謝偉山：特勞特戰(zhàn)略定位咨詢公司合伙人

　　定位很像在地上的一個洞，我們可以把這個洞挖大挖深，把企業(yè)做大做強，但是企業(yè)唯一不能去做的就是在地上去移動這個洞，那是徒勞無益的。

　　定位理論最核心的原理很簡單，就是如何讓企業(yè)的品牌在消費者心智中建立一種認知優(yōu)勢?，F(xiàn)在企業(yè)面臨的競爭越來越激烈，原因就是顧客在買任何一個產(chǎn)品時，幾乎都有很多項選擇。誰能建立起認知優(yōu)勢，誰就能獲得很好的發(fā)展。     但是定位理論在國內企業(yè)品牌的應用中，消費者心智卻沒有得到最大的重視，反而在很多時候被市場占有率的提升、營銷手段的翻新所替代。難道是定位理論水土不服?

　　從定義企業(yè)的成果出發(fā)

　　在管理學上取得最高成就的德魯克，曾在2003年做過一次很重要的演講，題目是《企業(yè)如何定義成果》。他發(fā)現(xiàn)，當時所有的商學院教的戰(zhàn)略理論都存在一個巨大的問題，就是在用企業(yè)內部的角度來看問題，比如市場怎么占領、營銷怎么提升，或者產(chǎn)品質量怎么改進、如何降低成本等等。第二個局限是，所有商學院的理論和教材，都認為企業(yè)的成果很好界定，但實際上成果往往是很難界定的。所以德魯克預言，未來三四十年，管理學研究工作的重點應該是如何去定義企業(yè)的成果，這恰恰是我們本土企業(yè)在落實定位理論時要特別注意的一個地方。

　　定位理論關注和界定企業(yè)的成果，就是顧客對你的認知優(yōu)勢。企業(yè)所有的資源應該圍繞著引發(fā)和維護這個優(yōu)勢去展開，這才是關鍵。如果還是停留在市場層面、銷售網(wǎng)絡、產(chǎn)品質量、設計創(chuàng)新，就又回到內部角度去了，還是沒有弄清楚企業(yè)的成果到底在哪里。

　　要扭轉這個誤區(qū)非常難，因為讓一個人改變觀念比什么都難。定位理論告訴企業(yè)家，應該在顧客心智中建立優(yōu)勢才會成功。可以從三個角度去看：第一，從商業(yè)歷史方面，回顧歷史你就會發(fā)現(xiàn)真相;第二，從各種商業(yè)案例的實踐出發(fā)，看那些失敗者為什么會失敗;第三，從實踐中去學習，回到自己的企業(yè)中間，也能發(fā)現(xiàn)某種規(guī)律。

　　日本品牌的沒落是最好的證明

　　現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境跟德魯克演講的2003年以及定位理論產(chǎn)生的年代都相差很遠了，競爭趨勢越來越激烈，同質化競爭越來越嚴重。在這個大背景下，定位的應用就越來越重要，企業(yè)越來越應該去遵循商業(yè)的原理去操作。

　　上世紀六七十年代，全球經(jīng)濟的基本格局就是日本企業(yè)挑戰(zhàn)美國企業(yè)，在各個主要的工業(yè)領域都打敗美國。日本企業(yè)運用的模式跟定位理論剛好是背道而馳的，它們會用一個品牌去做很多產(chǎn)品，這是日本企業(yè)成功的模式，索尼、三洋、日立、松下都是這樣。但是從那時起到現(xiàn)在，日本的品牌已經(jīng)從最高峰慢慢在走向平庸，一些歐美品牌反而越來越突出。這些歐美品牌有個巨大的特點，像英特爾、戴爾以及寶潔公司旗下的各品牌都是通過定位來建立品牌優(yōu)勢的。可以看到，日本企業(yè)和美國企業(yè)最近二三十年的發(fā)展完全是兩種格局，有很大的區(qū)別。

