國際化，令多少優(yōu)秀的中國企業(yè)折戟沙場。而今在國內(nèi)市場取得第一的三一重工，如何唱就這首國際歌？

    國際歌，強音開唱

    2012年4月初，在三一重工收購德國普茨邁斯特兩個月之后，位于長沙的三一總部仍沉浸在喜悅之中。被長沙人艷羨的三一員工，因這筆海外收購而在親友面前更有面子。“三一成了國際化大公司”，這比“在外企工作更光彩，我們的干勁更足了”。一位員工這樣告訴記者。

    不過，在創(chuàng)始人梁穩(wěn)根的考量中，收購當然不是為了賺面子，而是直接與三一集團的長遠戰(zhàn)略目標緊密相連。在梁看來，如果沒有國際化，三一重工最多就是個大一點的個體戶而已。在三一集團的中期規(guī)劃中，2012年要實現(xiàn)銷售1000億元的目標，而2015年海外市場要占到30%左右——此前三一重工的海外銷量僅占總量約5%，嚴格來講三一重工還不是一個國際級公司。而年初收購德國“大象”讓三一人看到了希望。

    戰(zhàn)略決定企業(yè)存亡。三一的高層們將國際化看作是一場非打不可的硬仗，并把它稱為繼1989年初創(chuàng)、2003年上市之后的第三次創(chuàng)業(yè)。在海外一向注重內(nèi)生性增長的三一，為何此次快速出手？國際化使多少中國優(yōu)秀企業(yè)夢斷他鄉(xiāng)，三一的海外戰(zhàn)略能出奇制勝嗎？

    站到德國“大象”的肩膀上

    事實上，三一已經(jīng)進行了10年的國際化，一直以來，并不順暢。

    數(shù)據(jù)不會說謊：2007年三一集團銷售達到100億元，2011年更躍升至802億元，而海外市場的業(yè)務(wù)表現(xiàn)卻一路下行。全球金融危機爆發(fā)后，三一重工(微博)的海外業(yè)務(wù)收入從2008年的34.64億元下降至2010年的21.31億元。直至2011年才逆勢回升，國際業(yè)務(wù)實現(xiàn)營業(yè)收入34.25億元，同比增長60.72%。

    三一重工總裁向文波對此解釋為：2008年危機后，國外需求不暢，而中國工程機械市場增長近年來已超過海外市場。

    盡管這一理由有目共睹，但是，投資總不是為了打水漂。從2003年起，三一在全球建立了近170家銷售分公司，2006年至2011年，三一重工更是相繼在印度、美國、德國、巴西和印度尼西亞投資建設(shè)海外產(chǎn)業(yè)基地，而直到目前，回報寥寥。

    對多年探索的三一來說，此時在海外市場，急需破局之舉。

    機遇垂憐。一直苦于找不到合適并購對象的三一，終于等來了2011年底普茨邁斯特有意出售的消息，這當然也吸引了包括中聯(lián)重科、卡特彼勒、小松制作所在內(nèi)的國內(nèi)外工程機械行業(yè)巨頭的目光。

    最終，“大象”創(chuàng)始人施萊希特和CEO諾伯特•肖毅在與三一的溝通和參觀交流后，顛覆了此前他們對中國世界工廠的印象，落錘三一。

    “施萊希特認為，我們兩家的合作，‘是一個必然的事件’”。三一集團總裁唐修國自豪地告訴《中外管理》，“在整個過程中，‘大象’CEO諾伯特•肖毅表示只同三一談判，不跟其他任何人談判，就是這樣。

   其實，對三一而言，收購德國“大象”，還有更深層的戰(zhàn)略考量。

    在2005年前后，三一集團的國際化已經(jīng)取得了一些進展，不過是集中在南亞、中東和北非等地，市場占有率尚小。此時，出于戰(zhàn)略考慮，董事長梁穩(wěn)根和三一重工總裁向文波決定把產(chǎn)品出口到歐洲，畢竟歐洲是工程機械的策源地和心臟，其工程機械的市場份額占到全球份額的1/4強。

    但是歐洲已經(jīng)形成了普茨邁斯特、小松制作所和卡特彼勒等多足鼎立的局面，較之這些競爭對手，三一重工在尖端技術(shù)和研發(fā)、國際化運營管理經(jīng)驗、對歐洲商業(yè)環(huán)境的了解等方面仍有不小差距。

