接班、出讓、尋找職業(yè)經(jīng)理人，這已經(jīng)成為民營(yíng)企業(yè)接班人三選一的必答題。但企業(yè)家對(duì)后代的信任度顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于家族以外的成員。

做好家族企業(yè)的傳承包括兩方面，一是股權(quán)的傳承，二是管理的傳承。如何做好這兩件事？經(jīng)驗(yàn)告訴我們：挑選長(zhǎng)子作為繼承人未必總是上策；家族所有與專業(yè)管理二者能夠做到珠聯(lián)璧合。

如何避免子女之間的爭(zhēng)斗

子女是家族企業(yè)最希望的接班人。

長(zhǎng)江商學(xué)院教授騰斌圣組織的一項(xiàng)調(diào)查顯示：在中國(guó)，90%的家族企業(yè)創(chuàng)始人都希望子女接班。家族企業(yè)最初的活力來自家庭成員堅(jiān)不可摧的親情和天然的信任與理解，也來自各個(gè)社會(huì)成員之間的關(guān)系和一開始的優(yōu)勢(shì)，例如社會(huì)關(guān)系。不僅僅是家族成員，有的是朋友合伙，這也是家族企業(yè)的一種模式。這些都是活力的來源之一。

那么，家族企業(yè)應(yīng)建立一個(gè)什么樣的傳承計(jì)劃與戰(zhàn)略？

一份2008年花旗銀行調(diào)查報(bào)告援引數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)東南亞的華人企業(yè)遭遇換代高峰的時(shí)候，大約30%-40%的子女有意向接班，20%的家族另外找到了接班人，還有接近40%的企業(yè)后繼無人。事實(shí)上，家族企業(yè)是家族內(nèi)傳承也好，股權(quán)改造也好，繼承權(quán)和管理權(quán)拆分也好，都涉及到一個(gè)最根本的問題  如何通過一系列的商業(yè)規(guī)則，確保家族企業(yè)持久的活力和創(chuàng)造力。

我們不妨先把家族企業(yè)家在計(jì)劃 接班人時(shí)會(huì)面臨的問題擺出來：如果運(yùn)氣好一點(diǎn)的話  后代對(duì)家族事業(yè)既有興趣，同時(shí)又具備能力，那么將后代納入“培養(yǎng)計(jì)劃”，對(duì)許多創(chuàng)始人而言，是自然而然的事情，將自己的兒子或女兒放在身邊言傳身教的案例也屢見不鮮。

但還是會(huì)碰上這樣一個(gè)問題：如果你的后代不止一個(gè)，如何避免他們之間的爭(zhēng)斗？有些創(chuàng)始人選擇盡量拖延“分”的時(shí)間點(diǎn)，利用家庭的文化或規(guī)矩來促使子女“合業(yè)”；有些人則給孩子們一人一筆錢，讓他們各自創(chuàng)業(yè)；而有些人則采用最常見的“分家”舉措。比如四川的劉永好，四兄弟也是很好地分手了。

每個(gè)企業(yè)都有不同的解決方式。另一個(gè)成功的案例 碧桂園，楊國(guó)強(qiáng)有三個(gè)女兒，而全部的所有權(quán)都只給了楊慧妍，就是先解決所有權(quán)的問題。那么下一步管理權(quán)的問題怎么解決？楊慧妍現(xiàn)在在公司某個(gè)領(lǐng)域擔(dān)任高管，她也是從國(guó)外回來不久，直接接班肯定不行，現(xiàn)在還是楊國(guó)強(qiáng)在管理這個(gè)公司。這樣做的好處是免得以后所有權(quán)上有紛爭(zhēng)。

碧桂園在所有權(quán)方面是一刀切，但其他大多數(shù)企業(yè)在所有權(quán)的問題上就很復(fù)雜。比如說方太集團(tuán)，一兒一女，女兒和女婿做另外的事情，就是把他們切割出去，但是女兒和女婿還是持有公司約10%的股份，茅理翔夫妻倆的股份以后都是要傳給兒子的，那女兒的10%該怎么辦？是讓女兒繼續(xù)持有，做股東；還是到一定時(shí)候兒子再把他姐姐的10%給買回來？

