“消除不確定性的唯一方法是溝通，再溝通。當(dāng)你認(rèn)為你已經(jīng)差不多傳達(dá)到每一個(gè)人的時(shí)候，請(qǐng)?jiān)僮鲆恍贤ò伞?rdquo;

　　——TerryLundgren梅西百貨公司董事長(zhǎng)、總裁

　　在合理逐利的同時(shí)，一家有理想和社會(huì)責(zé)任心的企業(yè)，還能給消費(fèi)者以及社會(huì)帶來(lái)些什么？這是一個(gè)值得思考卻又難以回答的問(wèn)題。

　　上海世博會(huì)給了企業(yè)一個(gè)展示企業(yè)文化的機(jī)會(huì)，也給了消費(fèi)者一個(gè)在產(chǎn)品之外走進(jìn)企業(yè)的契機(jī)。在世博園眾多的企業(yè)館中，可口可樂(lè)快樂(lè)工坊可以說(shuō)是一個(gè)展示企業(yè)與消費(fèi)者深入溝通的成功案例。

　　作為一家外資企業(yè)，可口可樂(lè)在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)，產(chǎn)品以及企業(yè)形象都進(jìn)行了充分本土化。產(chǎn)品方面，專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)多種符合中國(guó)人喜好的新產(chǎn)品；而在企業(yè)形象的塑造中，可口可樂(lè)運(yùn)用中國(guó)元素和盡可能中國(guó)化的方式進(jìn)行詮釋?zhuān)〉搅司薮蟮某晒?，?shù)立了可口可樂(lè)公司親和、“中國(guó)”的形象?？鞓?lè)工坊里展銷(xiāo)的以中國(guó)傳統(tǒng)詞牌名命名的紀(jì)念鋁瓶就是很好的例子。

　　在成功實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品溝通之后，還可以帶給消費(fèi)者什么呢？可口可樂(lè)公司給出了傳播企業(yè)理念以及秉承社會(huì)責(zé)任，教育公眾關(guān)愛(ài)社會(huì)、關(guān)愛(ài)生活的答案。

　　企業(yè)理念是一家企業(yè)的精神內(nèi)核，代表了這家企業(yè)希望通過(guò)自身帶給消費(fèi)者以及社會(huì)的精神及啟發(fā)。通過(guò)產(chǎn)品以及各種宣傳，可口可樂(lè)很好地向消費(fèi)者傳遞了“積極樂(lè)觀、美好生活”的企業(yè)理念。而在快樂(lè)工坊內(nèi)，這種理念的展示更是無(wú)所不在。排隊(duì)等候中的魔術(shù)表演、互動(dòng)節(jié)目以及其他關(guān)愛(ài)服務(wù)，入口處的快樂(lè)分貝機(jī)，快樂(lè)工坊的動(dòng)畫(huà)短片以及特爽冰昔的贈(zèng)飲，還有互動(dòng)體驗(yàn)等，都把快樂(lè)的理念在參觀中潛移默化地傳達(dá)給了每一位游客，這使得消費(fèi)者對(duì)其品牌產(chǎn)生了更多的認(rèn)同和親近。

　　如果說(shuō)宣傳產(chǎn)品和企業(yè)理念還是在為企業(yè)自身發(fā)展而為之的話(huà)，那么宣傳環(huán)保理念、引導(dǎo)消費(fèi)者關(guān)愛(ài)社會(huì)、關(guān)愛(ài)生活，就是企業(yè)在經(jīng)濟(jì)目的之外，利用自身的知名度和傳播載體作用，努力為社會(huì)貢獻(xiàn)更大力量的一種更高的覺(jué)悟和行為。

　　作為全球飲料行業(yè)的領(lǐng)跑者，可口可樂(lè)公司在快樂(lè)工坊首次展示了由含有30％植物材料、可降解的可樂(lè)瓶包裝的特爽冰昔以及超薄易壓縮、節(jié)約空間的冰露環(huán)保包裝等，通過(guò)自身的工藝創(chuàng)新和不斷努力，踐行保護(hù)環(huán)境、關(guān)愛(ài)自然的理念，并通過(guò)產(chǎn)品以及快樂(lè)工坊這樣的集中展示，將這些理念傳達(dá)給每一個(gè)消費(fèi)者，帶動(dòng)大家一起為和諧社會(huì)的建設(shè)出一份自己的力量，為社會(huì)創(chuàng)造更多的價(jià)值。

