被餓死的“藝術(shù)家”

　　強(qiáng)生與豐田都曾是各自領(lǐng)域的佼佼者，并以嚴(yán)格的質(zhì)量控制著稱(chēng)，而問(wèn)題又恰恰出在質(zhì)量上，就連直接原因也極為相似——因過(guò)度削減成本導(dǎo)致質(zhì)量失控。

　　這是一個(gè)看似荒誕的結(jié)論。不少公司辯稱(chēng)，包括強(qiáng)生和豐田，控制成本與保持質(zhì)量之間并不相悖，但現(xiàn)實(shí)所呈現(xiàn)出來(lái)的確實(shí)是不可協(xié)調(diào)的沖突。奧地利作家卡夫卡在《饑餓藝術(shù)家》一文里描寫(xiě)了一位因進(jìn)行超極限饑餓藝術(shù)表演最終被餓死的藝術(shù)家的故事。我們不妨這樣理解：對(duì)于企業(yè)，成本是食物，質(zhì)量是體質(zhì)，企業(yè)的“節(jié)食”行為在一定的度之下是藝術(shù)，而超過(guò)這個(gè)度，就會(huì)變成犧牲。

　　2002年之后，強(qiáng)生公司的業(yè)績(jī)呈不妙的下滑之勢(shì)，2009年甚至出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)。為此，強(qiáng)生采取削減成本和并購(gòu)兩大措施以扭轉(zhuǎn)不利局面。不幸的是，這兩個(gè)原本極正常的企業(yè)行為，對(duì)強(qiáng)生來(lái)說(shuō)卻成為質(zhì)量控制不利的毒藥。

　　在召回事件中，強(qiáng)生旗下生產(chǎn)非處方藥的麥克尼爾消費(fèi)者醫(yī)療護(hù)理公司是重災(zāi)區(qū)。2006年底，強(qiáng)生以166億美元收購(gòu)輝瑞公司消費(fèi)者健康保障事業(yè)部，并與麥克尼爾進(jìn)行整合。為進(jìn)一步提高麥克尼爾的利潤(rùn)率，強(qiáng)生設(shè)定了高得有些離譜的成本削減目標(biāo)——25%—30%。該公司一位前高管表示，這個(gè)目標(biāo)簡(jiǎn)直是“難以置信，聞所未聞”。部分曾在麥克尼爾公司任職的前員工也表示，因?yàn)閺?qiáng)生消費(fèi)者產(chǎn)品事業(yè)部的高管沒(méi)有制藥行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，因此提出了一些極不合理的運(yùn)營(yíng)成本削減措施。結(jié)果，雖然麥克尼爾的利潤(rùn)率在合并之后提高了5%左右，其原本就不太強(qiáng)的質(zhì)量控制遭到了進(jìn)一步弱化。

　　作為削減成本的常規(guī)舉措之一，強(qiáng)生公司大幅裁員，麥克尼爾受到明顯沖擊。在生產(chǎn)部門(mén)，由于員工大幅減少，設(shè)備預(yù)算也明顯縮水，導(dǎo)致生產(chǎn)故障和失誤不斷增多。質(zhì)量檢測(cè)部門(mén)的員工雖未被大量解雇，但有經(jīng)驗(yàn)的員工卻不斷被一些幾乎完全沒(méi)有制藥行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的新手取代。以前在分析實(shí)驗(yàn)室工作的幾乎都是全職科學(xué)家，而到2008年，約一半已變成成本更低的合同員工。結(jié)果自然是災(zāi)難性的。從2009年9月開(kāi)始，麥克尼爾就不得不頻頻進(jìn)行產(chǎn)品召回。長(zhǎng)期以來(lái)因質(zhì)量而享有盛譽(yù)的強(qiáng)生公司，其臉上被抹上了濃濃的黑墨。

