上自總公司CEO，下至全球每個(gè)公司的普通一員，摩托羅拉對(duì)所有員工實(shí)行著一套名為"個(gè)人承諾"的 績(jī)效 管理 體系。林財(cái)安正是依靠這套績(jī)效管理體系管理著自己的績(jī)效，他2003年的績(jī)效表現(xiàn)相當(dāng)不錯(cuò)，有望拿到不錯(cuò)的年終獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)然，更令這位亞太區(qū) 人力資源 總監(jiān)高興的是，這套特別注重 執(zhí)行力 的系統(tǒng)也幫助他輕松地管理著摩托羅拉在中國(guó)大陸的1家獨(dú)資企業(yè)、1家控股公司、9家合資企業(yè)和24家分公司一共多達(dá)12,000多名員工的績(jī)效。

林財(cái)安在摩托羅拉已經(jīng)有十七年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，而且一直從事 人力資源管理 方面的工作。在他看來，摩托羅拉整個(gè)績(jī)效管理成功的基礎(chǔ)是對(duì)人性化管理特別重視，這是摩托羅拉"以人為本"的核心信念的具體體現(xiàn)。縱觀摩托羅拉績(jī)效管理的績(jī)效目標(biāo)、評(píng)估方法、反饋機(jī)制、對(duì)話方式，乃至每一個(gè)項(xiàng)目，每一個(gè)程序，細(xì)到每一個(gè)步驟，處處都體現(xiàn)出充分尊重人的 企業(yè)文化 。

 

"聰明"的目標(biāo)

（要點(diǎn)提示：SMART原則、目標(biāo)公開）

    實(shí)際上，摩托羅拉的績(jī)效管理體系是根據(jù)平衡計(jì)分卡的原理而設(shè)計(jì)，并參照美國(guó)國(guó)家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來制定。每年年初，摩托羅拉都會(huì)把公司總的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)、以及個(gè)人與職業(yè)發(fā)展目標(biāo)三者相結(jié)合來制定績(jī)效目標(biāo)。制定目標(biāo)時(shí)通常都強(qiáng)調(diào)SMART（聰明）原則："S"（specific）是指目標(biāo)要具體；"M"（measurable）是指目標(biāo)要能夠衡量，并要求定出完成目標(biāo)達(dá)到的級(jí)別；"A"（attainable），是指目標(biāo)是能夠?qū)崿F(xiàn)的，不能定得太高而最后實(shí)現(xiàn)不了；"R"（relevant），是指目標(biāo)要跟公司的績(jī)效和戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)；"T"（Time），是指完成目標(biāo)要有具體時(shí)間期限。

    每個(gè)員工制定的工作目標(biāo)具體從兩方面入手：一方面是戰(zhàn)略方向，包括長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo)；另一方面是績(jī)效，它可能會(huì)包括員工在財(cái)務(wù)、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計(jì)劃、客戶關(guān)注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理法。

    摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司 人力資源總監(jiān) 邢林舉自己為例，她要根據(jù)公司的戰(zhàn)略方向和人力資源部的業(yè)務(wù)范圍，明確制定出自己的本年度目標(biāo)以及業(yè)務(wù)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。具體項(xiàng)目不僅包括人力資源方面的策略和目標(biāo)，還涉及財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶和市場(chǎng)的要求等。她當(dāng)年所有的工作都要與此緊密聯(lián)系地進(jìn)行。

    一般來說，業(yè)務(wù)部門的員工大多面臨的是硬性的業(yè)務(wù)指標(biāo)，比較直觀，易于制定。而一些輔助部門，其目標(biāo)就比較難以數(shù)字化，這時(shí)就需要?jiǎng)幽X筋去想辦法量化。比如說人力資源部的服務(wù)功能就是一個(gè)軟性指標(biāo)，他們?cè)噲D從縮短響應(yīng)時(shí)間、提高服務(wù)質(zhì)量上進(jìn)行衡量。要求本部門的員工在業(yè)務(wù)部門提出服務(wù)要求以后，必須在24小時(shí)之內(nèi)給予答復(fù)，這就變成了一個(gè)可以衡量的指標(biāo)。"如果人家跟你說一個(gè)事，你一個(gè)星期都沒有給答復(fù)，那就沒有達(dá)到要求。如果12個(gè)小時(shí)就給予答復(fù)，那就超額完成了目標(biāo)。"

