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  2013年10月03日    中國營銷傳播網(wǎng)      
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    2012年5月11日晚間,廣州藥業(yè)(600332,股吧)股份于在港交所公告,中國國際經濟貿易仲裁委員會作出裁決,廣藥集團與加多寶母公司鴻道集團簽訂的《“王老吉”商標許可補充協(xié)議》和《關于“王老吉”商標使用許可合同的補充協(xié)議》無效,鴻道集團停止使用“王老吉”商標。在眾人的矚目中,中國商標第一案、價值1080億元的王老吉商標之爭或將塵埃落定。但是,從品牌本身來看,最受傷的應該是“王老吉”品牌,也許,這場商標糾紛,或將導致中國一個頂級品牌走向衰弱。

    一、“王老吉品牌”識別遭遇弱化

    品牌是給擁有者帶來溢價、產生增值的一種無形的資產,它的載體是用以和其他競爭者的產品或勞務相區(qū)分的名稱、術語、象征、記號或者設計及其組合,增值的源泉來自于消費者心智中形成的關于其載體的印象。

    存在消費者心智中的品牌,她是一個符號,這個符號具有了高知名度、高美譽度和高忠誠度,這個符號是商標、識別色和識別語(廣告語)組成,王老吉品牌是由“王老吉”商標、紅色的主識別色和“怕上火喝王老吉”廣告語組成的。廣藥集團和香港鴻道集團的商標之爭后,加多寶公司于2012年春節(jié)前后,在紅罐王老吉的外包裝上特別強化了“加多寶”三個字,紅罐包裝上的“王老吉”字樣已經改為“加多寶”,廣告語也從“怕上火喝王老吉”變成了“怕上火喝正宗涼茶”、“正宗涼茶加多寶出品”。加多寶公司的王老吉外包裝的改變,商標已經強化為“加多寶”,人人皆知的“怕上火喝王老吉”也不再出現(xiàn)。品牌主張變成了“加多寶、預防上火,正宗涼茶”。加多寶更換王老吉紅罐包裝的做飯無疑弱化了“王老吉”品牌。

    而對于跟隨紅罐王老吉銷量增加的綠色紙盒裝王老吉,在消費者的心智中,它只是王老吉的一個補充品項而已,相對于紅罐王老吉來說,它的市場占有率、產品銷量和消費者認知度等角度來說,都是不在一個層級上的。因此,消費者心智中的“王老吉”品牌代表的是紅罐王老吉。紅罐王老吉的品牌組合元素改變了,勢必弱化“王老吉”品牌。

    二、廣藥集團目前還不具備運作100億王老吉

    2012年5月10日,廣藥集團官網(wǎng)上,出現(xiàn)了“廣州王老吉大健康產業(yè)有限公司第一期緊急招聘的信息”,王老吉大健康產業(yè)公司特薪招攬3000名快消人才。招聘公告稱,“只要您有經驗、有能力、有沖勁,王老吉便是您新事業(yè)的起點!特殊時期、特殊薪酬,歡迎加盟!”

    當天下午,廣藥集團總經理、白云山和黃中藥總經理李楚源在其微博上指出,招人才大發(fā)展,大健康的反應很及時。

    其實,這無疑昭示了廣藥集團目前的營銷和管理能力根本無法接手100多億的王老吉盤子,為了迎接收回王老吉商標,廣藥在加快應對王老吉回歸。

    即使廣藥集團在短期內能組建出一支人數(shù)足夠多、經驗足夠豐富的“王老吉”品牌運營團隊,但是廣藥就真的能運轉好王老吉嗎?晏子使楚曾云:“嬰聞之,橘生淮南則為橘,生于淮北則為枳,葉徒相似,其實味不同。所以然者何?水土異也”。不同的集團公司,不同的運營理念,不同的品牌舵手,“王老吉”這個在加多寶能順利成長的橘,在廣藥集團就很有可能成為枳。

    三、廣藥集團的多元化策略將弱化王老吉品牌

    加多寶依靠“怕上火喝王老吉”的準確定位和精準營銷,紅罐王老吉銷售火爆,2008年更是憑借汶川地震的慈善營銷一舉達到頂峰。2009年,紅罐王老吉在中國市場銷售160億元,超過了可口可樂的150億元,成為“中國飲料第一品牌”。

    這讓廣藥集團不由得“眼紅”起來。2004年,廣藥集團下屬企業(yè)王老吉藥業(yè)搭便車推出了綠盒裝王老吉。2011年11月,廣藥集團更是公開招商實施多元化戰(zhàn)略,開始將王老吉的其他品類授權給其他企業(yè),企圖甩開加多寶集團。

    其實“王老吉的商標之爭本質是加多寶和廣藥集團的理念之爭”。在廣藥集團看來,王老吉并不等同于涼茶,它應該是包含所有的健康產品。廣藥集團在“十二五”規(guī)劃中,明確地提出了發(fā)展“大健康產業(yè)”的戰(zhàn)略,其中的主要策略之一就是將“王老吉”品牌向藥酒、藥妝、保健品、食品、運動器械等多個領域擴張。2011年3月,獲得廣藥集團“王老吉”商標授權的廣糧實業(yè)高調推出了兩款冠以“王老吉”品牌名的新產品“固元粥”和“蓮子綠豆爽”養(yǎng)生粥。

    對于廣藥集團實施的多元化戰(zhàn)略,根據(jù)《品牌七宗最》對國內外眾多案例的研究,將模糊“王老吉”品牌定位,消弱其品牌在消費者心智中的影響力,從品牌營銷和股東的回報率角度分析,是弊大于利的。

    戴高諾,中國食品產業(yè)頂級專家團專家,奧格威營銷顧問機構CMO,著有《品牌七宗最》,接受過中國日報、成功營銷、新營銷等50多家媒體的采訪,以穩(wěn)健務實的作風服務了舒華、怡濃、泓一、快樂園、沱牌、珠江等項目。

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隨機讀管理故事:《分工》
  一位年輕的炮兵軍官上任后,到下屬部隊視察操練情況,發(fā)現(xiàn)有幾個部隊操練時有一個共同的情況:在操練中,總有一個士兵自始至終站在大炮的炮筒下,紋絲不動。經過詢問,得到的答案是:操練條例就是這樣規(guī)定的。原來,條例因循的是用馬拉大炮時代的規(guī)則,當時站在炮筒下的士兵的任務是拉住馬的韁繩,防止大炮發(fā)射后因后座力產生的距離偏差,減少再次瞄準的時間?,F(xiàn)在大炮不再需要這一角色了。但條例沒有及時調整,出現(xiàn)了不拉馬的士兵。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國防部的表彰。
  [分析]管理的首要工作就是科學分工。只有每個員工都明確自己的崗位職責,才不會產生推委、扯皮等不良現(xiàn)象。如果公司象一個龐大的機器,那么每個員工就是一個個零件,只有他們愛崗敬業(yè),公司的機器才能得以良性運轉。公司是發(fā)展的,管理者應當根據(jù)實際動態(tài)情況對人員數(shù)量和分工及時做出相應調整。否則,隊伍中就會出現(xiàn)“不拉馬的士兵”。如果隊伍中有人濫竽充數(shù),給企業(yè)帶來的不僅僅是工資的損失,而且會導致其他人員的心理不平衡,最終導致公司工作效率整體下降。
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