在世界500強(qiáng)中，有40％以上的企業(yè)是家族企業(yè)。在德國(guó)，家族企業(yè)更是在21世紀(jì)初的前幾年就創(chuàng)造了德國(guó)經(jīng)濟(jì)近一半的產(chǎn)值。既然家族企業(yè)擁有如此大的魅力，可為什么中國(guó)家族企業(yè)的平均壽命卻只有2.7年呢，中國(guó)的家族企業(yè)又該如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展呢？

中國(guó)有數(shù)量眾多的家族企業(yè)，如何實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，是這些企業(yè)的管理者們非常關(guān)心的問(wèn)題。 企業(yè)創(chuàng)始人應(yīng)突破自身和家族成員素質(zhì)的局限性，建立現(xiàn)代企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的股份化，并能夠長(zhǎng)時(shí)間鍛煉和培養(yǎng)接班人，這是家族企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的不二法門(mén)。

家族企業(yè)股份化

家族企業(yè)的核心本質(zhì) 是 企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)控制權(quán)都為家族持有。家族企業(yè)在創(chuàng)立之初具有一個(gè)天然優(yōu)勢(shì)，就是他們之間的血緣關(guān)系使得彼此之間 非常 信任，溝通成本非常少。此外， 在家族企業(yè) 創(chuàng)立之初，員工多為家族成員，創(chuàng)業(yè)所得的收益也在家族內(nèi)部中分配，所以家族成員往往不計(jì)較加班費(fèi)、甚至基本工資等，運(yùn)營(yíng)成本自然很低。

不過(guò)，隨著時(shí)間的推移，當(dāng) 家族企業(yè)變得越來(lái)越強(qiáng)大， 并不是 企業(yè)的所有人員都和 創(chuàng)始人 有血緣關(guān)系。此時(shí)， 企業(yè)老板 將面臨企業(yè)內(nèi)的家族成員和非家族成員之間的管理沖突問(wèn)題：家族成員 可能不計(jì)較基本工資、提成，但是非家族成員會(huì)有所要求，有時(shí)甚至還 要求擁有一定比例的股份。這時(shí)， 血緣式管理 方式已 經(jīng)漸漸不再適合這個(gè) 家族企業(yè) 了 ，企業(yè)的掌舵者就會(huì)面臨一個(gè)抉擇：是退回去，還是勇敢地走出去？

面臨這個(gè)抉擇時(shí)，有兩種情況 ： 第一， 家族成員不夠優(yōu)秀，不過(guò)創(chuàng)始人 只信賴(lài)家族成員 而 拒絕采用職業(yè)經(jīng)理 人制 度， 那么 企業(yè)永遠(yuǎn)都做不大 ；第二，家族成員足夠優(yōu)秀， 即使 不將經(jīng)營(yíng)控制權(quán)交予非家族成員， 企業(yè)也 會(huì)有光明 的發(fā)展 前景。 如劉永行五兄弟，他們每個(gè) 人 都 很 牛，他 們的 企業(yè)做到 幾百億時(shí)，家族股份仍將近 100 ％。 因此，拒絕采用職業(yè)經(jīng)理 人制 度的前提條件必然是 企業(yè)老板和他的 家族成員足夠優(yōu)秀。如若不是，又想做大，那就必須引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理 人制 度。在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的過(guò)程中， 要實(shí)現(xiàn) 可持續(xù)發(fā)展 就 必須舍得 分錢(qián)。通過(guò)分錢(qián)將沒(méi)有血緣關(guān)系的非家族成員強(qiáng)行變成血緣關(guān)系，即“經(jīng)濟(jì)血緣關(guān)系”，從而實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的延續(xù)。

股份化就是一種“經(jīng)濟(jì)血緣關(guān)系”。家族企業(yè)通過(guò)股份 化 使原來(lái)只有 1 ～ 2 個(gè)股東的企業(yè)變成多個(gè)股東的企業(yè)。這樣的企業(yè)也是家族企業(yè)，因?yàn)楣蓶|之間也有血緣關(guān)系，只不過(guò)這種關(guān)系從以前純粹的血緣關(guān)系變成了今天的“經(jīng)濟(jì)血緣關(guān)系”，企業(yè)也就從家族企業(yè)變成了企業(yè)家族，企業(yè)中也就有很多人變成企業(yè)家族的成員。