　　因此，成功的公司對(duì)利益相關(guān)者的定義較為寬泛，涵蓋了投資人、客戶(hù)、員工、供應(yīng)商、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)、政府以及非政府組織。任何一家公司或任何議題都會(huì)涉及到一組獨(dú)特的參與者，他們的影響力、知識(shí)和潛在價(jià)值都必須予以考慮和審視，并據(jù)此決定與他們接觸和溝通的合適途徑。在一個(gè)全球化、紛繁復(fù)雜和相互關(guān)聯(lián)的世界里，與不同領(lǐng)域的利益相關(guān)者建立有效的聯(lián)系是取得長(zhǎng)期成功的核心。

　　企業(yè)外部溝通面臨挑戰(zhàn)

　　隨著企業(yè)社會(huì)責(zé)任議題的不斷推進(jìn)，多方利益相關(guān)者溝通成為一個(gè)熱門(mén)的話(huà)題，熱門(mén)是因?yàn)樵诋?dāng)下的處境下，越來(lái)越多的品牌公司都開(kāi)始不同程度地開(kāi)展多方利益相關(guān)者項(xiàng)目，這些信號(hào)都在表明未來(lái)多方利益者參與企業(yè)社會(huì)責(zé)任議題將是大勢(shì)所趨。

　　什么是多方利益相關(guān)者？簡(jiǎn)單的說(shuō)所謂的利益相關(guān)者是指那些在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠產(chǎn)生重大影響的團(tuán)體或個(gè)人。這個(gè)團(tuán)體或個(gè)人既可能是企業(yè)內(nèi)部的（如員工），也可能是企業(yè)外部的（如供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等等）。對(duì)于企業(yè)而言，大多數(shù)情況下，利益相關(guān)者可分類(lèi)如下：所有者和股東、銀行和其它債權(quán)人、供應(yīng)商、消費(fèi)者、雇員、工會(huì)、地方及國(guó)家政府、媒體、NGO、政黨及宗教群體；

　　對(duì)于許多中國(guó)企業(yè)而言，與品牌（買(mǎi)家）及政府的溝通是早已習(xí)以為常的日常行為，而與其它的多方利益相關(guān)者的溝通卻是陌生或是被動(dòng)的。

　　智囊管理研究院認(rèn)為，通過(guò)“共同愿景—跨界合作—系統(tǒng)框架—價(jià)值共享”四個(gè)階段幫助企業(yè)建立起相關(guān)利益者的溝通社區(qū)，對(duì)外溝通核心是“組織與社會(huì)”的關(guān)系；解決組織與社會(huì)的關(guān)系主要是企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、可持續(xù)發(fā)展；戰(zhàn)略與文化、組織是有機(jī)體；能夠正確解讀戰(zhàn)略是對(duì)外溝通的關(guān)鍵。

　　智囊管理研究院研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)傳播的實(shí)踐面臨著四大挑戰(zhàn)：

　　——企業(yè)傳播如何與企業(yè)戰(zhàn)略、組織、文化融合？企業(yè)傳播策略不能獨(dú)立于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而存在，它必須融入到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之中，形成一個(gè)有機(jī)的整體。

　　對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，傳播的目標(biāo)是否明確？傳播目標(biāo)與公司戰(zhàn)略是否一致？傳播人員的傳播計(jì)劃是否能獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可？是否經(jīng)常產(chǎn)生傳播人員與高層領(lǐng)導(dǎo)出發(fā)點(diǎn)不一致所導(dǎo)致的理解差距？這些都直接關(guān)系到企業(yè)傳播和戰(zhàn)略是否能夠很好地融合。

　　——企業(yè)傳播如何與利益相關(guān)者進(jìn)行有效的溝通？企業(yè)傳播問(wèn)題是企業(yè)活動(dòng)中都會(huì)遇到的一個(gè)問(wèn)題，如何讓企業(yè)的相關(guān)利益者能夠清楚地了解傳播中的內(nèi)容和價(jià)值，是企業(yè)傳播的關(guān)鍵問(wèn)題。

