即便在世界工程機(jī)械領(lǐng)域，三一也已經(jīng)成為重量級(jí)選手了。不僅使德國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)者感覺(jué)到壓力，就連美國(guó)的機(jī)械巨頭卡特彼勒、日本小松制作所等都將其列入未來(lái)五年的最主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

    說(shuō)到底，在這個(gè)領(lǐng)域，威脅力來(lái)自研發(fā)實(shí)力。

    從“中國(guó)泵王”到“全球第一吊”3600噸履帶起重機(jī)，再到世界最長(zhǎng)臂架86米泵車……在世界工程機(jī)械的許多重要領(lǐng)域，三一技術(shù)依靠研發(fā)與自主創(chuàng)新，由追隨者變?yōu)轭I(lǐng)跑者。有兩句話在三一內(nèi)部是明令禁止的：“因?yàn)閲?guó)外是這么設(shè)計(jì)，所以我也這么設(shè)計(jì)”，“國(guó)外沒(méi)這么做，所以我沒(méi)這么做。”禁止跟隨和模仿的三一，如今在研發(fā)上，正從單項(xiàng)冠軍向全能選手轉(zhuǎn)變。

    “事實(shí)上，當(dāng)機(jī)械類企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，研發(fā)設(shè)計(jì)會(huì)面臨巨大的標(biāo)準(zhǔn)化難題，我們已經(jīng)有了破解之法。”三一集團(tuán)總裁助理、研究總院常務(wù)副院長(zhǎng)劉永紅對(duì)《中外管理》表示。

    插旗子，占山頭

    在三一，有個(gè)已經(jīng)延續(xù)了7年的特殊節(jié)日——8月8日科技節(jié)。每年的這一天，也是科技人員最快樂(lè)的一天，很多優(yōu)秀研發(fā)人才會(huì)得到表彰和獎(jiǎng)勵(lì)。

    對(duì)于研發(fā)的重視，實(shí)際上早已深入三一的骨髓。

    早在創(chuàng)立初期，口袋尚且干癟的三一就成立了“新材料研究所”，并與一些科研院所，建立合作關(guān)系，聘請(qǐng)十多位專家，共同參與新產(chǎn)品的研發(fā)。這在1980年代的民營(yíng)企業(yè)中很是少見(jiàn)。

    最開(kāi)始，他們也試過(guò)技術(shù)引進(jìn)，畢竟那時(shí)洋品占據(jù)95%的市場(chǎng)份額，但是，“別人看不上我們。”三一集團(tuán)董事、三一重工(微博)(12.63,-0.02,-0.16%)執(zhí)行總裁易小剛回憶道。

    如此倒是逼出來(lái)個(gè)自主創(chuàng)新。

    1995年，放棄北京優(yōu)厚待遇來(lái)到三一重工(微博)的液壓專家易小剛，為混凝土拖泵大膽設(shè)計(jì)了一個(gè)可以旋轉(zhuǎn)90度的高低壓切換閥門，他迎來(lái)的是從工人到車間主任的一致反對(duì)：國(guó)外都是這樣用，客戶也沒(méi)意見(jiàn)，為什么要換呢？

    但董事長(zhǎng)梁穩(wěn)根選擇了支持他。一個(gè)工作原理與原有產(chǎn)品完全不同的液壓集流閥組設(shè)計(jì)出來(lái)了。三一集團(tuán)的第一個(gè)專利也就此誕生。

    隨著在更多單一技術(shù)領(lǐng)域長(zhǎng)期創(chuàng)新的積累，三一構(gòu)建了完善的專利戰(zhàn)略分析體系，并在工程機(jī)械行業(yè)建立了第一家知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略平臺(tái)。完善的專利戰(zhàn)略分析機(jī)制使三一能及時(shí)關(guān)注與公司業(yè)務(wù)有關(guān)的技術(shù)領(lǐng)域，收集和分析該領(lǐng)域的專利信息，并利用專利信息研發(fā)創(chuàng)新點(diǎn)，規(guī)避產(chǎn)品專利風(fēng)險(xiǎn)。

    “專利申請(qǐng)布局猶如打仗占山頭，我插上我的旗子，為未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)占領(lǐng)市場(chǎng)制高點(diǎn)和制勝權(quán)，這是三一在工程機(jī)械領(lǐng)域首發(fā)的，在三一的帶動(dòng)下，整個(gè)行業(yè)的專利水平高于全國(guó)整體水平。”主抓此項(xiàng)工作的劉永紅對(duì)《中外管理》說(shuō)。

    實(shí)際上，三一的專利戰(zhàn)略也是不得不為，因?yàn)榧纫焖偾靶杏忠乐共壬蟿e人的地雷，“侵犯了任何企業(yè)的專利，我們都承擔(dān)不起后果，尤其是國(guó)外企業(yè)。

”劉永紅說(shuō)。慶幸的是，因?yàn)橛辛藢＠麘?zhàn)略，三一在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)從未出現(xiàn)過(guò)一起專利侵權(quán)糾紛。

