LVMH、阿里巴巴、復(fù)星集團、飛尚集團，在各自的領(lǐng)域都獨樹一幟，這些企業(yè)看似毫不相關(guān)，卻有一個共同的基因，那就是能夠讓戰(zhàn)略與資本共舞。

    那么，究竟該如何制定戰(zhàn)略和運用資本手段，去實現(xiàn)企業(yè)財富增值？

    本文通過研究這四家具有代表性的企業(yè)的操作實踐，從戰(zhàn)略和資本的角度，探討這些企業(yè)是如何根據(jù)自身優(yōu)勢，制定相關(guān)或非相關(guān)的多元化戰(zhàn)略，通過管理整合的協(xié)同效應(yīng)，利用資產(chǎn)證券化、并購重組、杠桿收購以及市場差異等金融工具，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與資本齊飛的。

    LVMH：以并購搭建優(yōu)勢平臺

    LVMH集團是一個奢侈品帝國，很受時尚一族追捧的LV就是出自其之手。

    1981年Moet&Chandon與Hennessy兩大酒廠合并，組成了MoetHennessy酒業(yè)集團，1987年，酒業(yè)集團又與LouisVuitton合并，今天的LVMH集團就是由之發(fā)展而來的。

    隨后，在伯納德掌舵下的LVMH集團，加速擴張，在其它奢侈品細分行業(yè)大舉收購，包括GUCCI、Dior等知名企業(yè)，從而逐漸確立了全球頭號奢侈品集團的地位。

    由表一得知，LVMH集團在服裝、酒類、化妝品等高端奢侈品行業(yè)進行并購，一來能夠通過自身優(yōu)勢整合經(jīng)營，利用渠道的優(yōu)勢讓并購的企業(yè)業(yè)績得到較快發(fā)展，二來能夠通過并購和出售資產(chǎn)，來實現(xiàn)現(xiàn)金的流動增值，讓財富裂變式的增長。

    值得注意的是，早在2001年，LVMH暗謀對法國奢侈品品牌愛馬仕的收購。

    據(jù)2001年的愛馬仕公司股權(quán)交易記錄顯示，Hannibal出資8100萬美元受讓了愛馬仕公司0.6%的股權(quán)，而Hannibal正是LVMH的離岸公司。LVMH采取每次吸收少量愛馬仕股份的方式，陸續(xù)累計持有愛馬仕公司4.8%的股權(quán)。

    隨后，從2008年1月起，LVMH集團開始和三家銀行進行股權(quán)掉期交易，交易的標的物則是接近13%的愛馬仕公司股權(quán)。

    從2008年到2010年間，愛馬仕的股票價格翻了一倍。而當?shù)谝慌羝诮灰缀霞s即將在2011年初到期的時候，LVMH集團意識到如果用現(xiàn)金完成交易，將導致大量愛馬仕公司股票在二級市場到期拋售，愛馬仕公司的股價會下跌，這樣會給競爭對手并購愛馬仕的機會。

    最終，LVMH決定和交易銀行協(xié)商，買下他們手中持有的股權(quán)。在這種情況下，LVMH集團通過金融衍生工具和二級市場又收購獲得了愛馬仕公司15.3%的股權(quán)。

    而愛馬仕公司作出的反應(yīng)是鎖定公司50.2%的股權(quán)，以阻礙LVMH集團的惡意收購。

    但業(yè)內(nèi)人士預(yù)測，收購大王LVMH在與愛馬仕博弈大戰(zhàn)中勝出的機率較大，盡管目前兩集團間的收購與反收購對抗還未落幕。

    從LVMH集團的以上動作可以看出，其收購的目的是品牌多元化經(jīng)營，并實現(xiàn)對產(chǎn)業(yè)鏈上游的生產(chǎn)及下游銷售渠道的掌控：

    首先，在上游制造中，LVMH集團在不同品牌工廠之間，采用互相搭配交錯的生產(chǎn)方式，如此，既能保證商品質(zhì)量，又能同時做到成本上的控制；

    其次，借助現(xiàn)有品牌的銷售渠道對其它品牌進行輔助，利用優(yōu)勢形成互補，達到其它品牌的聯(lián)動銷售，以提高集團整體收入的目標；

    再次，通過計師團隊根據(jù)不同季節(jié)流行的時尚元素，設(shè)計出最新的時尚內(nèi)涵和結(jié)合高端營銷推廣策略，引領(lǐng)全球追逐時尚奢侈品的愛美人士之魂。