　　在溝通上，由于員工與管理者的位置差異導(dǎo)致理解差異，就會(huì)造成溝通上的障礙，比如目標(biāo)不一、管理無(wú)力、戰(zhàn)斗力不強(qiáng)、士氣不足等。在企業(yè)與外部的溝通上，YOU時(shí)代的到來(lái)引發(fā)企業(yè)在品牌的傳播和管理的過(guò)程中，遇到前所未有的挑戰(zhàn)。很多傳播手段難以控制，傳播效果難以評(píng)估：新聞發(fā)布等釋放性的傳播方式不能適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的互動(dòng)特性，網(wǎng)絡(luò)傳播的可控性差，危機(jī)公關(guān)難度加大，已有網(wǎng)絡(luò)傳播方式缺乏系統(tǒng)性，傳播效果難以評(píng)估等。

　　——企業(yè)傳播如何開(kāi)展創(chuàng)造性的活動(dòng)？在活動(dòng)策劃中，需要將抽象的內(nèi)容與企業(yè)傳播活動(dòng)有機(jī)地融合在一起，在娛樂(lè)中讓傳播內(nèi)容深入人心。

　　但是在這個(gè)過(guò)程中，活動(dòng)形式相互雷同、活動(dòng)設(shè)計(jì)缺乏創(chuàng)新、活動(dòng)組織人員為做而做但缺乏明確的目標(biāo)，這些都是傳播策劃中經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題。

　　——企業(yè)傳播實(shí)施的價(jià)值評(píng)估？目前在中國(guó)的企業(yè)傳播研究中，對(duì)于效果的評(píng)估一直處于空白，如何有效地對(duì)企業(yè)傳播進(jìn)行合理的評(píng)估是一大難題。對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何評(píng)定傳播項(xiàng)目做好做壞，如何證明傳播價(jià)值所在，投入產(chǎn)出關(guān)系如何衡量，原有評(píng)價(jià)體系破滅，新的評(píng)價(jià)體系如何建立？這些都是傳播實(shí)踐的挑戰(zhàn)，更多的時(shí)候，企業(yè)是需要借助于外腦的力量，即專(zhuān)業(yè)的傳播咨詢(xún)或者傳播服務(wù)機(jī)構(gòu)來(lái)完成。

　　讓客戶(hù)推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)

　　思科總裁約翰·錢(qián)伯斯總結(jié)其公司成功的經(jīng)驗(yàn)時(shí)說(shuō)：“在我供職于思科公司差不多19年的時(shí)間里，思科唯一沒(méi)有改變的一件事就是：我們的客戶(hù)在推動(dòng)我們前進(jìn)?？蛻?hù)告訴你需要轉(zhuǎn)型，你就必須在整個(gè)組織中貫徹執(zhí)行轉(zhuǎn)型工作。不過(guò)，為了提高我們面臨的這些轉(zhuǎn)型的速度，我必須變革組織結(jié)構(gòu)；我必須改變我的風(fēng)格；我必須變著方式傾聽(tīng)意見(jiàn)。我現(xiàn)在出席‘網(wǎng)真’遠(yuǎn)程電視會(huì)議，與或許位于12個(gè)不同地點(diǎn)的行業(yè)分析專(zhuān)家在同一個(gè)空間里進(jìn)行討論。我要傾聽(tīng)他們對(duì)我們正在做的工作的想法和評(píng)價(jià)——最重要的是，傾聽(tīng)他們必須以不同的方式去做哪些事情。”

　　如何才能以某種方式來(lái)傾聽(tīng)他們的聲音？這種方式能橫跨路由與交換、數(shù)據(jù)中心、家、移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)、安全、體育與娛樂(lè)、視頻，并將所有這一切以符合邏輯的方式整合到一起。答案是：為了做到這一點(diǎn)，你必須變革。你必須使它可以反復(fù)再現(xiàn)。如果你播下一千粒種子，并讓這一千粒種子都生長(zhǎng)開(kāi)花，你只能收獲一地雜草。你必須有組織有結(jié)構(gòu)地培育它們，這種結(jié)構(gòu)通過(guò)一個(gè)共同的發(fā)展愿景而產(chǎn)生凝聚力。

