業(yè)務(wù)天生就具有項(xiàng)目式特點(diǎn)的企業(yè)，如工程公司、設(shè)計(jì)院、科研院所、IT服務(wù)類(lèi)企業(yè)，在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)社會(huì)里占有很高的比例和重要的地位；同時(shí)，由于競(jìng)爭(zhēng)的加劇，也使得很多傳統(tǒng)業(yè)務(wù)形式的企業(yè)在不斷的進(jìn)行著“業(yè)務(wù)項(xiàng)目化”和“管理項(xiàng)目化”的變革，又產(chǎn)生了一大批定制生產(chǎn)類(lèi)企業(yè)。這些企業(yè)在業(yè)務(wù)管理領(lǐng)域已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到了采用 項(xiàng)目管理 的必要性，但問(wèn)題是：職能管理領(lǐng)域、尤其是業(yè)績(jī)管理是否可以不需要變化呢？如果需要變化，那又是怎樣的一套模式呢？

以崗位為基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)管理模式，適合具有流程式業(yè)務(wù)的一般工業(yè)企業(yè)，而當(dāng)前仍然被許多項(xiàng)目式業(yè)務(wù)特點(diǎn)的企業(yè)采用著，導(dǎo)致項(xiàng)目管理模式很難被有效引入，如：部門(mén)對(duì)項(xiàng)目部的配合問(wèn)題、項(xiàng)目部的管理權(quán)落實(shí)問(wèn)題、公司對(duì)項(xiàng)目部的掌控問(wèn)題、項(xiàng)目完成質(zhì)量問(wèn)題、公司效益問(wèn)題、人員流動(dòng)下的業(yè)績(jī)管理問(wèn)題等等。

如果想解決運(yùn)行中的上述系列問(wèn)題，僅僅從項(xiàng)目管理本身入手是不夠的，還必須對(duì)企業(yè)的整體業(yè)績(jī)管理模式進(jìn)行配套變革 ，全面引入適合項(xiàng)目式業(yè)務(wù)特點(diǎn)企業(yè)的業(yè)績(jī)管理模式——上海復(fù)斯管理咨詢公司稱(chēng)之為的“項(xiàng)目基礎(chǔ)型業(yè)績(jī)管理模式”。

一、業(yè)績(jī)管理的兩類(lèi)基本模式：崗位基礎(chǔ)型業(yè)績(jī)管理模式和項(xiàng)目基礎(chǔ)型業(yè)績(jī)管理模式

業(yè)務(wù)，是工作的對(duì)象，是管理體系存在的目的；業(yè)務(wù)技術(shù)體系，是對(duì)工作對(duì)象內(nèi)在規(guī)定性的科學(xué)轉(zhuǎn)換，即從自然科學(xué)和工程科學(xué)角度對(duì)業(yè)務(wù)的刻畫(huà)或摹寫(xiě)（是業(yè)務(wù)的科學(xué)的影子），且具有可逆性——通過(guò)實(shí)現(xiàn)所刻畫(huà)的技術(shù)狀態(tài)，能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)對(duì)象本身；業(yè)務(wù)管理體系，是對(duì)業(yè)務(wù)技術(shù)體系的實(shí)踐轉(zhuǎn)換，即從運(yùn)籌學(xué)、組織理論和管理學(xué)（ 生產(chǎn)管理 、 營(yíng)銷(xiāo) 管理 、采購(gòu)管理、 物流 管理等）等管理科學(xué)角度對(duì)業(yè)務(wù)技術(shù)系統(tǒng)的操作 “ 編程”，也同樣具有可逆性——該操作程序的運(yùn)行結(jié)果即是業(yè)務(wù)技術(shù)系統(tǒng)的規(guī)定性。業(yè)績(jī)管理體系，是對(duì)能動(dòng)主體（單個(gè)人、團(tuán)隊(duì)及其它由人構(gòu)成的次級(jí)組織）工作成果（包括階段成果）的計(jì)量與權(quán)益兌現(xiàn)，達(dá)到對(duì)人及其它能動(dòng)主體激勵(lì)和約束的作用，以保證業(yè)務(wù)管理能夠按照預(yù)設(shè)的程序得以實(shí)現(xiàn)。

因此，從邏輯上講，有什么樣的業(yè)務(wù)形式，就需要什么樣的業(yè)務(wù)管理模式，進(jìn)而就需要什么樣的業(yè)績(jī)管理模式。參閱附文1：不同的業(yè)務(wù)形式需要不同的業(yè)績(jī)管理模式。