　　準確地講，這不是東西方文化的差別，而是地域文化的差別。日本是一個島國，災害眾多，人們生活在惡劣的環(huán)境下，所以一個個體要增加成活幾率的話，必須要抱成團。恰恰這種團隊精神，容易造成日本人對個體化和差異化的抗拒，所以索尼、松下、三洋、日立這些品牌都有一個共性：產(chǎn)品是一樣的，服務是一樣的。日本人還有一種服務的傳統(tǒng)是，對調研出來的所有的顧客需求他們的品牌失去個性，都是滿足同樣的需求，品牌跟品牌之間差別不大。這是日本的地域文化跟歐美和我們中華文化不同的地方，中國人更容易接受定位理論，也是因為對個體化的東西不會像日本人那樣去抗拒。

　　重新定位需要勇氣

　　企業(yè)在遵循定位戰(zhàn)略的時候，要面對的一件很痛苦的事情就是砍掉一些沒必要的投資。這會牽扯到設備的閑置、人員的分流、先期投入無回報可能，這些問題會讓企業(yè)家做決策時覺得非常艱難。另外，當企業(yè)家全力以赴去做一件事情的時候，又會很難去抵擋外部誘惑：企業(yè)做大的過程中，資金越來越雄厚，能夠考慮的外部機會也越來越多，這些會引誘企業(yè)去跨入到新的領域，這時候企業(yè)家們要耐得住寂寞，扛得住誘惑。

　　另外，企業(yè)也不應該因為經(jīng)濟環(huán)境的變化而輕易改變產(chǎn)品的定價。隨波逐流地改變原有價格定位只會自毀前途。在美國，曾經(jīng)有一個豪華汽車品牌帕卡德。當時這種汽車被各國總統(tǒng)和國家元首都廣泛應用。但是后來這個品牌為了應對經(jīng)濟危機而推出“快馬”系列，就是一些很便宜的帕卡德汽車。帕卡德已有的高端車定位就受到破壞，它很快就被凱迪拉克擊敗了。

　　特勞特的封筆之作《重新定位》，講到品牌在做重新定位時應該把握三個要點：第一是要注意時機，這樣一個戰(zhàn)略大轉移，是需要一段時間去完成的。

　　第二是企業(yè)要有勇氣去改變自己，因為一個組織在打亂已有的工作習慣，打亂已有的作業(yè)流程去適應一項新業(yè)務的時候，對企業(yè)上下都會是一個巨大的挑戰(zhàn)。所以這個時候組織方方面面都會承受很大的壓力，需要企業(yè)拿出很大的勇氣來。曾經(jīng)有一家公司叫蓮花，他們的電子測算表曾經(jīng)非常成功。但是這個成果被微軟公司看上了，因為微軟在個人操作系統(tǒng)領域是一個王者，所以它通過捆綁銷售Excel，就把蓮花公司的這個產(chǎn)品徹底打敗了。蓮花公司以后應該怎么辦?這個時候特勞特就建議他們要重新定位自己，不要再去賣以前的產(chǎn)品了，而是應避開在單臺電腦上同微軟在軟件上進行競爭。因為在單臺電腦上，微軟的操作系統(tǒng)進行了非常多的營銷動作，捆綁銷售甚至免費贈送，已經(jīng)獲得了無比強大的優(yōu)勢。離開這個領域后去哪里呢?當時的電腦行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了一種網(wǎng)絡化勢頭，所以應該去做一種適合網(wǎng)絡的電腦群組軟件，蓮花公司當時在這個方面已經(jīng)有一定的基礎了，利用行業(yè)的大趨勢和競爭對手在這個領域對其無法封殺的這樣一個條件，應該把所有精力全部轉向這里。

　　但是在轉向過程中，公司承受的壓力非常大。當時除了CEO，基本上所有高管都反對，在這個項目的實施過程中，有12位副總裁都相繼離職。后來又因為不斷地增加投入，董事會也施加了很大的壓力。在那段時間里，這位CEO是經(jīng)歷了一個大難關，是靠勇氣和信念才得以繼續(xù)完成這個項目。這個項目最后花了5億美元，更以35億美元的價格被IBM買走，成為一個重新定位的成功案例。

　　第三個要點是需要CEO的全程參與，從結構上要確保公司最高的決策層全程參與運作的過程，這是非常關鍵的。因為重新定位需要調動企業(yè)大量的資源，包括人力、財力和物力，都是只有CEO才能調動得了的，而企業(yè)的大方向只有靠CEO才能把握得祝