    在該種計劃 下，戰(zhàn)績顯赫。比如，軒尼詩在獲得LVMH集團的全球平臺支持后，銷售額實現(xiàn)了巨大的提升；芬迪等其它品牌，在歸為LVMH集團管理之后，銷售額也飛速提高。另外，LVMH集團在多品牌經(jīng)營的策略之下，共享媒體，提升全部品牌的形象。

    得益于不斷收購與整合奢侈品品牌的戰(zhàn)略，LVMH市值從1992年96億增長到2012年648億歐元，激增近6倍，成功實現(xiàn)戰(zhàn)略與資本齊飛，從而締造出了長年雄居歐洲首富地位的阿諾德家庭。

    阿里巴巴：“退市-驅(qū)虎-再上市”的計劃

    繼盛大網(wǎng)絡(luò)私有化以后，互聯(lián)網(wǎng)市場的又一重磅消息，就是以馬云為代表的管理層宣布阿里巴巴私有化。

    2012年2月21日，阿里巴巴集團宣布，正式向其在香港上市的子公司阿里巴巴B2B董事會提出私有化要約，回購價為每股13.5港元。也就是說，一旦成功，阿里巴巴將從港交所摘牌退市。

    從2007年上市開始，阿里巴巴走過了4年多的資本市場之路。為什么最終要走向了私有化退市，必須要回歸到企業(yè)的戰(zhàn)略與資本層面去深討。

    首先，以馬云為首的管理層將B2B這塊退市，在集團整個發(fā)展戰(zhàn)略上會更加靈活。

    阿里巴巴在2007年上市的時候，當時B2B是整個集團里面最有價值的部分，通過上市融資，可以促進企業(yè)業(yè)務(wù)擴張。而目前，阿里巴巴集團最有價值的可能在電子支付平臺支付寶了。

    另一方面，由于馬云等管理層在阿里巴巴公司占有上市公司股份較少，雅虎與軟銀等占據(jù)公司很大部分股份，通過股利分紅的方法遠遠不能滿足管理層對財富的需求，這是退市的一個理性原因。

    還有另一個觀點，互聯(lián)網(wǎng)資深人士方興東曾表示，“私有化另外的一個考慮還是處理雅虎的股份問題，雅虎作為公司第一大股東，有很多詬病的地方，按上市公司要求必須得披露，這種公開化肯定不利于底下的操作，如果私有化以后他們就能私下自己解決了”。

    也就是說，私有化對馬云來說會更有利，而且等到把雅虎問題解決完以后，阿里巴巴集團還可再尋求整體上市，這不管是對創(chuàng)業(yè)者來說，還是對團隊來說，都能實現(xiàn)利益最大化。

    其實，私有化操作后再上市的在國外資本市場早有先例。

    早在1982年，美國吉布深賀卡公司就進行了私有化，并在18個月之后重新上市，再次成為公眾持股公司。

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    1982年，由Wesray資本公司領(lǐng)導的管理團隊以8千萬美元的價格購買了吉布深賀卡公司(據(jù)悉當時只用了100萬美元的自有資金)。在18個月后，吉布深賀卡公司再次上市，此時價格達2.9億美元。實際上，吉布深賀卡公司本身的經(jīng)營并沒有顯著的變化，但得益于1982年開始的牛市，這一退一上竟然實現(xiàn)了290倍的增值(含財務(wù)杠桿)。

    因此，有分析做出以下預(yù)測：由于不同市場之間市盈率差別較大，受利益驅(qū)動，未來阿里巴巴集團不會放棄再“再上市”計劃。

    其實，如何“再上市”？在什么市場“再上市”？這些問題也都值得我們?nèi)ヌ接憽?/p>

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    如何“再上市”？

    阿里巴巴集團現(xiàn)有幾塊業(yè)務(wù)是B2B業(yè)務(wù)(阿里巴巴)，B2C業(yè)務(wù)(淘寶)與電子支付平臺(支付寶)，未來以馬云為代表的阿里巴巴有可能將三塊業(yè)務(wù)分別上市。據(jù)互聯(lián)網(wǎng)人士透露，淘寶或會進軍A股市場而支付寶進軍美國納斯達克市場。