　　豐田的問(wèn)題與強(qiáng)生不乏相似之處。一些管理學(xué)者認(rèn)為，在豐田暴露出的質(zhì)量問(wèn)題中有一方面原因就是過(guò)度削減成本。彼得·德魯克曾說(shuō)：“業(yè)績(jī)與商業(yè)道德應(yīng)該是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理僅有的兩大界線，在這之間，應(yīng)該有無(wú)限大的自由度和多樣性。”企業(yè)是逐利組織，因利而存，根據(jù)“利潤(rùn)=收入-成本”的基本公式，只有實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入的最大化與成本的最小化才能獲得最大化的利潤(rùn)。因此，控制成本以提高利潤(rùn)本無(wú)厚非。然而，過(guò)則偏。在實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)過(guò)程中，成本殺手型企業(yè)也許需要以更加中庸的眼光來(lái)考察企業(yè)的成本構(gòu)成，作為判斷成本削減極限的準(zhǔn)繩，并在削減之前更為理性的確定哪些是可削成本，哪些是必要成本，避免殺雞取卵。

　　特別是，在削減成本過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)密切關(guān)注其對(duì)維持企業(yè)健康運(yùn)作的消極影響。對(duì)于那些處在困境中迫切需要恢復(fù)贏利的企業(yè)，還應(yīng)建立完善的削減成本后果報(bào)告機(jī)制。正如強(qiáng)生公司所展示的，當(dāng)削減成本成為公司壓倒性思想甚至左右整個(gè)公司的“意識(shí)形態(tài)”時(shí)，公司可能會(huì)落入更大的陷阱之中。

　　卡夫卡筆下那位藝術(shù)家臨死前的話很值得玩味：“因?yàn)槲抑荒馨ゐI，沒(méi)有別的辦法。因?yàn)槲艺也坏竭m合自己口味的食物。假如我找到這樣的食物，請(qǐng)相信，我不會(huì)這樣驚動(dòng)視聽(tīng)，并像你和大家一樣，吃得飽飽的。”對(duì)于企業(yè)而言，饑餓療法的底線是不會(huì)因此而死掉，而究竟如何掌握，則是一個(gè)藝術(shù)問(wèn)題。

　　“好管理”的壞結(jié)果

　　有些企業(yè)不存在明顯的成本控制之憂，但往往會(huì)在如何保持現(xiàn)有業(yè)務(wù)與抓住新機(jī)會(huì)之間左右為難，這樣的例子俯拾皆是，其中不乏曾在市場(chǎng)中呼風(fēng)喚雨的領(lǐng)軍企業(yè)。

　　2004年，諾基亞研發(fā)人員向公司高層展示了一種新手機(jī)模型。這種手機(jī)能上網(wǎng)，屏幕大，使用觸摸屏操作。研發(fā)人員相信，在未來(lái)快速增長(zhǎng)的智能手機(jī)市場(chǎng)，這款手機(jī)將會(huì)成為大贏家。然而，公司高層經(jīng)過(guò)評(píng)估后卻認(rèn)為，失敗的風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法抵消其投入，因此沒(méi)有批準(zhǔn)。3年后，蘋(píng)果公司的iPhone在一片不看好中推出，其性能恰好是諾基亞管理層決定不采取的。結(jié)果已經(jīng)了然。在美國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)，諾基亞的份額由2002年3月的35%下滑到2010年4月的8%。諾基亞CEO康培凱不得不在黯然神傷中離去。

　　馬克·吐溫說(shuō)：“我往往是在機(jī)會(huì)離去時(shí)，才明白這是機(jī)會(huì)。”歷史不會(huì)重演，但似曾相識(shí)的悲劇卻總會(huì)不斷重現(xiàn)?？逻_(dá)曾希望在穩(wěn)住膠片業(yè)務(wù)的同時(shí)開(kāi)拓?cái)?shù)碼業(yè)務(wù)，卻在左顧右盼中錯(cuò)失了最佳時(shí)機(jī)。

　　有管理學(xué)者提出這樣的觀點(diǎn)——導(dǎo)致諸多企業(yè)與重大新機(jī)會(huì)失之交臂的不是由于壞管理，而恰恰是由于“好管理”，他們嚴(yán)格的評(píng)估新產(chǎn)品研發(fā)，在新投資的成本與潛收益之間進(jìn)行謹(jǐn)慎權(quán)衡。表面看，它們是企圖在用一手捂住現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同時(shí)，伸出另一只手去夠新機(jī)會(huì)，實(shí)際上大多企業(yè)最終都舍不得正在享受的美餐?？梢?jiàn)，如何在二者之間保持平衡是最艱難的。那么，企業(yè)是否就只能進(jìn)行非此即彼的選擇呢？非也。思科的某些做法不乏可借鑒之處。