“家族企業(yè)的傳承包括兩方面，一是股權(quán)的傳承，二是管理的傳承。這兩件事都要做好。”騰斌圣表示。

挑選長(zhǎng)子做繼承人未必總是上策

值得一提的是，一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，如果家族企業(yè)由外人來管理，企業(yè)似乎比其他企業(yè)管理得好些，而由家族長(zhǎng)子管理的企業(yè)，則往往管理較差。還有，法國(guó)和英國(guó)的家族企業(yè)大多由長(zhǎng)子管理，這也是造成法國(guó)和英國(guó)企業(yè)的管理質(zhì)量或業(yè)績(jī)低于美國(guó)和德國(guó)企業(yè)的重要原因。

這是麥肯錫研究了法國(guó)、德國(guó)、英國(guó)和美國(guó)的700家中型制造企業(yè)后得出的結(jié)論。

對(duì)上述情況一種可能的解釋是：家族所有與專業(yè)管理二者能夠做到珠聯(lián)璧合。由于企業(yè)歸家族所有，因此，管理者在決策時(shí)目光更長(zhǎng)遠(yuǎn)，而不必太擔(dān)心拿不出漂亮的季度報(bào)告給投資者看，也不必太執(zhí)著于實(shí)現(xiàn)短期的某一盈利目標(biāo)。此外，與其他人相比，家族成員與決策帶來的結(jié)果之間存在著更為直接的利害關(guān)系。但如果從家族之外聘請(qǐng)管理者，企業(yè)能夠更廣泛地網(wǎng)羅人才。而且，家族企業(yè)內(nèi)聚力強(qiáng)，家族成員作為所有者，能夠積極地引導(dǎo)和管理企業(yè)，同時(shí)還能仔細(xì)考察經(jīng)理人的行為，讓經(jīng)理人對(duì)自己的行為承擔(dān)責(zé)任。這樣，家族企業(yè)就能控制利益沖突，避免經(jīng)理人與股東之間出現(xiàn)所謂的“代理問題”。

如果家族企業(yè)的控制權(quán)自動(dòng)轉(zhuǎn)歸指定繼承人，就會(huì)帶來一系列問題。首先，任何一家企業(yè)如果認(rèn)為其最高職位非指定繼承人莫屬，那么，人才儲(chǔ)備中即使有更合適的候選人也會(huì)被排斥在外。其次，如果有人從生下來就注定會(huì)繼承企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，則和那些需要通過競(jìng)爭(zhēng)取得職位的人相比，他可能不會(huì)特別努力地去獲得必要的技能和教育水平。事實(shí)上，麥肯錫調(diào)研發(fā)現(xiàn)，從全體家族成員中選拔首席執(zhí)行官的家族企業(yè)，其管理上并不比其他企業(yè)差。

“特別要注意接班人計(jì)劃。雖然與其他所有制形式相比，家族所有制并不遜色，甚至還經(jīng)常更好，但從家族成員中挑選企業(yè)的掌門人，尤其是挑選長(zhǎng)子作為繼承人，這種做法未必總是上策。”麥肯錫告誡道。

富二代還是職業(yè)經(jīng)理人？

第一代家族企業(yè)規(guī)模很小，一個(gè)企業(yè)和一個(gè)創(chuàng)始人 這個(gè)企業(yè)就是“我”，“我”就是企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)的階段，企業(yè)全靠個(gè)人以及這個(gè)人的性格。進(jìn)入第二代后，情況就會(huì)發(fā)生變化，就會(huì)有兩三個(gè)人參與管理 權(quán)力和所有權(quán)都開始分享，這個(gè)時(shí)候由“我”變成了“我們”。

“我們”首先要扮演的是把一個(gè)魅力型管理的企業(yè)轉(zhuǎn)為制度化管理的非常關(guān)鍵的角色。做好準(zhǔn)備了嗎？

對(duì)此，很多民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)始人有這樣一個(gè)感觀：中國(guó)現(xiàn)在完全沒有建立起來成熟的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)。從外面請(qǐng)一個(gè)人回來打理企業(yè)，他做得不好，去下一家還可以接著干。也沒有誠(chéng)信檔案之類的制度可以約束他們。