    在什么市場“再上市”？

    以馬云為代表的阿里巴巴不會考慮再在香港上市，也許會考慮市盈率較高的國內(nèi)A股市場。

    一方面，阿里巴巴能夠以13.5港元每股的價格(發(fā)行價附近的價格成本)回購所有流通股票，而阿里巴巴股價最高時達到41.8港元每股，這意味著阿里巴巴無息使用了所有募集的資金4年多，多少要顧及一下投資者的心里因素吧。

    另一方面，國內(nèi)A股市場，又是全球市盈率最有吸引力的市場，目前IPO平均市盈率還能在30-40倍左右，同時阿里巴巴自身發(fā)展就是起源于國內(nèi)。

    所以，無論從價值因素分析，還是資源因素分析，未來阿里巴巴在國內(nèi)A股“再上市”都將是理想市場。

    如果從2007年上市到2012年的退市，再到預(yù)測的“再上市”，阿里巴巴集團將在資本市場瀟灑走過一回。在此歷程中，其將不但利用私有化手段，成功把雅虎等大股東清除出去，實現(xiàn)對集團的絕對控制，而且還可以謀求不同市場再上市來套利，實現(xiàn)集團利益的最大化。

    我們不妨以阿里巴巴集團2011年年報披露利潤為17.12億元為前提，假設(shè)按照年增長率16.6%計算，2015年后集團利潤為23.14億元，假設(shè)對應(yīng)當時A股市盈率為30倍，市值將達到814億元。

    按照國內(nèi)《首次公開發(fā)行股票并上市管理辦法》的主板發(fā)行有關(guān)規(guī)定，如果發(fā)行時股份總數(shù)超過4億股，發(fā)行比例能夠降低，但不得低于10%。那就假設(shè)公眾股持股為10%，如果馬云及管理層能夠全部控股集團，這將獲得股份市值達到732億人民幣。如圖五所示。

    復(fù)星集團：以資產(chǎn)證券化為手段，協(xié)同現(xiàn)金流以并購整合

    復(fù)星集團成立于1992年，注冊資金是10萬元，從自有資金3.8萬元的小型咨詢公司起步，在咨詢、房地產(chǎn)、醫(yī)藥行業(yè)分別賺取了第一個100萬、1000萬和1億，復(fù)星集團完成初始資本的積累。

    此后，復(fù)星集團開始了整合擴張之路。

    在復(fù)星醫(yī)藥[10.06-0.49%股吧研報]在A股募集資金，及復(fù)地集團在H股募集資金后，復(fù)星集團緊鑼密鼓地在鋼鐵、百貨、礦業(yè)和金融等領(lǐng)域進行并購整合。

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    2000年8月，復(fù)星醫(yī)藥完成了2250萬股的A股配股；

    2000年10月，復(fù)星投資友誼復(fù)星；

    2002年8月，復(fù)星投資建龍集團；

    2002年11月，成為豫園商城[7.87-0.13%股吧研報]的單一最大股東；

    2003年1月，復(fù)星及建龍集團投資于寧波鋼鐵；

    2003年1月，復(fù)星投資國藥控股；

    2003年3月，南鋼聯(lián)成立；

    2003年5月，德邦證券成立；

    2003年10月，復(fù)星醫(yī)藥發(fā)行9.5億人民幣的可轉(zhuǎn)債。

    2004年2月，復(fù)地完成首次公開發(fā)行(IPO)，成為香港聯(lián)交所上市公司；

    2004年4月，復(fù)星投資于招金礦業(yè)；

    2005年1月，南鋼股份完成1.2億股A股增發(fā)；

    2005年3月，復(fù)地完成14,660萬股H股配售；

    2006年4月，復(fù)地完成17,590萬股H股配售；

    2006年12月，招金礦業(yè)完成首次公開發(fā)行(IPO)，成為香港聯(lián)交所上市公司。

    一套組合拳下來后，復(fù)星集團已經(jīng)擁有數(shù)家上市公司，凈資產(chǎn)達到幾百億元。

    目前，復(fù)星集團已然形成自己的資本運營 模式，即通過子公司上市和配股獲得資金，在所涵蓋的6大領(lǐng)域強勢整合資源，分別把不同的子公司上市融資，獲得資金再用于并購整合。如圖六所示。