　　2000年初，思科開(kāi)始思考它會(huì)不會(huì)失去活力和優(yōu)勢(shì)，越深入研究他們就越擔(dān)心。他們得出的結(jié)論是，潛在問(wèn)題最大的是其創(chuàng)新決策流程。當(dāng)時(shí)，思科往往只對(duì)那些能立即產(chǎn)生回報(bào)的創(chuàng)意開(kāi)綠燈，這與諾基亞等很多大公司極為相似。在許多情況下，這種做法雖然創(chuàng)造了利潤(rùn)、擴(kuò)大了市場(chǎng)份額，但也意味著它可能會(huì)失去某些重要機(jī)會(huì)，一旦所處行業(yè)發(fā)生創(chuàng)造性破壞，帝國(guó)大廈就有可能在一夜間坍塌。

　　思科決定采取互補(bǔ)型商業(yè)模式，目的是在二者之間達(dá)成均衡。以開(kāi)拓消費(fèi)者市場(chǎng)為例，2002年之前，思科的主要業(yè)務(wù)是針對(duì)企業(yè)客戶的路由器和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。一般情況下，在B2B市場(chǎng)日子過(guò)得挺好的企業(yè)很少會(huì)同時(shí)兼顧消費(fèi)者用戶市場(chǎng)，但一件偶然的事情改變了思科CEO錢(qián)伯斯的想法。

　　某天，錢(qián)伯斯看到兒子在家里安裝無(wú)線網(wǎng)絡(luò)，便建議兒子使用思科的產(chǎn)品。然而，兒子卻告訴他，根本無(wú)法在消費(fèi)電子商店里買(mǎi)到合適的思科產(chǎn)品，而在網(wǎng)上購(gòu)買(mǎi)價(jià)格又很高。錢(qián)伯斯這才發(fā)現(xiàn)了以前從未注意到的問(wèn)題——如果不采取有效措施，思科可能會(huì)失去正在迅速發(fā)展的家庭和小企業(yè)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)，該市場(chǎng)約為200億美元，在幾年內(nèi)有望增至740億美元。

　　錢(qián)伯斯意識(shí)到，連自己的兒子都買(mǎi)不到思科的產(chǎn)品，這說(shuō)明思科的商業(yè)模式不適應(yīng)消費(fèi)者需要。其實(shí)，當(dāng)時(shí)思科只要做好企業(yè)用戶市場(chǎng)即可保衣食無(wú)憂，因?yàn)槠湎嚓P(guān)產(chǎn)品利潤(rùn)率相當(dāng)高，毛利潤(rùn)率大多高達(dá)60%。消費(fèi)者市場(chǎng)不僅競(jìng)爭(zhēng)激烈，毛利潤(rùn)率也只及企業(yè)客戶產(chǎn)品的一半。面對(duì)這樣一個(gè)市場(chǎng)，思科不論是研發(fā)機(jī)制還是銷(xiāo)售手段都無(wú)法適應(yīng)。

　　錢(qián)伯斯認(rèn)為，公司需要從零開(kāi)始，盡快建立一個(gè)適應(yīng)消費(fèi)者市場(chǎng)的新業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和商業(yè)模式，而最好的辦法是收購(gòu)一家已采取此類(lèi)模式的企業(yè)。一家名為L(zhǎng)inksys的公司進(jìn)入了思科的視野——錢(qián)伯斯兒子購(gòu)買(mǎi)的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品正是這家公司生產(chǎn)的。

　　思科善于整合被收購(gòu)的企業(yè)。迄今，它已收購(gòu)了130多個(gè)公司，其中大多數(shù)都會(huì)被迅速融入到現(xiàn)有商業(yè)模式中。然而，在收購(gòu)Linksys公司時(shí)，錢(qián)伯斯非常清楚，這是一家商業(yè)模式截然不同的企業(yè)，貿(mào)然整合可能會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難性結(jié)果。于是他決定暫時(shí)保持Linksys大部分職能的獨(dú)立，只整合人力資源和財(cái)務(wù)等一般性職能，至于工程設(shè)計(jì)、銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)等則原封不動(dòng)。這樣的處理獲得了成功。自那起收購(gòu)后，思科的消費(fèi)者業(yè)務(wù)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了一倍。