    但要想實現(xiàn)國際化，歐洲市場必須拿下。因此2008年，三一選擇了在工程機械之都——德國建廠。挺進德國和建立新廠的挑戰(zhàn)極大，正如三一德國有限公司董事總經(jīng)理賀東東所言，連招聘都變成了“被應(yīng)試者面試，長達好幾個小時”。消除當?shù)厝藢χ袊放频钠姼蔀樽畲筇魬?zhàn)。

    現(xiàn)在，情形已經(jīng)完全不同了。

    “在工程機械行業(yè)，三一重工就像一個20歲不到的年輕人，但是相比50多歲的普茨邁斯特，三一重工缺乏豐富的經(jīng)驗、全球化品牌影響力、高品質(zhì)和領(lǐng)先技術(shù)的長期積累。”向文波說。資料顯示，目前普茨邁斯特在美國、巴西、印度、西班牙、俄羅斯、韓國等國家設(shè)立了生產(chǎn)基地，在意大利、加拿大、阿根廷、馬來西亞等50多個國家設(shè)立了營銷網(wǎng)點。收購普茨邁斯特等于改變了三一在工程機械競爭格局中的地位。有分析指出，三一重工首起海外收購，將使其海外銷售額擴大三倍左右。

    “通過此次收購，三一重工毫無爭議地擁有或成為了一個世界級品牌。”向文波對此表示。

    此次并購案，讓三一的國際化進程提速5至10年。

    戰(zhàn)略先行

    “企業(yè)戰(zhàn)略需順大勢而為，注重內(nèi)生性增長的三一也不會放棄這樣好的并購機會。”談及這次引起行業(yè)轟動的最新并購，三一集團總裁唐修國對《中外管理》說。

    當然不僅僅是一起并購案這么簡單，或許你可以將之理解為三一撬動新戰(zhàn)略的起點。

    其實，三一歷史上的前兩次創(chuàng)業(yè)，無論是1989年初創(chuàng)還是2003年上市，無不受益于戰(zhàn)略抉擇的正確性。

    1986年，三一前身不過是地處湖南漣源一個小山村的焊接材料廠，靠制造人造金剛石、特種材料等起家。當年雖然利潤不菲，但“野心”很大的創(chuàng)始人梁穩(wěn)根卻非常苦惱：同為湖南民企，三一和遠大空調(diào)又幾乎是同時起步，為什么遠大一下子就能夠做到20億元，而三一卻還不到1億元？即使把全國的金剛石市場都壟斷過來，也只有10億元。原因就在于三一選擇的產(chǎn)業(yè)擴張空間有限，再加上漣源所在地域較為偏僻，交通不便，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境受制約，無法孕育出世界級的企業(yè)。

    1991年，向文波加入三一團隊，他與梁穩(wěn)根的想法不謀而合，都認為亟需調(diào)整戰(zhàn)略。經(jīng)過兩年多的調(diào)研，又多次召開專家論證會，最后梁穩(wěn)根同意了向文波的“雙進”戰(zhàn)略：進入中心城市——長沙；進入大行業(yè)——工程機械業(yè)。

   當年的選址也頗有戰(zhàn)略考慮。梁穩(wěn)根最終決定將三一總部定在當時并不起眼的長沙星沙鎮(zhèn)，“這個位置，頭頂飛過的飛機能看到，腳下開過的火車能看到，我要讓經(jīng)過這里的每一個人能看到三一。”梁穩(wěn)根在當年的一次同學(xué)聚會上表示?，F(xiàn)在星沙鎮(zhèn)的長沙市經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)，因為三一工業(yè)城的帶動，已發(fā)展成一片現(xiàn)代工業(yè)基地。而今天回頭來看，當年的“雙進戰(zhàn)略”是三一日后大步向中國工程機械領(lǐng)域邁進的強大支撐力。

    接著，上市和股權(quán)分置變革 又成為三一再創(chuàng)業(yè)的新起點。一個企業(yè)要發(fā)展壯大，必須要有強大的資本市場、更多的資金支持，而上市是一個上佳的途徑，甚至能扭轉(zhuǎn)企業(yè)的命運。