　　在錢(qián)伯斯看來(lái)，無(wú)論你現(xiàn)在處在什么位置，如果你認(rèn)為自己不可能落伍，那你就錯(cuò)了。而且，如果你采取一種“我別無(wú)選擇，只能退縮求存”的指導(dǎo)思想，你的生存率就會(huì)顯著降低，而且你可能會(huì)錯(cuò)失自己職業(yè)生涯中最大的機(jī)遇，這種機(jī)遇現(xiàn)在正在出現(xiàn)。因此，這是一種平衡。它并不是一場(chǎng)“攻守?fù)衿湟?rdquo;的游戲；你得怎么設(shè)法“攻守兼顧”？你如何既創(chuàng)新，又運(yùn)營(yíng)和執(zhí)行？在面對(duì)我們一生中所經(jīng)歷的最嚴(yán)峻經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)時(shí)，你如何既能為自己的未來(lái)重新定位而利用這次經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)，又能在財(cái)務(wù)上穩(wěn)健運(yùn)轉(zhuǎn)？而后，為了變革你的業(yè)務(wù)流程，以及變革你為社會(huì)奉獻(xiàn)的方式，你如何以一種你或許沒(méi)有想過(guò)的方式來(lái)利用技術(shù)（那些易于使用、基于視頻的網(wǎng)絡(luò)使能技術(shù)）？這聽(tīng)起來(lái)很高深，但卻非常有效。

　　危機(jī)處理需要恰當(dāng)?shù)臏贤?/strong>

　　Timberland是一家制造戶(hù)外休閑產(chǎn)品的著名公司。2009年6月，公司CEO的電子郵箱當(dāng)中，突然收到了來(lái)自憤怒的消費(fèi)者寄來(lái)的郵件。在幾天之內(nèi)，郵件的數(shù)量就達(dá)到了六萬(wàn)五千封。公司也登上了綠色和平組織的黑名單。原因就在于，Timberland制鞋過(guò)程中，使用了來(lái)自巴西的牛皮。而巴西的農(nóng)場(chǎng)主，為了養(yǎng)牛從而砍伐了大量的熱帶雨林，對(duì)環(huán)境造成了巨大的破壞。

　　當(dāng)面對(duì)這樣的情況時(shí)，公司CEO施瓦茨感到比那些憤怒的公眾還要憤怒。因?yàn)閬?lái)自巴西的牛皮只占公司使用量的7%，而且品牌的標(biāo)志就是一棵樹(shù)，他也沒(méi)有像公眾所指責(zé)的那樣，如同一個(gè)傻瓜般地放任自己的產(chǎn)品對(duì)環(huán)境產(chǎn)生威脅。

　　但是，Timberland所采用的第一個(gè)策略，并不是高調(diào)回?fù)?，施瓦茨?jīng)過(guò)冷靜思考之后認(rèn)為，接觸比反擊更合適。所以，在接到第一封電子郵件幾個(gè)小時(shí)之后，Timberland主動(dòng)聯(lián)系了綠色和平組織。在接觸的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，綠色和平組織目的首先是喚醒民眾的環(huán)境意識(shí)，所以他們的主要方式，就是把事件做到路人皆知。但是，Timberland希望的，是能夠在業(yè)內(nèi)成為最為重視環(huán)境的企業(yè)。在初期，雙方的接觸，為未來(lái)的發(fā)展做了良好的鋪墊。

　　更進(jìn)一步，Timberland對(duì)六萬(wàn)五千封郵件都做了積極的回復(fù)，對(duì)來(lái)自不同國(guó)家的信件，都采用了當(dāng)?shù)氐恼Z(yǔ)言。很多發(fā)信者當(dāng)時(shí)的反應(yīng)就是，“喔，我從來(lái)沒(méi)有想到，你們是這么重視這些信件的！”對(duì)比圣元起訴媒體的做法，無(wú)非是把公眾放在了對(duì)立面上，無(wú)論結(jié)果如何，都是把企業(yè)和消費(fèi)者之間的魚(yú)水關(guān)系，直接變?yōu)榱藙?shì)不兩立的水火關(guān)系。

　　第二步，Timberland的方式是進(jìn)一步確定問(wèn)題的所在。Timberland面臨的詰問(wèn)，是他們使用的牛皮破壞了環(huán)境。CEO施瓦茨迅速聯(lián)系了供應(yīng)商，來(lái)確認(rèn)他們供應(yīng)的牛皮是否存在這樣的現(xiàn)象。但供應(yīng)商也不置可否，他們根本也不知道這些牛是否對(duì)雨林造成了破壞。因?yàn)楣?yīng)鏈太長(zhǎng)了，從養(yǎng)殖戶(hù)到屠宰場(chǎng)，再到制皮車(chē)間，再到供應(yīng)商，產(chǎn)業(yè)鏈的專(zhuān)業(yè)化，讓追蹤牛皮的來(lái)源成為了不可能的事情。此時(shí)，Timberland一位領(lǐng)導(dǎo)者就建議，因?yàn)閬?lái)自巴西的牛皮只有7%，索性不用巴西的牛皮。就可以把這樣的事件，大事化小，小事化了。方便又快捷。但施瓦茨覺(jué)得，在這樣一個(gè)注意力稀缺的市場(chǎng)環(huán)境中，能夠獲得全世界很多人的關(guān)注，是公司運(yùn)作過(guò)程中，一個(gè)很大的機(jī)會(huì)。

