績(jī)效 管理 一直以來都是 企業(yè)管理 中的難點(diǎn)，對(duì)于管理基礎(chǔ)本身就很弱的中小民營(yíng)企業(yè)就更難了，游歷了幾家民營(yíng)企業(yè)之后筆者一直在思考中小民營(yíng)企業(yè)的績(jī)效管理應(yīng)該如何推行呢？不可否認(rèn)由于先天性原因，目前不少民營(yíng)企業(yè)管理現(xiàn)狀往往呈現(xiàn)以下特點(diǎn)：?jiǎn)T工素質(zhì)普遍不高、組織體系建設(shè)混亂、部門職責(zé)甚至崗位職責(zé)劃分不清、管理流程混亂和繁瑣、規(guī)范化管理底子薄、管理手段原始、信息化程度低、對(duì) 人力資源 工作本質(zhì)上不重視等，這些特點(diǎn)決定了部分中小民營(yíng)企業(yè)在績(jī)效管理上呈現(xiàn)如下狀況：

1、實(shí)踐上僅將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核。每個(gè)月或每個(gè)季度的考核做完了，就認(rèn)為績(jī)效管理結(jié)束了，對(duì)績(jī)效的反饋與改進(jìn)計(jì)劃不予重視，對(duì)每月或每季度與工作目標(biāo)的差距熟視無睹。對(duì)績(jī)效僅重視靜態(tài)的時(shí)間點(diǎn)的結(jié)果，忽略了對(duì)組織和員工績(jī)效的動(dòng)態(tài)結(jié)果和過程的管理。

2、僅僅將績(jī)效考核作為發(fā)放工資的一種手段。不少民營(yíng)企業(yè)不僅僅將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核，更是僅僅將績(jī)效考核當(dāng)做了發(fā)放工資的一種手段?？?jī)效工資發(fā)下去了，績(jī)效考核的目的就達(dá)到了，偏離了績(jī)效管理和績(jī)效考核的本質(zhì)目的，久而久之，員工也漸漸就把考核當(dāng)成了公司扣罰工資的一種手段，考核惰性就開始積累了。

3、量化考核極端化?，F(xiàn)在一講考核就是指標(biāo)一定要量化，非量化不行。但實(shí)際上并非所有的工作都能量化，像職能部門的很多工作就不容易量化，結(jié)果為了達(dá)到公司的量化考核目標(biāo)，只能湊量化指標(biāo)，弄的不痛不癢，偏離了績(jī)效管理的目標(biāo)。不少中小民營(yíng)企業(yè)本身信息化程度就低，基本不做報(bào)表或數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)不規(guī)范，部分可以量化的指標(biāo)也無法統(tǒng)計(jì)，如果是這樣的環(huán)境在信息化建設(shè)未達(dá)到目標(biāo)之前卻過分追求指標(biāo)的量化顯然是相當(dāng)困難。

4、指標(biāo)偏離實(shí)際工作。這種狀況主要包括兩個(gè)方面的現(xiàn)象：⑴設(shè)立的指標(biāo)不能反映其崗位關(guān)鍵職責(zé)或工作目標(biāo)；⑵設(shè)立的指標(biāo)值偏離了實(shí)際的工作環(huán)境所能達(dá)到的?？己司褪侵笓]棒，公司指向哪員工就走到哪，考核指標(biāo)偏離實(shí)際往往極大打擊員工的工作熱情。

5、績(jī)效管理目標(biāo)不明確?？?jī)效管理的重要目的就是將員工、部門的工作目標(biāo)導(dǎo)向企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，從而推動(dòng)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，然而不少中小民營(yíng)企業(yè)本身經(jīng)營(yíng)目標(biāo)定的含糊、不具體，這使得績(jī)效管理的導(dǎo)向功能弱化，提取的指標(biāo)往往就變成以瑣碎的事務(wù)性工作任務(wù)的完成為達(dá)成目標(biāo)，這樣的考核指標(biāo)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性很弱。