　　用常識來終結營銷混亂

　　定位很像是地上的一個洞，我們可以把這個洞挖大挖深，把企業(yè)做大做強，但是企業(yè)唯一不能去做的就是在地上去移動這個洞，那是徒勞無益的。

　　特勞特寫《終結營銷混亂》這本書的目的，就是他發(fā)現(xiàn)企業(yè)界和理論界都愛把營銷的問題復雜化，其實營銷就是企業(yè)通過一系列的動作去產(chǎn)生競爭優(yōu)勢，而最好的方法就是借助常識。因為常識就意味著人人都知道，恰恰是借助著這種人人都知道的觀點，才最容易產(chǎn)生認知優(yōu)勢。但是很多企業(yè)不知道這一點，比如格蘭仕，其實做微波爐很成功，格蘭仕微波爐好用成了消費者心目中的常識。但是企業(yè)偏要復雜化運營，比如去投資空調，一投就是幾十個億，要主動去改變這個常識，就是我格蘭仕不再只是微波爐了，我還是空調，這就把營銷的意義搞復雜了，帶來的問題不光是混亂，還有企業(yè)資源的消耗。

　　企業(yè)不是不能做其他產(chǎn)品，但是必須要解決兩個問題，一是要形成區(qū)隔，你跟行業(yè)老大有什么不同;二是應該換一個品牌名字。要帶來認知優(yōu)勢，必須要用一個全新的品牌去做，新產(chǎn)品安在老品牌上，要成功會很困難。就像格蘭仕，微波爐已經(jīng)很好了，再來一個空調就會不認，這是消費者心智的一個規(guī)律，給了他一個認知以后再要他產(chǎn)生另外一個認知就很困難。一個企業(yè)要完美是很困難的，總是會做這樣那樣的一些錯事，尤其上市的企業(yè)現(xiàn)在都面臨著增長的壓力，這就促使企業(yè)可能會進入其他的領域。

　　熱行業(yè)和冷行業(yè)的品牌使用法則

　　企業(yè)應該如何去推動品牌的成長，是用一個品牌來推動，還是用多個品牌來推動?這個問題比較復雜。通常是，如果你是行業(yè)領導者，那么你是可以去考慮推動第二品牌的。因為一個單一品牌的市場占有率通常不會是最高的，多品牌戰(zhàn)略會使你的市場占有率更高，所以行業(yè)的領導者可以去逐一啟動不同的品牌，像寶潔公司的洗發(fā)水就是這樣。在任何市場，一個單品牌的市場占有率通常也就是30%左右，而用多個品牌就會達到60%～70%甚至更高。所以這是一個領導者應該做的事情。

　　但是如果你不是行業(yè)的領導者，這個時候你用多品牌去同時推動一個事業(yè)，就會很成問題。一個在行業(yè)位置比較靠后的企業(yè)，應該去打造一個單一的品牌。因為資源不夠，而且這個品牌還沒有贏得主導權的時候，企業(yè)的定價權和每年的盈利預算都無法自己決定，所以這個時候它必須要在一個品牌上投入足夠多的精力，要把這個品牌打造成功以后才可能考慮第二個品牌。

　　而如果一個行業(yè)很冷的話，一個企業(yè)在打造這個品牌的時候，是不是再搞一個品牌會讓行業(yè)變得更好?這不是最佳的策略。最佳的策略是你在打造這個品牌的時候要做商業(yè)的設計，讓更多的人能夠參與到這個行業(yè)的競爭中來。比方說東阿阿膠，它在不斷地提價，把自己塑造成奢侈品，帶來的效果是什么?會有很多的品牌發(fā)現(xiàn)做低端也能賺到錢，所以會使得很多的品牌開始去宣傳阿膠的好處，開始做阿膠的廣告，那么會使得這個行業(yè)熱起來。所以當行業(yè)很冷的時候，企業(yè)要做的恰恰是應該放棄掉一些市場，讓更多的品牌參與進來，一起來繁榮市常所以這個時候包容性是非常關鍵的。用多品牌去做的話，會封殺別人的機會，而且市恥冷的情況下，全力打造一個品牌更容易成功。打造兩個品牌可能導致資源分散，成功的可能性也會降低。