附1：不同的業(yè)務(wù)形式需要不同的業(yè)績(jī)管理模式

探究其中的假設(shè)關(guān)系，對(duì)本質(zhì)的理解業(yè)績(jī)管理及其變化原因具有等價(jià)作用。業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)技術(shù)體系、業(yè)務(wù)管理體系和業(yè)績(jī)管理體系，是一組最基本的概念體系，討論一下它們之間的關(guān)系，有助于認(rèn)識(shí)業(yè)績(jī)管理的兩類(lèi)模式。

技術(shù)體系內(nèi)容是：任務(wù)的技術(shù)分解、實(shí)現(xiàn)條件與時(shí)間要求，任務(wù)實(shí)施的工藝流程、技術(shù)規(guī)范與操作方法，任務(wù)狀態(tài)控制和結(jié)果驗(yàn)收的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與檢驗(yàn)方法；業(yè)務(wù)管理體系內(nèi)容是：業(yè)務(wù)計(jì)劃與組織落實(shí)，人員工作要求、操作程序、方法和工具，過(guò)程監(jiān)督與協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)知識(shí)管理和業(yè)務(wù)制度建設(shè)；業(yè)績(jī)管理體系的內(nèi)容是： 薪酬 分配， 績(jī)效 考評(píng)，績(jī)效溝通與績(jī)效改進(jìn)。

業(yè)務(wù)技術(shù)體系是對(duì)業(yè)務(wù)對(duì)象的客觀反映，不考慮企業(yè)資源的實(shí)際使用情況，以企業(yè)技術(shù)能力和資源狀態(tài)能夠滿足為前提假設(shè)。業(yè)務(wù)技術(shù)體系涉及的工作是科學(xué)家（科研類(lèi)業(yè)務(wù)）和工程師（工程類(lèi)和生產(chǎn)類(lèi)業(yè)務(wù)）們的工作，最早的管理者就是他們，如泰勒、法約爾等人就是工程師出身；業(yè)務(wù)管理則要考慮人財(cái)物調(diào)配，需要將科學(xué)家或工程師們的假設(shè)前提在管理上實(shí)現(xiàn)起來(lái)。但是它也不能一步到位，而只能著重對(duì)客觀對(duì)象的管理，不能過(guò)多考慮人的能動(dòng)性，或者說(shuō)只能在工具人假設(shè)下開(kāi)展本系統(tǒng)的管理工作，因此“ 人力資源 效用穩(wěn)定”是業(yè)務(wù)管理的假設(shè)前提；人力資源的效用當(dāng)真穩(wěn)定嗎？答案當(dāng)然是否定的，從20世紀(jì)40年代開(kāi)始，管理學(xué)的重要任務(wù)之一就是解決人力資源的效用提升和效用穩(wěn)定問(wèn)題。為了保證業(yè)務(wù)管理體系的假設(shè)前提能夠成立，就需要對(duì)人力資源使用效率進(jìn)行管理，這就是業(yè)績(jī)管理。當(dāng)然業(yè)績(jī)管理也并不是可以在完全確定的條件上開(kāi)展自身的工作，它也需要對(duì)人性做出假設(shè)，比如經(jīng)濟(jì)人、社會(huì)人、復(fù)雜人等等。

“ 管理體系”是在多重假設(shè)下疊架起來(lái)的，通過(guò)假設(shè)解決假設(shè)。復(fù)雜、混合的管理活動(dòng)因此得以分形、分類(lèi)和結(jié)構(gòu)化，變得可以分析、設(shè)計(jì)和優(yōu)化。處于假設(shè)體系最外端的業(yè)績(jī)管理，是業(yè)務(wù)管理體系的實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)，它的作用在于實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)管理的假設(shè)前提。在假設(shè)的解決過(guò)程中，后者必須以前者為“工藝母板”，深植其中，一旦脫離開(kāi)來(lái)效果就會(huì)嚴(yán)重下降，因?yàn)樗械募僭O(shè)前提都不是一個(gè)環(huán)節(jié)的工作，而是和全部工作糾結(jié)、復(fù)合在一起的。因此，業(yè)務(wù)管理和業(yè)績(jī)管理的模式在根源上就被它們的管理對(duì)象決定了，有什么樣形式的業(yè)務(wù)就應(yīng)有什么模式的管理。

