，沒有不成功的。無論是在四川農(nóng)村鼓搗豬飼料的劉永好，還是深圳街頭兜售程控交換機(jī)的任正非，當(dāng)然也包括在湖南漣源的簡陋廠房里炮制電焊條的三一“兄弟連”。

    到1990年代后期，中國經(jīng)濟(jì)增長的引擎逐漸轉(zhuǎn)向出口導(dǎo)向型制造業(yè)，而跨國公司大批進(jìn)入國內(nèi)市場，民營企業(yè)開始主要依賴中國低廉的要素成本優(yōu)勢。“中國制造”盡管規(guī)模在擴(kuò)張，但是利潤逐漸稀薄，開始迷茫。

    再到后來，隨著歷次房地產(chǎn)熱潮與宏觀調(diào)控忽冷忽熱的折騰，上游產(chǎn)業(yè)的“國進(jìn)民退”，加上2008年金融海嘯的滌蕩，大批民營企業(yè)的“中國夢”開始一個(gè)個(gè)幻滅——有的是因?yàn)闀r(shí)運(yùn)不濟(jì)，有的是因?yàn)榕蛎涍^頭，也有的是因?yàn)闊o心戀戰(zhàn)。能夠始終以出色的戰(zhàn)略判斷踏準(zhǔn)宏觀經(jīng)濟(jì)節(jié)奏，并且以迅速成長而富有彈性的管理能力把握住節(jié)奏的民營企業(yè)，殊為難得，能夠成就世界級(jí)公司的選手則更加罕見。從這個(gè)角度講，2012年三一收購普茨邁斯特或許對(duì)于中國民營企業(yè)的發(fā)展歷程而言都是一個(gè)值得紀(jì)念的里程碑。路透社今年3月的深度新聞稿中曾援引筆者的判斷：“從市場表現(xiàn)與核心技術(shù)兩方面衡量，這可能是中國制造企業(yè)首次能在一個(gè)全球性市場中占據(jù)絕對(duì)主導(dǎo)地位。”

    在這個(gè)時(shí)空節(jié)點(diǎn)上，梳理三一過去26年來的戰(zhàn)略歷程有特殊的啟發(fā)意義。

    從選擇做，到選擇做什么

    1986年，三一的前身——漣源焊接材料廠成立時(shí)，創(chuàng)業(yè)者們好像談不上有什么高瞻遠(yuǎn)矚的眼光。因?yàn)閹讉€(gè)人大學(xué)讀的都是材料專業(yè)，選擇材料行業(yè)順理成章。盡管不是一帆風(fēng)順，但是在大學(xué)老師(即創(chuàng)業(yè)元老翟登科)的幫助下，終于做出了第一批客戶愿意買單的電焊條。第一桶金的故事其實(shí)并不復(fù)雜，或許對(duì)這個(gè)階段的戰(zhàn)略而言，最要緊的并不是他們選擇了什么產(chǎn)品，而是他們選擇在這個(gè)百廢待興、“插根扁擔(dān)也能開花”的年代開始創(chuàng)業(yè)。正如柳傳志后來說的那樣，“假如我當(dāng)年不是做電腦而是做別的，我想我也會(huì)成功。”

    但是在1994年，當(dāng)公司決定將主業(yè)轉(zhuǎn)為裝備制造業(yè)，并且把總部遷往省會(huì)長沙那一刻，戰(zhàn)略眼光的意義開始顯現(xiàn)。新的公司命名為“三一重工(微博)(12.75,0.10,0.79%)”，也透露出企業(yè)的豪情壯志。

    如果說三一第一次的戰(zhàn)略選擇主要是基于自身能力的考慮，那么這一次則幾乎完全是基于對(duì)未來市場機(jī)遇和潛力的判斷。決策者們預(yù)見到中國未來大規(guī)?；A(chǔ)建設(shè)對(duì)工程機(jī)械的龐大需求。而且盡管他們?nèi)狈π袠I(yè)經(jīng)驗(yàn)，但是并沒有選擇技術(shù)較為簡單的基礎(chǔ)產(chǎn)品，而是從混凝土機(jī)械這一利基市場的高端產(chǎn)品——混凝土泵開始切入。當(dāng)時(shí)80%的中國施工企業(yè)還在使用人工或者相對(duì)落后的塔吊進(jìn)行混凝土輸送。而先進(jìn)的混凝土泵由于存在一定的技術(shù)壁壘，國內(nèi)廠家?guī)缀鯖]有生產(chǎn)能力。整個(gè)市場基本上由普茨邁斯特等價(jià)格高昂的進(jìn)口品牌一統(tǒng)天下。這樣的市場格局給有可能實(shí)現(xiàn)技術(shù)突破的本土廠商留下了極大的空間。