　　定位的三種核心方法及操作流程

　　首先應該判斷你要去進駐的領域在消費者的心智上是否已經(jīng)有品牌立足了。接著可以確定三種定位的操作方法。如果這個位置上還是空白的，那么就采用“搶先占位”法。比如王老吉，占據(jù)了涼茶概念的先機，優(yōu)點很明顯，你行進在一個無人地帶，對企業(yè)資源的損耗比較小，容易取得成果，也不會跟其他品牌發(fā)生沖突。

　　如果已經(jīng)有品牌立足了，還有兩種方法去爭奪市場關聯(lián)定位和為競爭對手重新定位。關聯(lián)定位是通過跟消費者心目中的大品牌發(fā)生關聯(lián)，使顧客在購買那個大品牌的時候會想到你，你因此得到被購買的機會，比如說蒙牛，剛開始打品牌的時候，企業(yè)很小，口號就是“向伊利學習，創(chuàng)內蒙古乳業(yè)第二品牌”，一個小企業(yè)就這樣跟大品牌發(fā)生了關聯(lián)。再比如金蝶，就喊出了“北用友南金蝶”，讓別人更容易記住自己。為競爭對手重新定位，就是給競爭對手貼負面標簽，通過引導顧客發(fā)現(xiàn)對方的缺點而使人注意到自己的優(yōu)點。像百事可樂，宣傳自己是“明星的選擇”，潛臺詞就是可口可樂很土，達到了為可口可樂重新定位的目的。

　　課堂問答：

　　1. 定位和產(chǎn)品單一性是畫等號的嗎?比如王老吉，把可口可樂作為自己在中國市場的競爭對手，但是對方的產(chǎn)品線很豐富，王老吉卻只有一個涼茶，如何戰(zhàn)勝對手?

　　謝偉山：定位就意味著你的品牌一定是單一產(chǎn)品，品牌一定有一個單一的焦點。就飲料來說，一般來說這個品牌就指的是普遍意義上的飲料，但是不同的業(yè)態(tài)是可以做區(qū)隔的，像沃爾瑪定位是一個低價的賣場，這就允許他們有很多很多產(chǎn)品。

　　定位理論并不反對一個公司做很多產(chǎn)品，提倡的是品牌一定要有一個單一的焦點。王老吉就是涼茶，就不應該去做可樂，可口可樂這個品牌也不應該去做其他的果汁飲料和碳酸飲料，就應該只做可樂。如果還做其他產(chǎn)品，作為公司是可以做的。尤其是你已經(jīng)做到這個領域的領先者以后，已經(jīng)達到一個很好的市場占有率，掌握了主導權，這時企業(yè)是可以啟動第二品牌去做其他產(chǎn)品的?？煽诳蓸纷呦蛉蛞院?，又用“雪碧”去做了檸檬酸飲料，后來還有美汁源的果汁。

　　所以單一性指的是品牌，而不是指公司的產(chǎn)品。一個企業(yè)最理想的狀態(tài)是有一群強有力的品牌。像寶潔公司，有海飛絲洗發(fā)水，有吉列刀片，有金霸王電池，這是最健康的，最能抗得住各種風險。

　　2. 定位理論對廣告語的設計有哪些原則?

　　謝偉山：第一，廣告本身就是為了傳達定位。第二，傳達的時候最好能夠戲劇化地表達定位，比如王老吉，定位是預防上火的飲料，廣告語是“怕上火喝王老吉”，是一種戲劇化的表達，有利于顧客產(chǎn)生深刻印象。第三，廣告語中最好包含品牌名。第四，要簡單。

　　案例分享：香飄飄：少即是多

　　2004年我們首創(chuàng)了方便型杯裝奶茶，到了 2006年，中國市場馬上有 50多個廠家跟進。到了2007年，整個奶茶市場的份額迅速擴大，我們的經(jīng)銷商伙伴市場份額也在迅速上升。雖然近年我們一直處于行業(yè)的領先定位，但是與同行的差異在縮校那時候我們的高層在考慮什么事情呢?想法很多，主要有以下四個方面的內容。