    壯大的三一開始嘗試走上市融資之路。2003年7月3日，在上海證券交易所內(nèi)，三一重工董事長梁穩(wěn)根敲響了三一重工掛牌上市的銅鑼，三一重工成為工程機械行業(yè)第一家民企上市公司。2005年，適逢中國資本市場股權(quán)分置變革 ，當時，市場質(zhì)疑之聲四起，向文波向證監(jiān)部門明確表態(tài)：“三一創(chuàng)建之時，就表達了做出一流貢獻的愿望，我們愿做中國證券市場變革 的‘試驗田’！”2005年6月10日，三一的股改方案——主動提高減持門檻，做出增加兩項重要減持條件等承諾被高票通過，三一正式成為“中國股改第一股”。

    事實證明，三一股改極大地推動了三一邁上新臺階，到2011年上市8年市值增長38倍，股價上漲十幾倍。在2011年英國《金融時報》全球500強排行榜排名中，三一重工的市值首次入圍全球500強，位列第431位，成為中國工程機械行業(yè)首家，也是中國機械行業(yè)第一家進入世界500強的企業(yè)。“在某種程度上，市值排名比單純的銷售額排名更能體現(xiàn)企業(yè)的競爭力和品牌地位。”三一集團總裁唐修國表示。

    經(jīng)歷了重重考驗的三一，如今走到了它最重要的節(jié)點——國際化。國際化，令多少優(yōu)秀的中國企業(yè)折戟沙場。一直以來，三一堅守“先唱國歌再唱國際歌”。而今在國內(nèi)市場取得第一位置的三一，如何唱就這首國際歌？

    破局之后

    繼1月底宣布收購德國普茨邁斯特后，三一在海外布局上再次出手。2月28日，三一與國際起重機巨頭奧地利帕爾菲格集團成立兩家合資公司，合資公司之一——三一帕爾菲格特種車輛裝備有限公司位于長沙，投資總額9億元人民幣，注冊資本為3億元人民幣。另一家合資公司位于奧地利，投資總額400萬歐元，注冊資本為200萬歐元。兩家合資公司，雙方均各占50%的股權(quán)。

    “三一的海外戰(zhàn)略，已經(jīng)有自主建廠、海外并購、成立合資公司三駕馬車并行了。”唐修國說。此前的2009年1月，三一斥資1億歐元，在德國科隆建立歐洲研發(fā)中心及機械制造基地，2012年三一又有海外合資、并購兩件大事。今后，三一將會有更多的帶有Made in Germany，Made in USA，Made in Austria的產(chǎn)品，出現(xiàn)在世界各地。

    熟悉三一的人都知道，三一有一套完整的企業(yè)文化理念和管理模式。三一是否會將其推廣至海外呢？“并非如此，關(guān)鍵是做好本土化。”三一高層對此表示。事實上，三一在德國建廠，遇到更多的是水土不服：對“中國”品牌的不信任、語言障礙、“混血”團隊文化差異等等。

    “我們收購‘大象’后，基本完整保持原有團隊和海外營銷渠道，初期僅派少數(shù)幾個管理人員進入而已。”三一高層對媒體表示。

    不過，為避免兩個品牌之間的競爭，在海外市場，混凝土泵的銷售以“大象”品牌優(yōu)先。另外，“大象”雖然有完善的全球營銷網(wǎng)絡(luò)，但是產(chǎn)品單一，三一將豐富的產(chǎn)品線配合“大象”的泵車，打包推向全球主要市場，并用高額的激勵機制和齊全的產(chǎn)品，促進“大象”營銷人員的銷售。再有就是，三一利用中國成本制造低廉的優(yōu)勢，將自己的零部件輸送給“大象”，以降低成本。

    至少看上去，這是個頗為互補的強強聯(lián)合。一個全球第一加上一個中國第一，兩者的優(yōu)勢實現(xiàn)無縫對接。目前，并購后的整合工作都在計劃之中，如何將這次收購實現(xiàn)利潤最大化，三一高層正在尋找最佳方案。

    也許不用對其有太多擔(dān)憂。“還是要去做，在執(zhí)行中及時糾正錯誤，海外戰(zhàn)略也一樣。”一位高層表示。這也是三一重工“嫉慢如仇”管理機制中的重要一項，三一人有犯錯的準備，并迅速地從錯誤中學(xué)習(xí)，采取糾正措施。