    站穩(wěn)高端的真材實(shí)料

    這種專注高端市場的做法，貫穿了三一此后的發(fā)展歷程?；旧先贿M(jìn)入工程機(jī)械的每一個(gè)細(xì)分市場時(shí)都會(huì)選擇利潤最豐厚的產(chǎn)品類型。例如，進(jìn)入壓路機(jī)市場時(shí)選擇的是就是大噸位、雙鋼輪振動(dòng)壓路機(jī)。這樣的戰(zhàn)略導(dǎo)向與中國制造最常見的依靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)獲取價(jià)格優(yōu)勢的思維方式大相逕庭。德國管理學(xué)家、“隱形冠軍”之父赫爾曼•西蒙2009年首次訪問三一時(shí)曾經(jīng)驚嘆：三一泵車使用的核心部件都是價(jià)格高昂的歐洲品牌。其實(shí)早在1999年三一重工(微博)還很弱小時(shí)，生產(chǎn)的第一代泵車，采用的就是奔馳底盤和道依茨柴油機(jī)。專注價(jià)值而非價(jià)格的競爭取向，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力和品牌形象打下良好基礎(chǔ)。

    不過，要站穩(wěn)高端市場是需要真材實(shí)料的。以三一最重要的產(chǎn)品品類混凝土泵而言，如果以絕對(duì)的技術(shù)實(shí)力而言，德國普茨邁斯特一直到今天仍然是全球領(lǐng)先者；如果以價(jià)格而言，一些國內(nèi)中小企業(yè)的產(chǎn)品顯然更有優(yōu)勢。那么三一這樣的企業(yè)競爭優(yōu)勢究竟在哪里？奧妙似乎就在二者之間：一方面，他們更貼近客戶，更了解中國客戶的需求，這是前者一直沒有做好的；而另一方面，他們有迅速滿足客戶需求的技術(shù)創(chuàng)新能力和服務(wù)能力。這是后者很難做到的。

    例如，三一不斷推出臂長更長、泵送效率更高的產(chǎn)品并且不斷宣傳，表面上看似乎是企業(yè)好大喜功，事實(shí)上卻迎合了中國近10多年來高速城市化背后大拆大建的效率需求。

    又比如，三一在高端受眾較為集中的大眾媒體(如鳳凰衛(wèi)視)大量投放廣告。這樣的做法在發(fā)達(dá)國家的同行看來幾乎不可理喻，因?yàn)槌墒焓袌龅墓こ虣C(jī)械客戶主要是租賃商或者專業(yè)的建筑公司，購買決策非常理性。但是國內(nèi)大量的客戶都是新進(jìn)入建筑行業(yè)的中小業(yè)主，對(duì)于工程機(jī)械的了解并不比普通消費(fèi)者強(qiáng)多少，所以會(huì)有對(duì)所謂大品牌的“暈輪效應(yīng)”。

    國際化的另一種選擇

    西蒙關(guān)于德國隱形冠軍公司戰(zhàn)略的描述當(dāng)中，最核心的要素是專注與全球化。

    創(chuàng)業(yè)20多年來，三一重工總體上講是一家戰(zhàn)略清晰、專注主業(yè)的公司(1994年的變遷是一種堅(jiān)定的主業(yè)轉(zhuǎn)移)。三一重工現(xiàn)在的雄心已經(jīng)盡人皆知：希望成為卡特彼勒式的世界級(jí)工程機(jī)械巨頭。但是在中國這種機(jī)會(huì)繁多的新興經(jīng)濟(jì)體國家，對(duì)于多元化的誘惑要完全做到坐懷不亂，幾乎不可能，三一重工也未能完全免俗。尤其是1990年代末到2003年三一重工在A股上市的這段時(shí)間，三一重工光電子和三一客車這兩個(gè)非相關(guān)多元化項(xiàng)目都曾經(jīng)被決策層寄予厚望，但是運(yùn)營結(jié)果并不理想。所幸公司的主營業(yè)務(wù)增長強(qiáng)勁，不良的多元化業(yè)務(wù)單元能夠及時(shí)退出，沒有給企業(yè)的整體發(fā)展帶來嚴(yán)重的沖擊。

    值得一提的是，三一重工的多元化經(jīng)歷告誡后來者：一個(gè)行業(yè)有沒有潛力和前景，與值不值得你去投資是兩回事情。三一重工在10多年前就開始關(guān)注的光電子(目前的主流產(chǎn)品是LED)以及立體停車庫這樣的行業(yè)，現(xiàn)在看來，企業(yè)家的市場洞察力值得欽佩。但是這些項(xiàng)目與三一重工主營業(yè)務(wù)在技術(shù)、渠道、人才等各個(gè)方面毫無相關(guān)性，使得企業(yè)無法借助主體企業(yè)的成就建立競爭優(yōu)勢。