    在摩托羅拉，目標(biāo)的制定還是比較透明和公開的。大家往往根據(jù)公司的整體目標(biāo)和部門的目標(biāo)坐在一塊討論，最后就分配到每個(gè)人頭上。自己定好了目標(biāo)以后可以跟直接主管溝通，有時(shí)進(jìn)行必要的調(diào)整，最后主管和員工雙方都需要對(duì)此目標(biāo)表示同意認(rèn)可并且正式簽字。在不涉及保密內(nèi)容的前提下，每個(gè)人的目標(biāo)都可以讓全公司的人分享到，"比如我有什么目標(biāo)大家都可以來看，我也可以看別人的工作目標(biāo)，向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)，以便相互促進(jìn)。"

多維的評(píng)估

（要點(diǎn)提示：270度評(píng)估、相對(duì)績(jī)效評(píng)估、抓前后25名、24小時(shí)熱線、4E+1E標(biāo)準(zhǔn)）

    除了根據(jù)計(jì)分卡的情況，在年底決定員工個(gè)人薪水的漲幅和職位的晉升以外。摩托羅拉還采取其他方法，力求使績(jī)效評(píng)估客觀全面、公正公平。

    首先是360度評(píng)估，說得更準(zhǔn)確一點(diǎn)是270度評(píng)估-他們對(duì)此做了調(diào)整，拿掉了同事的評(píng)估這一維度。邢林解釋說，這是因?yàn)橛X得同事之間都挺客氣的，這一維的評(píng)估沒有特別實(shí)際的作用。所以最后形成了上司（由于實(shí)行矩陣式管理還包括非直接上司）、下屬、還有自己的評(píng)估。

    當(dāng)然，摩托羅拉不是不讓同事來參與評(píng)估個(gè)人的績(jī)效，而是單獨(dú)就此設(shè)立了一個(gè)叫做"相對(duì)績(jī)效評(píng)估"的方法，請(qǐng)來和某個(gè)員工相關(guān)聯(lián)的，主要是平常工作有交叉、合作比較多的同事來評(píng)估，給這位員工打分。這樣就擺脫了把員工局限于窄小的縱向范圍內(nèi)，而是放到了更廣的橫向范圍內(nèi)進(jìn)行評(píng)估，客觀反應(yīng)其相對(duì)績(jī)效。

    另外，摩托羅拉還有一項(xiàng)比較獨(dú)特的做法，就是人力資源部會(huì)花很多精力在工作表現(xiàn)在前25名和后25名的人身上。這樣做是為了針對(duì)某些特殊情況，比如有些人在工作中的焦點(diǎn)不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。這種情況會(huì)導(dǎo)致評(píng)估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不良情況：一是員工績(jī)效比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團(tuán)隊(duì)的員工，成績(jī)很好，但是沒有與老板建立信任的交情。所以人力資源部的細(xì)致工作就變得很有必要了，對(duì)表現(xiàn)前25名和后25名的員工進(jìn)一步分析，可以盡量避免評(píng)估偏差。

    2003年上半年，摩托羅拉中國(guó)增加了一條客觀評(píng)估的渠道，開通了進(jìn)行職業(yè)道德監(jiān)督的24小時(shí)800熱線電話，隸屬相當(dāng)于公司內(nèi)部紀(jì)檢部門的法律部主管。內(nèi)部員工如果覺得自己受到了不公平的待遇等情況，都可以向該部門反映；外部的客戶也可以去反映任何一個(gè)摩托羅拉員工的情況。"公司聽到以后一定會(huì)做反饋，根據(jù)不同的內(nèi)容，計(jì)劃 不同的部門來處理。而且，不論反映的情況是否屬實(shí)，人力資源部門也會(huì)參與解釋和其他跟進(jìn)措施。"

    與此同時(shí)，摩托羅拉在評(píng)估員工的行為表現(xiàn)時(shí)，使用了所謂4E+1E的具體評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。這就是：高瞻遠(yuǎn)矚（Envision），包括戰(zhàn)略思維、對(duì)行業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)的敏感性、創(chuàng)新意識(shí)；激情互動(dòng)（Energize），即建立與維持關(guān)系、輔導(dǎo)、發(fā)展并領(lǐng)導(dǎo)自己的組織、富有活力；高效貫徹（Execute），包括計(jì)劃與組織、結(jié)果導(dǎo)向、客戶至上；果敢決斷（Edge），即大膽、決斷、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；另外再加上高尚操守（Ethics），也就是尊重他人、職業(yè)操守。

