中國企業(yè)正處于前所未有的生死轉型的關鍵時期。企業(yè)CEO們則在這次生死攸關的轉型中經受著變革所帶來的諸多痛楚和挑戰(zhàn)。他們必須用戰(zhàn)略智慧與膽識去把握好這次轉型機遇。身處變革中的CEO該如何去把握好自己和企業(yè)？為此，我們對跨國公司CEO、本土企業(yè)CEO和戰(zhàn)略咨詢專家進行了采訪。

    不是出現(xiàn)危機才轉型

    丁威（艾歐史密斯（中國）熱水器公司總經理）：應對企業(yè)轉型，有兩個觀念很重要。一是營造如何打造競爭力的企業(yè)文化氛圍。在企業(yè)經營過程中，好的CEO和管理人員，不是在出現(xiàn)危機時才去做被動的調整，再去搞轉型，而是每日 都應該想著怎么去提高效率，給客戶增加價值，打造出更好的競爭力。

    二是打造競爭力要有核心思路。我們公司在中國中高端市場的銷售每年保持30%～40%的高速增長。保持這種良性發(fā)展，是因為我們有非常明確的主線，就是要強化研發(fā)，抓好質量。國內很多企業(yè)總覺得研發(fā)投入大、產出慢，等不及，總想搞短平快，走捷徑。注重研發(fā)需要企業(yè)決策者有耐心和決心。在中國，不管成本怎么上漲，這樣的企業(yè)是有制造成本優(yōu)勢的，只是相對于過去差一些而已。我希望中國多一些真正把質量當成生命線、把研發(fā)當成發(fā)動機的企業(yè)。

    Mark Norbom（GE中國區(qū)總裁兼CEO、GE副總裁）：我們有個傳統(tǒng)或者說既定不變的方式，看任何業(yè)務戰(zhàn)略時都要看它能不能保持可持續(xù)增長和為股東創(chuàng)造好的回報。自從杰夫•伊梅爾特擔任董事長后，GE就進行了很大整合，即所謂的轉型，賣掉了一系列業(yè)務。比如，塑料業(yè)務在市場競爭方面處于受擠壓的地位，沒有很好的增長和投資回報，就把它賣給了中東的公司。我們還賣掉了一些特殊產品，如有機硅業(yè)務。我們很注重業(yè)務的互補，以使公司能獲得高增長和高回報。

    現(xiàn)在我們把消費和工業(yè)產品集團剝離出去，包括照明、輸配電和家電業(yè)務，因為這些業(yè)務的競爭力不像原來那么強，而且在整個集團內部和其他高增長、 高回報的業(yè)務競爭資源。另外，由于美國市場增長放慢，因此我們把重點放在美國以外的市場，如今年第二季度我們美國以外的市場銷售就占整個公司銷售的 54%。

    在企業(yè)轉型過程中，我有兩方面的職責：一是做GE的大使，代表GE宣傳GE，保持與中國客戶和政府的有效溝通；二是我在GE面前則代表中國，在 GE總部、各業(yè)務部門和集團那里推廣我們在中國的業(yè)務，以保證GE所有好的程序和實踐能在中國得以應用。另外，在人才招募和培養(yǎng)上我要花很多時間。

    對未來做正確判斷

    王振滔（奧康集團董事長）：企業(yè)要成功轉型，企業(yè)家或決策者首先要具備戰(zhàn)略性眼光和對時局正確分析與判斷的能力，還要居安思危、未雨綢繆，在大好形勢下就要想到不好的形勢，并做好相應準備。比如，奧康在5年前就開始在重慶璧山籌建“西部鞋都”，因為那時我們已經意識到未來東部沿海的企業(yè)會面臨成本壓力。果然，這兩年企業(yè)成本壓力非常大，這也證明了我們當時決策的正確性。所以，我認為企業(yè)家或決策者對將來可能發(fā)生的事情要正確判斷。我強調的是正確，千萬不能出錯，因為一旦錯估形勢，就將面臨嚴重的決策失誤后果。另外，果斷對決策者來說也很重要，因為機會稍縱即逝，如果猶豫不決，就意味著喪失機會。

    在企業(yè)轉型過程中，企業(yè)家應扮演舵手的角色，為整個企業(yè)發(fā)展把握好航向，并且鼓舞士氣，帶動全體員工為新的目標而團結奮斗。當然，在轉型過程中，決策者要做好戰(zhàn)略分解、人才儲備、內部系統(tǒng)管控以及保持財務資金系統(tǒng)健康等。為避免企業(yè)轉型失敗，決策者還應為企業(yè)規(guī)避風險：首先，要確保執(zhí)行力到位，并且不折不扣；其次，遇到問題時決策者要冷靜分析，根據(jù)現(xiàn)實情況做出正確的判斷，并做好戰(zhàn)略調整；最后，應提前做好一些應對突發(fā)事件的準備。

    把握四大系統(tǒng)

    Jimmy Hexter（麥肯錫公司全球資深董事、北京公司董事長）：中國企業(yè)要實行真轉型，CEO應把握好四大系統(tǒng)：一是標準化的運營系統(tǒng)，確保市場調查、產品開 發(fā)、生產、采購、銷售等流程以質量為驅動，以降低波動性；二是管理系統(tǒng)，側重于關鍵價值驅動因素和實時問題解決方案，在職能內部和跨職能間清楚地統(tǒng)一角色與責任，以驅動業(yè)績；三是IT系統(tǒng)，根據(jù)任務復雜度和員工技能水平，智能并自動地分配工作等；四是理念和能力系統(tǒng)，將重點放在持續(xù)改善和對成果負責上，使整個組織重點關注關鍵價值流。

    在企業(yè)轉型時，CEO還要提升員工的參與感，這樣他們執(zhí)行時就會比較投入。另外，CEO還應看清楚公司在未來有多少可以改善的余地。

    孫永玲（博意門咨詢公司總裁）：要成功應對企業(yè)轉型，CEO應具備三大領導力技能，這樣企業(yè)轉型就能更好地獲得成功。

    首先是戰(zhàn)略領導力。CEO要有戰(zhàn)略性思維，知道企業(yè)要往哪個方向走，并制定好企業(yè)愿景和怎樣去實現(xiàn)。其次是執(zhí)行領導力，使戰(zhàn)略目標能真正實施。 中國企業(yè)家不缺做夢、講愿景的能力，而是缺把戰(zhàn)略落實的能力。CEO應把戰(zhàn)略層層分解，設置好組織系統(tǒng)和運作流程，并聚焦所有資源來達成目標。企業(yè)要獲得 持續(xù)成功，就不能僅僅依靠企業(yè)家的個人魅力和奮斗，更要依靠管理系統(tǒng)來執(zhí)行戰(zhàn)略目標。

    最后是影響力。如果你還有很強的影響力，那么企業(yè)管理人員和普通員工都會往你所想的戰(zhàn)略方向去執(zhí)行。否則，戰(zhàn)略是執(zhí)行不下去的。當然，影響力的形成還要靠你平時與高層甚至各級員工很好地溝通，并很好地影響他們。