    而談到全球化，對(duì)西蒙那些雄心勃勃、高速成長的中國同行們來說，全球化同樣是企業(yè)戰(zhàn)略當(dāng)中的重要主題，但是實(shí)施方式與軌跡大不相同。西蒙曾以全球最大的高壓清潔設(shè)備制造商凱馳(Kacher)為例，來說明德國企業(yè)國際化的兩個(gè)關(guān)鍵特征：自力更生、步步為營。普茨邁斯特國際化就如此。但是像三一這樣的中國冠軍公司則喜歡大手筆布局。

    三一重工在本世紀(jì)的前幾年開始著手布局全球戰(zhàn)略，2002年在印度設(shè)立第一家海外子公司，到目前已經(jīng)擁有數(shù)十家子公司，6家工廠。但是，“除印度公司基本達(dá)到盈虧平衡以外，其余都處在虧損狀態(tài)”。其中也包括在德國北威州建立的工廠。所有這些投資，到目前為止就像是三一在海外落下的幾著閑棋，公司似乎并不急等著它們賺錢，而是為將來在國內(nèi)市場遭遇寒冬的時(shí)候準(zhǔn)備棉衣。

    三一重工與德國隱形冠軍公司國際化的路徑差異，與二者長期所處的國內(nèi)市場狀況有著重要關(guān)聯(lián)。中國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)飛速發(fā)展，使得三一在國內(nèi)市場利潤豐厚，2008年金融風(fēng)暴之后國家和地方政府的巨大投資更是使得中國成為全球工程機(jī)械行業(yè)一支獨(dú)秀的明星市場。以混凝土機(jī)械為例，中國市場2011年消耗了全球60%的水泥。一個(gè)企業(yè)只要“搞定”這一個(gè)市場就能在全球市場格局中找到自己的地位。三一重工和中聯(lián)重科(9.61,0.09,0.95%)在這個(gè)市場上的占有率分別達(dá)到50%和30%，因此它們也成為全球銷售額最大的兩家混凝土機(jī)械制造商。

    反過來，從這一角度也可以看出普茨邁斯特們在戰(zhàn)略上的不足。一個(gè)冠軍企業(yè)如果不能準(zhǔn)確預(yù)測出行業(yè)未來最重要的市場所在并且堅(jiān)決、徹底地占領(lǐng)它，那么它的冠軍寶座就會(huì)岌岌可危。筆者記得，在普茨邁斯特2004年的年報(bào)當(dāng)中，歐洲、北美市場貢獻(xiàn)了企業(yè)銷售額的3/4，遠(yuǎn)東地區(qū)的銷售額貢獻(xiàn)極微，而中國市場則是它在全球惟一滑坡的市場，其余地區(qū)全線飄紅。沒想到短短幾年以后才發(fā)現(xiàn)，“輸了你就等于輸了全世界”。

    對(duì)壘主戰(zhàn)場在哪里？

    三一重工成功收購普茨邁斯特，一躍成為世界混凝土機(jī)械領(lǐng)域絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。盡管三一重工的市值還只有卡特彼勒的1/4，但是路透社的深度評(píng)論已經(jīng)在有意地將它們相提并論?？梢哉f，三一離自己的500強(qiáng)夢想已經(jīng)只有幾步之遙。

    2012年會(huì)怎樣？嚴(yán)峻的宏觀調(diào)控會(huì)不會(huì)阻擋這個(gè)企業(yè)的前進(jìn)腳步？筆者以為，國內(nèi)市場盡管短期存在壓力，但是中國不可逆轉(zhuǎn)的城市化進(jìn)程，是工程機(jī)械行業(yè)未來信心的根本保障。城市化率從目前的50%到增速放緩的臨界點(diǎn)70%，至少還需要10年左右的時(shí)間。

    更遠(yuǎn)的將來，那些比中國更加后發(fā)的發(fā)展中國家也許才是三一們與卡特彼勒們對(duì)壘的主戰(zhàn)場。而理性、成熟的發(fā)達(dá)國家市場，盡管很難有爆發(fā)性的增長，但是基數(shù)龐大的改善型需求仍然也會(huì)占據(jù)舉足輕重的份額。三一重工在這些市場能不能真正有大作為，決定著26年前那群創(chuàng)業(yè)者們的“中國夢”還能走多遠(yuǎn)。

    劇情發(fā)展到這個(gè)階段，“中國成本”的優(yōu)勢還存不存在？三一重工能不能像當(dāng)初了解它的中國客戶那樣洞察新的市場？三一重工的管理能力和企業(yè)文化可不可以駕馭和凝聚一個(gè)真正全球化的龐大組織？對(duì)這些“霸得蠻、耐得煩”的湖南人來說，后面更精彩。