    三一的專利戰(zhàn)略始于2002年前后，逐漸到2008年達(dá)到一個(gè)專利申請(qǐng)高峰期。截至2012年3月底，三一集團(tuán)中國(guó)專利申請(qǐng)累計(jì)4586件，授權(quán)2733件。國(guó)際申請(qǐng)192件，外國(guó)國(guó)家申請(qǐng)89件。在中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)中，三一集團(tuán)專利申請(qǐng)?zhí)幱诘谝弧?/p>

    不僅如此，三一專利轉(zhuǎn)化為科技成果的比率達(dá)20%～30%，遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)5%的水平，亦高于歐洲15%左右的轉(zhuǎn)化率。目前三一在國(guó)際專利布局方面也大幅增長(zhǎng)，這一“專利池”已經(jīng)成為大量的無(wú)形資產(chǎn)，為三一國(guó)際化的穩(wěn)步推進(jìn)提供了重要支撐。

    每年三一投入的研發(fā)經(jīng)費(fèi)，基本為公司年銷售額的5%～7%，約為同行業(yè)市場(chǎng)平均水平的3至5倍。2011年三一的研發(fā)投入為近50億元。

    “我們每年花在專利上的獎(jiǎng)勵(lì)就有幾百萬(wàn)元，只要完成專利申報(bào)就有1000元獎(jiǎng)勵(lì)，授權(quán)后增加4000元獎(jiǎng)勵(lì)，研發(fā)人員每年能上報(bào)一兩千件專利。”劉永紅介紹說(shuō)。而且專利申請(qǐng)是三一職稱晉升體系的重要一環(huán)，與員工的待遇緊密掛鉤。2010年就有一位員工因?yàn)閷＠D(zhuǎn)化為產(chǎn)品成果，為公司帶來(lái)巨大利潤(rùn)而被獎(jiǎng)勵(lì)1600多萬(wàn)元。

    其實(shí)，專利申請(qǐng)只是三一研發(fā)體系中的一環(huán)。重要的是，研發(fā)人員的晉升機(jī)會(huì)多。包括研究院院長(zhǎng)、副院長(zhǎng)，還有公司的副總裁、總經(jīng)理等大部分是從研發(fā)體系中走出的研發(fā)人員。而在三一，管理團(tuán)隊(duì)是有人數(shù)限制的，專業(yè)技術(shù)人員的職稱人數(shù)卻沒(méi)有。只要你達(dá)到一定的水平，就可以評(píng)相應(yīng)的職稱，也可以跟管理人員一樣配秘書、配車、甚至分房。“三一對(duì)每個(gè)人的評(píng)價(jià)都是公平的，一切以業(yè)績(jī)?yōu)闇?zhǔn)。”劉永紅說(shuō)。

    打一場(chǎng)漂亮的“標(biāo)準(zhǔn)化”之役

    當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，粗放管理方式的弊端自然顯現(xiàn)。在工程機(jī)械行業(yè)，體現(xiàn)在研發(fā)上，就是無(wú)序的物料采購(gòu)、物流供應(yīng)等等浪費(fèi)現(xiàn)象。劉永紅的工作之一，就是負(fù)責(zé)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略的推行。

    舉例來(lái)說(shuō)，由于原來(lái)產(chǎn)品業(yè)務(wù)部門是各自分立的，10個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品，使用20種甚至30種不同型號(hào)的發(fā)動(dòng)機(jī)，大家覺(jué)得也沒(méi)什么不好。但實(shí)際上，這給采購(gòu)、庫(kù)存等環(huán)節(jié)造成了巨大的浪費(fèi)。而標(biāo)準(zhǔn)化，就是讓10個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品，使用同一個(gè)動(dòng)力系統(tǒng)。

    就拿三一液壓泵所使用的液壓閥來(lái)說(shuō)，原來(lái)用了很多種，現(xiàn)在被減掉了2/3。原來(lái)產(chǎn)品所需發(fā)動(dòng)機(jī)的種類繁多，現(xiàn)在只有一種，大大節(jié)約了采購(gòu)和庫(kù)存等成本。

    推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化，向來(lái)是個(gè)棘手難題。三一研究院主導(dǎo)的這場(chǎng)戰(zhàn)役能實(shí)現(xiàn)的前提之一，是三一研究總院加強(qiáng)了對(duì)近40家研究分院的控制權(quán)，擺脫之前各自為政的格局，建立了一整套的技術(shù)體系平臺(tái)，設(shè)流程、建規(guī)矩?？傇航⒁恢?qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)，及時(shí)認(rèn)真地將不合理的現(xiàn)象及時(shí)反映出來(lái)，并協(xié)同設(shè)計(jì)工程師一起完成。“只要是對(duì)公司有利的，我們就要堅(jiān)定不移地執(zhí)行下去。”劉永紅說(shuō)。標(biāo)準(zhǔn)化帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益是顯而易見(jiàn)的。三一開(kāi)展物料標(biāo)準(zhǔn)化整合工作以來(lái)，共整合60多個(gè)項(xiàng)目。共減少停滯、多余物料11000多種，減少供應(yīng)商300多家，降低采購(gòu)和管理成本3億多元。