    這樣多維方法和具體標(biāo)準(zhǔn)兩相結(jié)合，摩托羅拉最后將員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)劃分為優(yōu)秀、良好、及格、不及格等五個(gè)檔次，并根據(jù)他們目前所處的級(jí)別，參照市場(chǎng)的情況，給予相應(yīng)的 薪酬 激勵(lì)和職位升遷。

 

 

 

 

績(jī)效管理國(guó)際攻略

 

    世界領(lǐng)先公司通過五種模式成功地管理員工績(jī)效，這些模式具有以下一些共同點(diǎn)：

    ●緊密掛鉤：公司績(jī)效、業(yè)務(wù)單位績(jī)效和個(gè)人績(jī)效之間必須緊密掛鉤。

    ●客觀評(píng)估：企業(yè)必須制定清晰的、客觀的績(jī)效度量標(biāo)準(zhǔn)。否則，績(jī)效管理體系將變得主觀化，易于誤用和濫用。

    ●員工參與：?jiǎn)T工不僅要對(duì)于自身的績(jī)效目標(biāo)做出貢獻(xiàn)，而且要參與對(duì)自身績(jī)效的評(píng)估。

    ●不斷反饋：績(jī)效評(píng)估如果時(shí)斷時(shí)續(xù)，反而會(huì)成為 經(jīng)理人 的一項(xiàng)負(fù)擔(dān)，他們會(huì)將績(jī)效評(píng)估看做是一件一年一次或者一年兩次的普通工作而已。

    ●記錄在案：當(dāng)一切都以正規(guī)形式記錄在案時(shí)，流程就會(huì)變得更加客觀化，信息也會(huì)變得更有價(jià)值。

    ●簡(jiǎn)單明了：績(jī)效管理體系應(yīng)當(dāng)易于理解，便于使用。經(jīng)理人不應(yīng)當(dāng)整天陷入文山會(huì)海中。

    雖然如此，但更重要的是，五種模式都各有各的適用范圍。

    員工自我管理 這是績(jī)效管理的最簡(jiǎn)單形式，它根本無體系可言。林肯電氣公司（Lincoln Electric）可謂是此種績(jī)效管理方式的全球典范，該公司被創(chuàng)業(yè)管理大師拉里·法雷爾（Larry C. Farrell）稱為"全球最具創(chuàng)業(yè)精神的大企業(yè)"。該公司基于員工的產(chǎn)出進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。員工的生產(chǎn)率越高，那么他們獲得的收入也越高。如果公司處于停工期或者生產(chǎn)的產(chǎn)品不合格，那么員工將不能獲得任何收入，正是基于這一原理，林肯電氣公司的員工成為名副其實(shí)的自我管理型員工。

    對(duì)于實(shí)施計(jì)件工資、流程已經(jīng)固化并且為每位員工熟知的制造運(yùn)營(yíng)企業(yè)而言，這種績(jī)效管理體系是相當(dāng)適用的。實(shí)行這樣的績(jī)效管理體系，企業(yè)的生產(chǎn)率和質(zhì)量這兩種參數(shù)都應(yīng)當(dāng)十分清晰，唯有如此才有助于降低這種體系內(nèi)在的風(fēng)險(xiǎn)。如果你的公司擁有一支真正的自我管理型員工隊(duì)伍，那么也可以實(shí)行這種模式。

    工作風(fēng)格和勝任素質(zhì) 從某種意義上講，這種方式和計(jì)件工資方式是截然相反的。這種體系主要是基于員工的行為以及相對(duì)于公認(rèn)的行為標(biāo)準(zhǔn)，員工的實(shí)際行為表現(xiàn)如何進(jìn)行評(píng)估。員工的行為可以表現(xiàn)為多種勝任素質(zhì)或者工作風(fēng)格。

    大通曼哈頓銀行（Chase Manhattan Bank）可謂是這種體系的典型代表。該銀行借助軟件將個(gè)人與大型數(shù)據(jù)庫(kù)中其他領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比，從而有助于預(yù)測(cè)他們的領(lǐng)導(dǎo)力效率。經(jīng)過度量之后，如果管理者的工作風(fēng)格越接近于這些被大多數(shù)公司領(lǐng)導(dǎo)者身體力行并認(rèn)為行之有效的特征，那么他的績(jī)效優(yōu)異的概率也將越高。