家族企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，在股份化后，一定要 建立 股東的進(jìn)退機(jī)制。有了這個(gè)機(jī)制，一旦企業(yè)家族成員的能力 無(wú)法 勝任激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) ， 使 企業(yè)發(fā)展受阻 時(shí)，就可以利用股東的進(jìn)退機(jī)制來(lái)引入新的人才，淘汰“劣質(zhì)”成員，甚至包括家族成員和 創(chuàng)始人 自己。

股東 退出方式有很多種，現(xiàn)在的退出方式 都 比較合理， 股東 可以在 離開(kāi)公司、離開(kāi)公司的某些崗位 的時(shí)候 ，將屬于 他 的股份出讓部分或全部。比如， 幾個(gè)人 共同創(chuàng)業(yè)時(shí) 某位股東 投入了 1 萬(wàn)元，占全部資產(chǎn)總額的 10 ％，現(xiàn)在企業(yè)資本是 1 億元，所以 他退出時(shí)，應(yīng)按企業(yè)價(jià)值和他 所擁有的股份所占全部資產(chǎn)總額的比例給 他 1 千萬(wàn) 元。 他 拿到這部分 錢(qián) 離開(kāi) 以后 ，原先擁有的那部分股份也就出讓給他人了。當(dāng)然，如果有人愿意溢價(jià)退出更好，那也說(shuō)明企業(yè)有發(fā)展前途?？傊?，就是按照企業(yè)的實(shí)際價(jià)值、市場(chǎng)價(jià)值或者溢價(jià)退出。

在股東的退出機(jī)制中有一點(diǎn)需要注意 ，就是越早退出越好。中國(guó)的企業(yè)家要扭轉(zhuǎn)一個(gè)觀念：企業(yè)不是 自己 的孩子，而是 自己 的 產(chǎn)品。中國(guó)的企業(yè)家往往就是太愛(ài)自己的企業(yè)，不舍 得離開(kāi)它， 該退出時(shí)不退出， 就會(huì) 錯(cuò)過(guò)了良好的退出時(shí)機(jī)。

實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的更新?lián)Q代

中國(guó)的家族企業(yè)往往到了要更新?lián)Q代的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)后繼無(wú)人 ， 解決這個(gè)問(wèn)題最好 的 方 法 就 是從家族內(nèi)部尋找到接班人，但掌舵者往往擁有自己天生的素質(zhì)以及絕對(duì)無(wú)法復(fù)制的人生閱歷，具有一定的“天然性”，常?？捎? 而不可求 。

找不到接班人怎么辦？企業(yè)的掌 舵者可以扮演的 三種 角色：一是 只做 股東。將企業(yè)交給 CEO ，即首席運(yùn)營(yíng)官去管理。二是 培養(yǎng) 企業(yè)家。如果 從 家族內(nèi)部成員 里面 無(wú)法 找到 一位優(yōu)秀的管理人才， 那 就 培養(yǎng) 一個(gè)管理人才，把他培養(yǎng)成一位會(huì)用人的 企業(yè)家 。 企業(yè)家的關(guān)鍵 能力 在于“用人”， 只要他擁有識(shí)人、用人的本事， 就會(huì)有 很多人來(lái)幫助他操盤(pán)。 三是 培養(yǎng) 資本家。如果連企業(yè)家也培養(yǎng)不出，那就培養(yǎng)資本家 ，能夠看住財(cái)富、會(huì)投資就可以了，從而保證自己家族財(cái)富的延續(xù)。那么， 只要在政局和社會(huì)穩(wěn)定的情況下，幾代之內(nèi)，家族內(nèi)部往往會(huì)出現(xiàn)一位優(yōu)秀的人才，這就 叫作 “富過(guò)三代”。所謂的“富不過(guò)三代”是因?yàn)橹袊?guó)一般把企業(yè)家和家族混為了一談， 百年企業(yè) 是不多，但百年家族完全是可以的，這其實(shí)也是一種延續(xù)的方式。

總而言之， 中國(guó)目前的家族企業(yè) 掌舵者要想“富過(guò)三代” ， 一定要在 傳承家族企業(yè)管理的優(yōu)良傳統(tǒng)的同時(shí)，引入現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展所必需的先進(jìn)的管理制度，實(shí)現(xiàn)股份化， 并積極培養(yǎng) 鍛煉 接班人 ，把企業(yè)做大做強(qiáng)。