當(dāng)前有兩類(lèi)業(yè)務(wù)形式、兩類(lèi)業(yè)務(wù)管理模式和兩類(lèi)業(yè)績(jī)管理模式。一般工業(yè)企業(yè)的業(yè)務(wù)具有連續(xù)性、重復(fù)性的特點(diǎn)，屬于流程型業(yè)務(wù)；工程公司（工程項(xiàng)目）、設(shè)計(jì)院（設(shè)計(jì)項(xiàng)目）、科研院所（科研項(xiàng)目）和定制化生產(chǎn)企業(yè)（生產(chǎn)項(xiàng)目）等，業(yè)務(wù)具有間斷性、獨(dú)特性、一次性的特點(diǎn)，屬于項(xiàng)目式業(yè)務(wù)。針對(duì)這兩類(lèi)不同形式的業(yè)務(wù)，在業(yè)務(wù)管理上有兩類(lèi)不同的模式，一種是設(shè)定一套程序、固化長(zhǎng)久性崗位、由常設(shè)部門(mén)和業(yè)務(wù)單位完成全部任務(wù)的“流程管理”模式；一種是在常規(guī)組織體系和管理制度基礎(chǔ)上生出臨時(shí)的組織體系和管理制度的“項(xiàng)目管理”模式。流程管理適合流程型業(yè)務(wù)，項(xiàng)目管理適合項(xiàng)目型業(yè)務(wù)。與不同的業(yè)務(wù)模式相對(duì)應(yīng)，業(yè)績(jī)管理模式也有兩種，一種是以崗位考評(píng)和分配為基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)管理——崗位基礎(chǔ)型業(yè)績(jī)管理模式（Post-based Performance Management），一種是以項(xiàng)目為考評(píng)和分配基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)管理——項(xiàng)目基礎(chǔ)型業(yè)績(jī)管理模式（Project-based Performance Management）。前者適合流程型業(yè)務(wù)和流程管理，后者適合項(xiàng)目型業(yè)務(wù)和項(xiàng)目管理。

當(dāng)前絕大多數(shù)企業(yè)采用的都是崗位業(yè)績(jī)工資和崗位績(jī)效考評(píng)，即崗位基礎(chǔ)型業(yè)績(jī)管理模式，但對(duì)于具有項(xiàng)目式業(yè)務(wù)特點(diǎn)的企業(yè)，如工程公司、設(shè)計(jì)院、科研院所、定制生產(chǎn)企業(yè)和IT服務(wù)類(lèi)企業(yè)，則不適合采用這種業(yè)績(jī)管理模式。隨著這類(lèi)企業(yè)在業(yè)務(wù)管理上不斷深化向項(xiàng)目管理模式的轉(zhuǎn)變，越來(lái)越需要采用更加系統(tǒng)和規(guī)范的項(xiàng)目基礎(chǔ)型業(yè)績(jī)管理模式。

二、實(shí)踐中采用的三類(lèi)業(yè)績(jī)管理方式不適合項(xiàng)目式業(yè)務(wù)特點(diǎn)企業(yè)

上海復(fù)斯管理咨詢公司在咨詢實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前項(xiàng)目式業(yè)務(wù)特點(diǎn)企業(yè)在實(shí)踐中采用的業(yè)績(jī)管理有三種方式：

方式一，用崗位基礎(chǔ)型業(yè)績(jī)管理模式管理項(xiàng)目式業(yè)務(wù)。尚未采用項(xiàng)目管理模式或項(xiàng)目管理引入程度較淺的企業(yè)，大多采用這種模式。

方式二，采用項(xiàng)目部考評(píng)與部門(mén)分配相混合的業(yè)績(jī)管理模式。“按項(xiàng)目基礎(chǔ)型業(yè)績(jī)管理模式考評(píng)，按崗位基礎(chǔ)性業(yè)績(jī)管理模式分配”，在引入項(xiàng)目管理模式的企業(yè)中，有一些在采用著這種做法，表現(xiàn)為：項(xiàng)目部對(duì)參與人員有很大的考評(píng)權(quán)，但分配權(quán)很小，人員收入中的很大部分是由部門(mén)實(shí)際分配的。缺乏財(cái)權(quán)的支撐，考評(píng)權(quán)再大也只是名義上的。