管理基礎(chǔ)薄弱的中小民營(yíng)企業(yè)存在這么多的管理難題，那還有必要推行績(jī)效管理嗎？又如何突破呢？我們知道兩個(gè)人推一個(gè)箱子，如果是兩個(gè)人相向而推，則箱子有可能紋絲不動(dòng)，但若往同一個(gè)方向共同使勁，則箱子很容易推動(dòng)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就是一個(gè)大箱子，它的實(shí)現(xiàn)要靠企業(yè)員工共同努力，但由于理解的差異、企業(yè)內(nèi)部政治等各方面的原因，并非所有員工或部門都能自覺自發(fā)、不約而同地往一個(gè)方向使勁，這時(shí)就要靠績(jī)效管理來引導(dǎo)和修正共同努力的方向，再者任何一項(xiàng)工作除了工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)這個(gè)結(jié)果外，也存在一個(gè)進(jìn)度的控制問題，很多工作都有時(shí)限性，也就是說它要在某個(gè)時(shí)間段內(nèi)完成才有正面的意義，績(jī)效管理的PDCA循環(huán)就能比較好地達(dá)成工作進(jìn)度及工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)控制問題，所以即使是管理基礎(chǔ)薄弱的民營(yíng)企業(yè)，仍然非常有必要推行績(jī)效管理，只是企業(yè)要充分結(jié)合公司的管理基礎(chǔ)狀況、所處的生命周期階段、信息化程度等情況對(duì)績(jī)效管理的推行目標(biāo)和量化程度的定位上要有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)。

那中小民營(yíng)企業(yè)績(jī)效管理該如何突破？筆者建議從以下幾個(gè)方面著手：

1、重視和做好部門職責(zé)、員工崗位職責(zé)的劃分和描述的基礎(chǔ)性建設(shè)工作。很多人都對(duì)崗位說明書不以為然，認(rèn)為它沒有用。其實(shí)不是崗位說明書沒有用，而是輕視它的用途，或者是崗位說明書本身就編制不到位，缺乏具體內(nèi)容和操作性，導(dǎo)致其無用。我們知道公司的目標(biāo)其實(shí)可以劃分為三個(gè)層面：公司層面的目標(biāo)、部門目標(biāo)、員工崗位目標(biāo)，目標(biāo)的分解通常是公司目標(biāo)分解成部門目標(biāo)、部門目標(biāo)分解成員工的崗位目標(biāo)。部門職責(zé)、員工崗位職責(zé)的內(nèi)容就是圍繞這個(gè)目標(biāo)而展開，這是部門職責(zé)說明書、員工崗位說明書與部門目標(biāo)、崗位目標(biāo)之間的內(nèi)在邏輯。“職責(zé)”可分開理解為“職”和“責(zé)”兩個(gè)方面，職即部門或崗位具體的工作內(nèi)容、責(zé)即部門或崗位的具體的責(zé)任范疇，部門職責(zé)說明書、崗位說明書就是要具體而明確地解決各自范疇的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)問題。

曾經(jīng)與一位同行交流的時(shí)候該同行說，職責(zé)都是經(jīng)常變的，價(jià)值不大啊。這其實(shí)是看問題的角度問題，從一個(gè)較大的時(shí)間范疇看職責(zé)確實(shí)是經(jīng)常變的，但在一個(gè)較小的時(shí)間段內(nèi)，它基本還是穩(wěn)定，事物都是動(dòng)態(tài)的，我們要“大處著眼、小處入手”動(dòng)態(tài)地看問題。總的來說這部分基礎(chǔ)性工作做到位對(duì)考核指標(biāo)的正確提取、減少考核指標(biāo)的偏離程度價(jià)值極大，具有很重要的意義。

2、企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)要明確、合理。不少民營(yíng)企業(yè)往往經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不明確，導(dǎo)致企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)換為部門目標(biāo)和員工目標(biāo)的時(shí)候就很含糊，考核指標(biāo)值就跟著含糊，弱化了考核的導(dǎo)向作用和考核指標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性。