    復(fù)星的資本戰(zhàn)略可以歸結(jié)為現(xiàn)金流的掌控和調(diào)度上，具體表現(xiàn)為三個方面：

    1.資金從母公司到控股子公司的上下調(diào)配；2.以項目合作從全球募集資金用于低成本收購；3.控股子公司良好的現(xiàn)金流資源進行自由配置。

    2007年7月16日，復(fù)星國際在香港聯(lián)交所整體成功上市后，整體控股中國內(nèi)地子公司，而有著很好經(jīng)營業(yè)績的控股子公司的現(xiàn)金、現(xiàn)金等價物及銀行信貸額度等構(gòu)成了復(fù)星集團投資的資金，利用縱向的資金流動來進行并購活動，是復(fù)星國際常有的資本運營 方法。

    此外，在2010年2月24日，復(fù)星集團和私人股權(quán)投資公司凱雷投資集團得以共同合作，在全球范圍內(nèi)低價并購產(chǎn)業(yè)。

    飛尚集團：整合上下游，形成專業(yè)化之內(nèi)的規(guī)模經(jīng)濟

    飛尚集團成立于2000年，總部位于深圳，業(yè)務(wù)布局全國，是一家立足于以有色金屬產(chǎn)業(yè)、鋼鐵產(chǎn)業(yè)和交通物流產(chǎn)業(yè)等產(chǎn)業(yè)鏈一體化的集團(其股權(quán)結(jié)構(gòu)見圖七)。

    飛尚集團的資金來源于自有資金或股東資金，自有資金就是靠自主經(jīng)營的有色金屬和煤炭業(yè)務(wù)，取得的原始資金積累，并不斷通過其它的融資渠道募資。

    2001年收購鑫科材料和蕪湖港，2003年收購萍鄉(xiāng)鋼鐵，之后控股中國天然資源公司。飛尚集團目前已經(jīng)擁有以有色金屬為主營優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)鏈平臺，擁有的五大主柱產(chǎn)業(yè)已經(jīng)涵蓋資源采掘、冶煉、生產(chǎn)、加工、運輸?shù)犬a(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)。如圖八所示。

    與復(fù)星集團非相關(guān)多元化戰(zhàn)略相比較，飛尚集團是以基于產(chǎn)業(yè)鏈的投資，謀求把每個板塊在細分市場成為領(lǐng)導者和整合平臺，并培養(yǎng)做大成為上市公司：

    即通過上下游整合的產(chǎn)業(yè)鏈一體化協(xié)同效應(yīng)，確保上游原材料資源穩(wěn)定供應(yīng)和下游市場渠道資源共享，形成規(guī)?；?jīng)濟，降低企業(yè)經(jīng)營成本，提升企業(yè)產(chǎn)品的競爭力優(yōu)勢，并且通過產(chǎn)業(yè)鏈的不斷延伸和優(yōu)化升級，整體提升集團核心競爭力水平。在細分領(lǐng)域的龍頭企業(yè)，達到上市標準后，謀求通過證券化實現(xiàn)價值最大化。

    目前，飛尚集團到現(xiàn)在的總資產(chǎn)已經(jīng)達到了350億元，上市資產(chǎn)200億元。

    結(jié)語

    以上四個案例的敘述，僅僅是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分，此外還有更多的方法等著我們?nèi)ヌ剿鲗嵺`。

    在當今激烈的商業(yè)競爭環(huán)境下，企業(yè)競爭格局已發(fā)生變化，不但考驗企業(yè)的管理水平，更且考驗企業(yè)的資本駕馭能力。

    而追求利益最大化無疑是企業(yè)另一個最大的目標，企業(yè)不僅要從業(yè)務(wù)層面去努力經(jīng)營，更要從資本層面去謀求突破。