　　在距離事件初期六周之后，Timberland的第三步，就是和綠色和平組織一起，建立了一個(gè)追蹤系統(tǒng)。在雙方的共同合作下，Timberland以及供應(yīng)商一起建立了一個(gè)復(fù)雜的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，紀(jì)錄每一張牛皮，它的發(fā)源地，甚至牛所在的位置。從而保證養(yǎng)牛的農(nóng)場(chǎng)，不會(huì)對(duì)熱帶雨林造成任何破壞。

　　這樣做的結(jié)果，Timberland不僅獲得了綠色和平組織的贊許，更在業(yè)界當(dāng)中樹(shù)立了關(guān)心環(huán)保的公眾形象。把公眾抵制的危機(jī)，轉(zhuǎn)換為了企業(yè)最好的一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。對(duì)于圣元的案例，雖然事件已經(jīng)平息，但是來(lái)自公眾的質(zhì)疑并沒(méi)有平息，反而加深了許多。

　　通過(guò)上面介紹的案例，可以看出。當(dāng)企業(yè)面對(duì)公眾指責(zé)以及消費(fèi)者抵制的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)該首先冷靜下來(lái)，觀察和傾聽(tīng)來(lái)自對(duì)方的訴求。不管是消費(fèi)者也好，公益組織也好，他們并不是想與企業(yè)為敵，而是希望了解事情的真相，找出更好的解決方案。第二，企業(yè)能夠和危機(jī)中的對(duì)方實(shí)現(xiàn)接觸和交流，找出雙方的共同目的，從而尋求一個(gè)更加良好的解決方式，取得共贏。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的更好契機(jī)。

　　相關(guān)利益溝通主導(dǎo)未來(lái)商業(yè)策略

　　墨西哥灣漏油事故后，美國(guó)200人的律師團(tuán)將BP團(tuán)團(tuán)圍住，CEO唐熙華卻“睡得很香”。究其原因，他竟然表示：此次漏油事件的有益一面是將推動(dòng)石油產(chǎn)業(yè)向縱深發(fā)展。

　　面對(duì)滿(mǎn)海灣黑壓壓的原油和200人的訴訟團(tuán)，英國(guó)石油公司（BP）CEO唐熙華（TonyHayward）這幾天卻睡得意外地安穩(wěn)。在位于休斯頓的臨時(shí)應(yīng)急辦公室里，唐熙華看上去精神還不錯(cuò)，他用丘吉爾的一句名言來(lái)表達(dá)自己的態(tài)度：“腳步不停，才能走出地獄。”

　　唐熙華這么樂(lè)觀似乎也是沒(méi)辦法中的辦法。事故發(fā)生后，BP股價(jià)大跌，目前市值已縮水250億美元。參議員芭芭拉·波克斯（BarbaraBoxer）還揚(yáng)言要提請(qǐng)永久禁止該海域的深海鉆探采油。

　　唐熙華因此表示，“此次事故將是深海鉆井采油的歷史轉(zhuǎn)折點(diǎn)，”當(dāng)然，他指的是向更好的方向發(fā)展，“如果在這次事件中我們能夠得到受影響社區(qū)居民的原諒，持續(xù)的溝通會(huì)讓BP的名譽(yù)得到提升，而不是毀滅。”

　　這是在癡人說(shuō)夢(mèng)？真正的問(wèn)題在于BP和其它石油公司都認(rèn)為他們已經(jīng)控制了局勢(shì)，就像華爾街的那些銀行家們?cè)诮鹑谖C(jī)后說(shuō)過(guò)的話(huà)。要真正免除后患，需要政府和企業(yè)合作，確保在事故再次發(fā)生時(shí)損失能得到及時(shí)有效的控制。這一點(diǎn)，唐熙華也表示同意，“完善體制能增強(qiáng)應(yīng)對(duì)能力，最大化減少損失”。