3、不要盲目追求定量考核。定量考核確實(shí)有它的優(yōu)點(diǎn)，但一方面并非所有的工作都能量化，另一方面全量化考核的實(shí)施也是有其前提條件的，那就是要求企業(yè)的信息化建設(shè)要到一定程度及數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)比較規(guī)范，如果不具備這個(gè)條件而盲目地去追求量化考核顯然沒有意義。績(jī)效管理體系不僅包括指標(biāo)的提取、指標(biāo)值的界定等環(huán)節(jié)，還包括指標(biāo)值相關(guān)信息的收集、處理等子系統(tǒng)和環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)若支撐不到位，則量化考核很難實(shí)施。所以不要盲目否定傳統(tǒng)的定性考核，對(duì)于一些管理基礎(chǔ)薄弱的中小民營(yíng)企業(yè)先用定性考核建立和培養(yǎng)起良性的考核意識(shí)或者說績(jī)效管理文化也是極大的進(jìn)步。

4、指標(biāo)的設(shè)立要科學(xué)、合理，應(yīng)遵循SMART原則?？己艘彩怯谐杀镜模@不僅僅包括投入的各種物質(zhì)資源、也包括時(shí)間成本、精神成本。筆者曾在一家公司見到一個(gè)普通員工的考核指標(biāo)近20個(gè)，員工私下怨聲載道、牢騷滿腹，為了掙考核分，疲于奔命，工作沒有重點(diǎn)，各項(xiàng)工作都使勁，結(jié)果是每項(xiàng)工作都做不到位。考核指標(biāo)不合理導(dǎo)致的負(fù)面情緒（精神成本）對(duì)企業(yè)的管理也有極大的副作用，績(jī)效考核的著眼點(diǎn)應(yīng)該是“拉”一把員工而不是“推”走員工。

5、從“重點(diǎn)、難點(diǎn)、弱點(diǎn)”金三角提取指標(biāo)及注意區(qū)分考核指標(biāo)的層次性?？己酥笜?biāo)的提取要有所舍取，不能胡子、眉毛一把抓，根據(jù)二八原理，我們要抓關(guān)鍵的主要的東西。哪些是關(guān)鍵的主要的東西呢？我想就是前面所說“職”、“責(zé)”和當(dāng)前工作任務(wù)、目標(biāo)中的“重點(diǎn)、難點(diǎn)、弱點(diǎn)”，把重點(diǎn)優(yōu)先解決了、難啃的“骨頭”消化掉了、工作中短板消除了，績(jī)效自然會(huì)得到推動(dòng)。另外就是在指標(biāo)提取時(shí)應(yīng)注意指標(biāo)的層次性，這里主要是指管理層次指標(biāo)與事務(wù)性（或操作性）指標(biāo)，比如一個(gè)部門經(jīng)理的職責(zé)很多事情他是通過管理下屬來完成職責(zé)履行的，對(duì)一個(gè)部門經(jīng)理若用過多的事務(wù)性或操作性層面指標(biāo)去考核顯然就倒置了，而對(duì)一個(gè)基層員工則當(dāng)用事務(wù)性層面指標(biāo)去考核。 總的來說，筆者認(rèn)為只要定位和方向正確、方法科學(xué)、基礎(chǔ)功打扎實(shí)了，中小民營(yíng)企業(yè)務(wù)實(shí)地推行績(jī)效管理的話，還是能取得比較好的效果的，至于考核方法的選取如KPI、BSC、360度考核等都是外在的形式、表象罷，績(jī)效管理的目的還是達(dá)成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

俗話說：萬變不離其宗，達(dá)成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就是一切績(jī)效管理的“宗”，企業(yè)根據(jù)自身情況選擇合適的方法即可，不過從實(shí)踐來看建議采用傳統(tǒng)的定性考核與KPI相結(jié)合推行，每一種考核方法其實(shí)都有其適用條件，企業(yè)要判斷自身是否具備相關(guān)條件。