職業(yè)經(jīng)理人，是否不可信？這在騰斌圣看來，的確，目前國(guó)內(nèi)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的誠(chéng)信度、職業(yè)化程度等問題，還有頗多質(zhì)疑。另一方面，這些中小型民營(yíng)企業(yè)絕大多數(shù)沒有上市，沒有成為公眾公司，很難通過控制權(quán)的受讓獲得穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)收益。在西方國(guó)家，企業(yè)主可以通過上市不斷地稀釋股權(quán)。當(dāng)然，他也可以把自己的資產(chǎn)交給養(yǎng)老基金、保險(xiǎn)基金或者專門的投資基金來管理，自己不用操心。西方國(guó)家能做到兩權(quán)分離，關(guān)鍵在于其控制權(quán)是一個(gè)可交易的市場(chǎng)。企業(yè)所有者可以通過控制權(quán)的轉(zhuǎn)讓，獲得穩(wěn)定的甚至更多的股權(quán)收益。這是我們國(guó)家未上市的民營(yíng)企業(yè)根本無法解決的問題。

富二代和職業(yè)經(jīng)理人，哪個(gè)是更好的選擇？騰斌圣認(rèn)為，可以放開來看。也就是說你的兒子可以接班，可以接任董事長(zhǎng)、總經(jīng)理，總裁完全可以用職業(yè)經(jīng)理人來?yè)?dān)當(dāng)。但是不要硬塞給他，而是應(yīng)該由他所熟悉的、輔佐他成長(zhǎng)的人來?yè)?dān)任，否則會(huì)有斷層。

給第二代一個(gè)比較長(zhǎng)的成長(zhǎng)時(shí)間的好處之一就是孩子能和職業(yè)經(jīng)理人在這段時(shí)間一起成長(zhǎng)，有一個(gè)長(zhǎng)期共識(shí)的過程，有互相了解的基礎(chǔ)，這點(diǎn)很重要。往往在民營(yíng)企業(yè)中，老板說話算數(shù)，職業(yè)經(jīng)理人沒有發(fā)言權(quán)，不愿意也不敢表達(dá)。如果雙方有同甘共苦的成長(zhǎng)經(jīng)歷的話，那大家坦率的程度就完全不一樣了，最好的方式是富二代和職業(yè)經(jīng)理人的結(jié)合。

騰斌圣舉例：格力的董明珠，她是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，那么她為什么能和格力的老板形成密切的關(guān)系呢？她是從底層銷售做起來的，有長(zhǎng)期的信任存在。再比如，美的的方洪波，為什么何享健能夠信任方洪波，也是有很長(zhǎng)的過程。

“如果何享健的兒子來接班，是不是還能夠和方洪波形成如此信任的關(guān)系，那就不一定了。”騰斌圣表示，給予職業(yè)經(jīng)理人和富二代共有的時(shí)間，這樣就能達(dá)到二者結(jié)合最好的模式。絕對(duì)的家族成員來做公司，不見得好，絕對(duì)的職業(yè)經(jīng)理人來做也不見得好。董事會(huì)或者高管團(tuán)隊(duì)中兩方面的人共同存在，形成利益共同體不是很容易的事情，容易形成兩個(gè)階層，要想真正的利益融合還是要下放股權(quán)。給一些股權(quán)，才能真正達(dá)到緊密結(jié)合。

正略鈞策創(chuàng)始人趙民持相同觀點(diǎn)。他表示，只要建立內(nèi)部有效地監(jiān)督機(jī)制，信息透明化和規(guī)范的管理，就能建立一個(gè)科學(xué)的職業(yè)經(jīng)理人制度。經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬光遠(yuǎn)亦表示“在自己的子女可以勝任的時(shí)候，選擇子女無可厚非，否則，就應(yīng)該信賴管理團(tuán)隊(duì)。即便對(duì)血統(tǒng)延續(xù)特別在意，其實(shí)也完全可以通過規(guī)定家族的控制權(quán)等方式來解決。”