如果公司還沒有實施工作環(huán)境調查，請立即開始實施，而且不要以為1年實施1次就夠了。你每年只對顧客進行1次調查嗎?同時確保每年也要調查競爭對手的工資狀況。

　　2.問問雇員：“作為你的雇主，我們做的哪件事可以改善你的福利待遇呢?”

　　你通常不能大幅度地提高工資，但你可以考慮一下獨特的非貨幣化福利，而這些非貨幣化福利是非常有意義的，是對雇員需求的認可。

　　3.以你的公司提供給雇員的為基準，與類似的公司和全國最優(yōu)秀的公司進行比較。

　　問問雇員，他們以前的雇主向他們提供什么待遇。另外，讓你的 人力資源 部門查閱有關本行業(yè)的媒體報道，了解在其他公司行之有效的措施。問問離職的雇員是什么吸引他們選擇新的工作。參與《財富》一年一度的“100強公司”評選。表現(xiàn)得像“100強公司”之一可能對你的效益有好處，而在過去10年中，這些100強公司作為標準普爾500指數(shù)的樣板企業(yè)，在股票市場上的市值提升了2~3倍。

　　4.通過在公司內部實施調查，了解你向雇員公布薪酬體系的內部形式會取得什么樣的效果。

　　通過調查競爭對手的薪酬，你發(fā)現(xiàn)你比他們多付10%，但你的雇員未必知道這一點。找到一個既讓雇員了解到這個事實，又不會聽起來像是在自吹自擂的方法。許多公司每年會發(fā)布一篇“完全薪酬報告”，其中以圓形分格統(tǒng)計圖標的形式概括介紹直接支付的基本工資、獎勵津貼、福利計劃、退休計劃、**保險和其他像汽車補貼這樣的福利。通過讓這些福利變得看得見、摸得著，你的雇員就會認識到在他們的薪酬體系中，基本工資之外的部分高達20%~25%.你可以提供各種被深深地隱藏在雇員手冊中的獨特的非貨幣化福利。與其公布這些非貨幣化福利，不如在公司的新聞簡報中以照片和故事的形式關注一下享受過這種非貨幣化福利的雇員。

　　5.搜尋不易保存的、但對你的雇員很重要的有價商品。

　　這些有價商品可能是你公司生產的產品或供應商送給你的禮物，但它們常常也可能是高層管理團隊所擁有的東西。你的首席財務官可能在山里有一間滑雪木屋，或者你的 營銷 副總裁可能擁有本地大聯(lián)盟或小聯(lián)盟棒球隊比賽的季票，為什么不作為免費的非貨幣化福利向你的雇員提供這些東西，特別是對那些超額完成目標的雇員呢?木屋或比賽場館的座位在大部分時間里可能處于空閑狀態(tài)。這也是一個讓你的高管與一線雇員相互溝通的絕妙辦法。

　　6.讓高管們組成1個團隊(其中包括你的級別最高的人力資源主管)，并就公司在金字塔的金錢需求層次上應實施何種獨具特色的戰(zhàn)略展開深入的討論。

　　聊聊某些離職的明星雇員，并了解他們的離職是否與這個金字塔的金錢需求層次有關。在提供基本工資、獎勵工資和獨特的非貨幣化福利等一系列具有標志性的薪酬上，集思廣益，使公司成為最佳操作法的領導者。思考一下你面向雇員實施的激勵措施，是否與你的關鍵性戰(zhàn)略目標完全吻合。

　　對于擁有小時工的公司來說，金錢的問題尤其具有重要的意義。據(jù)報道，好事多公司的雇員流動率是沃爾瑪?shù)?/5，原因在于它設計的薪酬體系遠比沃爾瑪優(yōu)越。與沃爾瑪相比，好事多公司為雇員設計的薪酬體系包括：比較高的小時工資、使較多的人享受衛(wèi)生保健服務，和雇員明顯地在衛(wèi)生保健方面少繳納許多保險費。在好事多公司，大約80%的雇員享受公司資助的衛(wèi)生保健服務。在沃爾瑪呢?享受衛(wèi)生保健福利的雇員不足一半，而享受這項福利的雇員平均需支付33%的費用。在好事多公司，雇員的偷竊率是行業(yè)平均值的1/10，從而使得公司每年節(jié)省數(shù)百萬美元，這讓你感到驚訝嗎?

　　雖然要滿足雇員(和被剝奪工資的CEO們)的基本需求，金錢顯然是必不可少的，但當人們在公司中的級別越來越高時，作為排他性動機，金錢總是會變得越來越不重要。隨著收入的增加，使人們產生動機的因素也在增加。即使當金錢似乎是某個重權在握的管理者的主要激勵因素時，它也常常只是一種符號，象征著我們在金字塔的更高層次上所看到的某些東西。