    對(duì)于能夠清晰界定出有助于確保企業(yè)成功的特定工作風(fēng)格或者勝任素質(zhì)的企業(yè)而言，這種績(jī)效管理體系相當(dāng)適用。擁有十分清晰企業(yè)文化的成熟企業(yè)可以實(shí)施這種績(jī)效管理體系。另一方面，初創(chuàng)企業(yè)和處于增長(zhǎng)早期階段的企業(yè)都不適合采用此種績(jī)效管理體系，這是因?yàn)檫@兩類公司都沒有完成對(duì)工作風(fēng)格進(jìn)行界定的工作。事實(shí)上，如果采納此種績(jī)效管理體系，公司的增長(zhǎng)反而會(huì)受到抑制。

    開卷管理 這是一種尋求獲得某種平衡的績(jī)效管理體系。就此種體系而言，它主要是對(duì)如下兩種需求進(jìn)行平衡：獲取競(jìng)爭(zhēng)力和贏利滾滾的需求，以及人性化需求。此種體系之所以被稱作"開卷管理"，主要是因?yàn)樗裱恼軐W(xué)是：如果企業(yè)能夠展示它的賬簿的話－－－展示利潤(rùn)、損失、收入和費(fèi)用－－－那么員工的參與度將大大增強(qiáng)，他們將變得更具商業(yè)頭腦，將積極參與企業(yè)運(yùn)作，共同沿著正確的方向努力將上述數(shù)字體現(xiàn)的績(jī)效搞好。有些公司甚至走得更遠(yuǎn)，他們基于員工提升上述數(shù)字的努力程度，與員工共享公司的利潤(rùn)。

    這一體系要想獲得成功，極大依賴于企業(yè)如何向員工傳授業(yè)務(wù)知識(shí)。如果員工沒有獲得任何有助于理解 企業(yè)財(cái)務(wù) 狀況的工具，那么員工的參與度將大受影響。

    顯而易見，對(duì)于能夠并且愿意將公司的財(cái)務(wù)信息與員工進(jìn)行分享的公司而言，他們都可以采納這一績(jī)效管理體系。 上市 公司比較容易實(shí)施這一模式。

    平衡計(jì)分卡 要想取得真正的平衡，平衡計(jì)分卡是你的最佳選擇。平衡計(jì)分卡，或者相類似的其他方法能夠幫助企業(yè)識(shí)別和聚焦于那些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素。例如，一家區(qū)域性飲料公司發(fā)現(xiàn)，存貨管理是公司發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素，因此它正在努力修訂其業(yè)務(wù)模式以期降低存貨費(fèi)用。此外，一些藥品公司也發(fā)現(xiàn)，公司業(yè)務(wù) 銷售 人員的產(chǎn)品知識(shí)和 營(yíng)銷 規(guī)劃能力是關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，因此強(qiáng)化了上述領(lǐng)域的學(xué)習(xí) 力度。這些制藥公司發(fā)現(xiàn)，公司員工在上述領(lǐng)域的績(jī)效越佳，那么公司整體績(jī)效也將好上加好。

    流程管理圖 與平衡計(jì)分卡將績(jī)效基于少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行衡量的做法相比，流程管理圖大不相同，它使用一長(zhǎng)列"關(guān)鍵業(yè)務(wù)指數(shù)"進(jìn)行績(jī)效度量。每一個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)指數(shù)要么對(duì)收入的增長(zhǎng)做出貢獻(xiàn)，要么對(duì)于成本的控制獻(xiàn)出一分力量。一旦公司列出所有的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指數(shù)，那么公司通過將每一個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)指數(shù)同相對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵流程相掛鉤，就能夠描繪出所有的關(guān)鍵流程。

    然后，公司將決定每一個(gè)流程的負(fù)責(zé)人，這隨之成為部門目標(biāo)制定的基礎(chǔ)。于是乎，個(gè)人目標(biāo)和部門目標(biāo)就緊緊地聯(lián)系在了一起。

    亞洲的半導(dǎo)體公司正越來越多地采用這種體系，這主要是因?yàn)檫@些公司是流程驅(qū)動(dòng)型企業(yè)。由于半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的利潤(rùn)很低，再加之客戶對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量和交付日期的要求相當(dāng)嚴(yán)格，因此流程圖在監(jiān)控整體業(yè)務(wù)績(jī)效以及每一流程各個(gè)組成部分的貢獻(xiàn)度方面發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。

    如果你公司的業(yè)務(wù)與此相仿，如果你公司已經(jīng)設(shè)定了流程，那么流程管理圖這種績(jī)效管理體系將十分適用。這一體系存在的局限是：比較復(fù)雜，提交所需的報(bào)告花費(fèi)時(shí)間過長(zhǎng)。