　　第一，因為我們生產(chǎn)用開水泡的紙杯裝的奶茶，所以第一個想法是想做瓶裝奶茶，就是液體奶茶，投資2個億，引進先進的生產(chǎn)線。當時我們已經(jīng)付了500萬人民幣的定金給設備廠家了;第二，我們緊接著又開發(fā)了一個方便產(chǎn)品，叫方便年糕，跟方便面一樣。方便面市場有300多億，如果拿到這個市場份額的3%或者5%的話就是個很大的數(shù)字了。我們投資了 2000多萬，產(chǎn)品在生產(chǎn)線上已經(jīng)上線了;第三，打算開一家很具規(guī)模的全國連鎖奶茶公司，計劃三年內在全國開500家香飄飄奶茶連鎖店，五年開到1000家。我們都覺得這個想法蠻好的，賣奶茶，開奶茶店，也是順理成章的事情;第四，我們還打算投資做房地產(chǎn)。

　　如果按照這些想法持續(xù)做下來的話，很難想象我們的企業(yè)會是什么樣子。要做杯裝奶茶、液體奶茶、方便年糕、奶茶店，或者做房地產(chǎn)，如果全實施了的話有可能做到三四十個億，但是銷售額的含金量有多高，我們就不知道了。但是如果你在一個品類里占第一，所有的營業(yè)額都來自于這個品類，你的企業(yè)就可以持續(xù)發(fā)展，在這個品類里就有了話語權和定價權。因為你量大，聚焦在一個品類上面，你的原材料、內部組織、銷售團隊、經(jīng)銷商都很強大，別人就不會瓜分你的資源，資源的利用率就很高。

　　其實當時我們還是很糾結的，想法很多，直到在2007年下半年認識了特勞特公司。他們告訴我們，“只做杯裝奶茶，砍掉其他所有業(yè)務”，使香飄飄成為奶茶品類的代名詞。這一席話，我終身都會記著。因為那席話使我們一下?lián)p失了3000萬，我們確實照做了。其實很多企業(yè)在這個時候會很迷芒，容易一意孤行。我們放棄了投資2000多萬、已經(jīng)在生產(chǎn)線上的方便年糕，也放棄了瓶裝奶茶的定金，奶茶店也不開了，房地產(chǎn)也不搞了，整個團隊從老板到所有員工，都集中精力聚焦杯裝奶茶。說起來簡單，但是對于一個老板來說，那是需要很大決心和信心的，我特別佩服董事長蔣建琪先生，他對定位理論的理解和應用，使他敢于果斷下決心，馬上利用定位理論來實施企業(yè)的決策。

　　所以，企業(yè)無論想定位也好、不想定位也好，其實都是一把手的工程，或者是核心高層團隊的工程。我們在思想上形成了共識，想聚焦杯裝奶茶，在實際行動中又是怎么做的?

　　我們知道業(yè)務人員基本都是你告訴他賣什么他就賣什么，這兩年我們做的是，只給你杯裝奶茶，加起來一共有12個單品，一年365天，除了休息日和節(jié)假日，你天天賣杯裝奶茶，只能賣杯裝奶茶。要么不干，要么留下來的所有人只能賣杯裝奶茶。想想看今天賣、明天賣，怎么賣?

　　我制定了一個銷售表給他們，你放在店里面，應該怎么分銷，先賣哪些店后賣哪些店，在店里怎么擺放，都設定一個標準，價格也給個標準。分銷有標準、陳列有標準、價格有標準，天天幫著經(jīng)銷商，一家門店一家門店踏踏實實地做。這樣一天兩天、一個月兩個月，一年兩年，業(yè)務就會變成賣奶茶的專業(yè)隊伍，里面可以產(chǎn)生很多賣奶茶的專業(yè)人員。他們現(xiàn)在賣奶茶比我還牛，因為他們頭上扛指標，有壓力，但產(chǎn)品只有一個。