    但“減少浪費(fèi)，降低成本只是其一，標(biāo)準(zhǔn)化的根本目的是用最少的零部件開(kāi)發(fā)出最多樣化的產(chǎn)品，滿足客戶個(gè)性化的需求。

”劉永紅說(shuō)。就標(biāo)準(zhǔn)化而言，蘋果公司是做得最成功的，其不同產(chǎn)品，所用的芯片、攝像頭、電池、顯示屏等等都是相同的，只是根據(jù)用戶需求做成不同的外觀。因?yàn)橛脩羝鋵?shí)并不關(guān)注內(nèi)部的設(shè)計(jì)，只關(guān)注外部的多樣化。

    但對(duì)于生產(chǎn)企業(yè)而言，做到這一點(diǎn)非同小可。試想，三一有近千家供應(yīng)廠商，如果通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化縮減成200個(gè)。那對(duì)物流的供應(yīng)、對(duì)零部件的設(shè)計(jì)、對(duì)質(zhì)量的提升，將會(huì)帶來(lái)多大影響？

    劉永紅的團(tuán)隊(duì)做到了，雖然他現(xiàn)在也經(jīng)常接到其它部門關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)化的投訴，但在一個(gè)“嫉慢如仇”的公司，先建立一個(gè)有效的標(biāo)準(zhǔn)，再在實(shí)踐的過(guò)程中去成熟完善，也不失為好的對(duì)策。

    統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的初衷依舊與集團(tuán)戰(zhàn)略息息相關(guān)。三一是一個(gè)全球化的公司，如果世界各地的子公司能用上同一個(gè)零部件、便于統(tǒng)一設(shè)計(jì)和交流。一旦標(biāo)準(zhǔn)化日臻完善，定會(huì)為其今后的國(guó)際化戰(zhàn)略助力。

    破解人才儲(chǔ)備困局

    不過(guò)，對(duì)三一這樣一家成立至今復(fù)合增長(zhǎng)率超過(guò)50%的企業(yè)，研發(fā)人才的培養(yǎng)和儲(chǔ)備仍是繞不開(kāi)的難題。

    三一采納的策略是，“前瞻性儲(chǔ)備人才”。三一開(kāi)展校企聯(lián)合辦學(xué)，訂單式培養(yǎng)。自1999年以來(lái)經(jīng)過(guò)10余年的發(fā)展，三一集團(tuán)聯(lián)合辦學(xué)規(guī)模從最初的百余人擴(kuò)大到2011年的5000人，規(guī)模居工程機(jī)械行業(yè)之首。

    工程機(jī)械行業(yè)本身的人才總數(shù)有限，到業(yè)內(nèi)挖人仍不能滿足需要，況且，由于三一的文化基因與其它相關(guān)企業(yè)不同，挖過(guò)來(lái)的人才常常會(huì)出現(xiàn)水土不服現(xiàn)象。所以，三一極其重視自我培養(yǎng)。在三一，MBA、EMBA、工程碩士比比皆是，三一自己內(nèi)部也有完善的學(xué)習(xí) 系統(tǒng)，研發(fā)人員有時(shí)候還抱怨是不是學(xué)習(xí) 太多了。2011年，三一還啟動(dòng)了“世界頂級(jí)大學(xué)培養(yǎng)學(xué)習(xí)”計(jì)劃，從集團(tuán)的制造、工藝體系選取一些有潛力的員工，帶著項(xiàng)目，到世界頂級(jí)大學(xué)研修1至2年。

    不過(guò)，作為三一研究總院的常務(wù)副院長(zhǎng)，劉永紅最擔(dān)心的還是海外人才匱乏的問(wèn)題，因?yàn)樗牢磥?lái)的國(guó)際化戰(zhàn)略將是一場(chǎng)絕不輕松的挑戰(zhàn)，人才儲(chǔ)備實(shí)為必需。三一目前已經(jīng)初步建立了全球化的產(chǎn)業(yè)園布局，在高端人才豐富的美國(guó)、日本、德國(guó)，都建立了招聘平臺(tái)，期待以此引進(jìn)緊缺的研發(fā)、工藝、國(guó)際化管理高端人才。

    事實(shí)上，除了人才儲(chǔ)備，研發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理也是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。三一一直堅(jiān)持用研發(fā)人才出身的管理者管理研發(fā)團(tuán)隊(duì)。“研發(fā)不像其它部門，領(lǐng)導(dǎo)給壓力就能出成績(jī)，這是需要有個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。”劉永紅的理解是：要用靈活的機(jī)制來(lái)激發(fā)研發(fā)人員研發(fā)的熱情，在體制的保證下，有足夠的時(shí)間“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事兒”。