　　公共關(guān)系正在不知不覺(jué)中改變著許多企業(yè)的商業(yè)運(yùn)營(yíng)：新產(chǎn)品上市，以往一直常用的高強(qiáng)度廣告投放正在被新聞宣傳、軟文炒作、消費(fèi)者座談會(huì)所代替；企業(yè)發(fā)生危機(jī)，從以往的閉門(mén)自守三緘其口的做法轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)聯(lián)絡(luò)新聞媒體，同時(shí)向社會(huì)公眾隨時(shí)報(bào)告事件的最新進(jìn)展。

　　公共關(guān)系已經(jīng)從一種工具性的營(yíng)銷(xiāo)方式，逐漸沉淀成為許多企業(yè)管理者的思維習(xí)慣。他們學(xué)會(huì)以公關(guān)的眼光去審視企業(yè)運(yùn)作中的各種問(wèn)題、用公關(guān)的手段去改善企業(yè)與利益團(tuán)體之間的關(guān)系。而公共關(guān)系強(qiáng)大的溝通功能更是為企業(yè)所重視——在一個(gè)信息流通迅速的時(shí)代，企業(yè)與外部關(guān)系團(tuán)體的溝通暢通程度往往對(duì)企業(yè)的發(fā)展有決定性的重要意義。

　　公共關(guān)系行業(yè)正是為解決企業(yè)與關(guān)系群體之間溝通的問(wèn)題而誕生的。

　　美國(guó)著名管理學(xué)者柯林斯的《基業(yè)長(zhǎng)青》一書(shū)指出，每一家能成就百年基業(yè)的卓越企業(yè)，無(wú)一不是溝通上的高手．在一個(gè)敞開(kāi)式的商業(yè)社會(huì)，任何一家企業(yè)的成長(zhǎng)不可能是沿著單一直線(xiàn)型的軌道發(fā)展，也就是每一家企業(yè)所面對(duì)的商業(yè)環(huán)境不再只是由客戶(hù)、供應(yīng)商、銷(xiāo)售商等單一產(chǎn)業(yè)鏈上的合作伙伴，而是還必須與產(chǎn)業(yè)鏈之外的政府、媒體、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、銀行等相關(guān)團(tuán)體打交道，將企業(yè)良性信息傳達(dá)給他們，也接受他們回饋的意見(jiàn)，企業(yè)才能在良好的市場(chǎng)環(huán)境中得到支持與發(fā)展。只要任何一方的關(guān)系處理失當(dāng)，就有可能招致嚴(yán)重的后果：一些企業(yè)因?yàn)椴簧朴谂c媒體進(jìn)行溝通，在企業(yè)出現(xiàn)負(fù)面報(bào)道之后處理手法不當(dāng)，引致媒體群起而攻之，將給企業(yè)造成嚴(yán)重的負(fù)面影響。

　　從溝通的影響來(lái)看，對(duì)外的溝通就是針對(duì)企業(yè)外部利益群體而進(jìn)行，目的在于為企業(yè)營(yíng)造一個(gè)良好的發(fā)展環(huán)境。

　　在企業(yè)發(fā)展歷史中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)公共關(guān)系的重視與利用，讓企業(yè)自始至終保持著與利益群體的良好溝通．這種溝通暢通無(wú)阻，令企業(yè)獲得堅(jiān)定的支持與良好的發(fā)展環(huán)境。反之而言，那些倒閉的企業(yè)除了管理不善之外，很重要的原因就是溝通不善：企業(yè)的良性信息無(wú)法有效傳達(dá)給目標(biāo)客戶(hù)，而企業(yè)的負(fù)面信息卻無(wú)法自我把控引導(dǎo)。三株口服液的墜落、南京冠生園的倒閉，都是企業(yè)與外界溝通不善的反面教材。

　　如果說(shuō)廣告?zhèn)戎乇磉_(dá)，那么公共關(guān)系則側(cè)重溝通。廣告是單向的言說(shuō)，而公共關(guān)系是雙向的反饋與交流。美國(guó)著名管理學(xué)者阿爾·里斯在《公關(guān)第一，廣告第二》中一針見(jiàn)血地指明：廣告的式微就在于其過(guò)分強(qiáng)調(diào)單向的信息灌輸，而缺乏與公眾的良好溝通！

　　生產(chǎn)創(chuàng)造有形價(jià)值，溝通創(chuàng)造無(wú)形價(jià)值，而企業(yè)的總價(jià)值提升就依賴(lài)此兩者的增量——這就是公共關(guān)系主導(dǎo)未來(lái)商業(yè)策略的核心所在。