　　回過頭來看經(jīng)銷商是怎樣做的。我們現(xiàn)在在全國有1017個經(jīng)銷商。2009年底我跟他們做過一個分析，有1/3還要多的經(jīng)銷商主營業(yè)務來自于奶茶，銷量超過了主營業(yè)務的50%~80%。就是說我這個經(jīng)銷團隊里面，300多個經(jīng)銷商主營業(yè)務全部來自于我的奶茶，也就是說我們的經(jīng)銷商隊伍相當穩(wěn)定。我們講得土一點，他們更多的收入全部來自于奶茶的銷量，這支經(jīng)銷商隊伍也會變成賣奶茶的專業(yè)隊伍。我們的定位應該定清楚了，業(yè)務團隊、經(jīng)銷商就應該老老實實、認認真真賣奶茶。銷量會迅速提高，銷量的份額在你這個公司里面占的比重會越來越大，因為你會變成賣奶茶的專業(yè)戶。如果現(xiàn)在還賣年糕，那么到底我是賣年糕的還是賣奶茶的?自己也搞不清楚了。

　　這就是我們企業(yè)在運用定位理論以后的情況。結果怎樣呢?正如我們的廣告里講到的。2008年我們的奶茶銷量3億多杯，杯子連起來可繞地球一圈。2009年我們的奶茶銷量突破7億多杯，繞地球兩圈。2010年突破10億杯，杯子連起來可以繞地球三圈，銷售額突破20億元。這樣的業(yè)績跟我們長期關注消費者的購買環(huán)境和飲用環(huán)境是有關的，簡單說跟我們的味道好確實有關聯(lián)，如果你味道不好的話，消費者就不買，更不會持續(xù)地買。但更重要的是我們企業(yè)成功的定位，是定位成就了香飄飄。

　　節(jié)選自“杰克·特勞特 2010年中國行 —中國企業(yè)如何轉變增長模式”論壇， 香飄飄食品有限公司副總裁蔡建峰的演講稿

　　特勞特戰(zhàn)略定位咨詢公司點評：管得少了，就管得好了

　　·當一個企業(yè)明確好定位以后，企業(yè)的管理就會變得很輕松，員工也會成長得更快。每一個企業(yè)都會有二八定律的現(xiàn)象：幾乎所有企業(yè)都有一個誤區(qū)，以為自己的成本流和收入流是同一個流，其實成本流里只有很小一部分是收入流，大量的成本流都是浪費掉的，80%的運營成本是幾乎不產(chǎn)生績效的。

　　當運營走偏的時候，所有部門的活動都會產(chǎn)生走偏的現(xiàn)象。當一個企業(yè)家不能夠去界定成果的時候，就是對定位不清晰的時候，在運營上就面臨三個困難：第一，哪些活動該開展、哪些活動不應該開展;第二，在已經(jīng)開展的活動中哪些要加強，都分別開展到什么程度;第三，這些活動與活動之間、部門與部門之間應該是什么樣的關系。這三大問題的困擾就使得運營效率變得特別低，效率越低，管理的難度就越高。管理難度就體現(xiàn)在，因為大家無法對一些簡單的問題進行決策，會出現(xiàn)很多低級決策，利潤率不高，老板反而很忙。

　　香飄飄的定位清晰以后，給我們第一個深刻的印象是，因為知道大量的動作是多余的，大量的產(chǎn)品是不應該做的，那么80%的無效運營都可以做減法，就使得管理反而輕松了，內容少了，質量高了。

　　第二個深刻印象是，香飄飄的蔡建峰說，一個新的銷售人員進公司，剛開始我是他的老師，我要教他怎么銷售，兩三年以后，這個員工就是我的老師了，因為他在市場中只賣杯裝奶茶，這么簡單的工作做兩三年很容易成為專家。

　　銷售如此，采購如此，研發(fā)也如此，每個部門都動作單一，就很容易積累各種各樣的運營經(jīng)驗，很容易成為專家。最后再看這個企業(yè)，都是由一群專家構成的。運營效率特別高，人才容易形成，這種企業(yè)就會形成一種無可匹敵的力量，加上又有認知優(yōu)勢，這兩個就構成了一個企業(yè)可持續(xù)的競爭力。

　　感謝機械工業(yè)出版社華章公司、厚德戰(zhàn)略定位學習 機構的大力支持