方式三，賦予項(xiàng)目部對(duì)參與人員完整的考評(píng)和分配權(quán)，但對(duì)項(xiàng)目參與部門(mén)及其領(lǐng)導(dǎo)的考評(píng)和分配仍采用傳統(tǒng)方式。這種情況相當(dāng)于僅在項(xiàng)目部范圍內(nèi)采用了項(xiàng)目基礎(chǔ)型業(yè)績(jī)管理模式，項(xiàng)目部以外的組織范圍——常規(guī)部門(mén)和領(lǐng)導(dǎo)仍然采用崗位基礎(chǔ)型業(yè)績(jī)管理模式。當(dāng)前很多人所說(shuō)的“項(xiàng)目業(yè)績(jī)管理體系”就是這種方式，實(shí)為項(xiàng)目部業(yè)績(jī)管理體系，沒(méi)有完整包含項(xiàng)目參與部門(mén)和關(guān)聯(lián)人員。項(xiàng)目涉及的組織體系和人力資源體系，除了項(xiàng)目部本身之外，還包括平臺(tái)生產(chǎn)人員、參與部門(mén)及其領(lǐng)導(dǎo)，必須把他們作為項(xiàng)目完成體系的重要部分加以對(duì)待。常規(guī)部門(mén)和領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成的是常規(guī)組織體系，相當(dāng)于項(xiàng)目部的“外部環(huán)境”，離開(kāi)他們的支持，項(xiàng)目部是不可能有效運(yùn)行的，最終必然表現(xiàn)為項(xiàng)目部的權(quán)力很難落實(shí)、參與部門(mén)不配合、與部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的沖突大等。這里所說(shuō)的項(xiàng)目基礎(chǔ)性業(yè)績(jī)管理體系是完整意義或廣義的項(xiàng)目業(yè)績(jī)管理體系，是貫穿項(xiàng)目部和常規(guī)部門(mén)的公司級(jí)業(yè)績(jī)管理體系。

上述三種實(shí)踐中使用的業(yè)績(jī)管理方式，不能滿足項(xiàng)目式業(yè)務(wù)特點(diǎn)企業(yè)的 人力資源管理 需要，導(dǎo)致出現(xiàn)一系列項(xiàng)目管理上的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，如：項(xiàng)目管理模式難以有效引入，常規(guī)部門(mén)對(duì)項(xiàng)目部不配合，公司對(duì)項(xiàng)目部的 管控 和監(jiān)管困難，項(xiàng)目進(jìn)度拖延，完成質(zhì)量不高，成本費(fèi)用缺乏有效控制，效益差等。必須采用項(xiàng)目基礎(chǔ)型業(yè)績(jī)管理模式方能有效解決實(shí)踐中的這類(lèi)問(wèn)題。參閱附文2：項(xiàng)目式業(yè)務(wù)企業(yè)的常見(jiàn)考評(píng)缺陷。

附2：項(xiàng)目式業(yè)務(wù)企業(yè)的常見(jiàn)考評(píng)缺陷

很多項(xiàng)目式業(yè)務(wù)企業(yè)對(duì)常設(shè)部門(mén)和人員的考評(píng)，還繼續(xù)“遺傳”著傳統(tǒng)崗位考評(píng)的特征，在實(shí)踐中表現(xiàn)出六大缺陷：

1.獨(dú)立性——缺乏整體關(guān)聯(lián)。每個(gè)指標(biāo)都獨(dú)立于整體業(yè)務(wù)，只與本身的分業(yè)務(wù)系統(tǒng)（或工作）相關(guān)。比如進(jìn)度指標(biāo)，設(shè)計(jì)進(jìn)度、采購(gòu)進(jìn)度等都和工程整體進(jìn)度（關(guān)鍵線路里程碑進(jìn)度）沒(méi)有關(guān)系。

2.結(jié)果性——缺乏生產(chǎn)管理過(guò)程關(guān)聯(lián)。雖然項(xiàng)目管理強(qiáng)調(diào)過(guò)程的管理與控制，但當(dāng)前絕大多數(shù)指標(biāo)都是反映生產(chǎn)結(jié)果的，缺乏反映項(xiàng)目生產(chǎn)管理過(guò)程的指標(biāo)。

3.綜合性——缺乏項(xiàng)目針對(duì)性。指標(biāo)的綜合性當(dāng)前反映在兩個(gè)方面上：一方面是多個(gè)項(xiàng)目的綜合性（項(xiàng)目綜合性），另一方面是系統(tǒng)業(yè)務(wù)和獨(dú)立業(yè)務(wù)的綜合（業(yè)務(wù)綜合性）。

4.固定時(shí)點(diǎn)的考評(píng)周期——缺乏考評(píng)及時(shí)性。一個(gè)項(xiàng)目部?jī)?nèi)部的考評(píng)與其他項(xiàng)目部不具有同步性，因此每個(gè)項(xiàng)目考評(píng)時(shí)點(diǎn)都應(yīng)該是不同的，但按月度、季度或半年度、年度進(jìn)行統(tǒng)一考評(píng)依舊是最普遍的做法。

5.行政等級(jí)的考評(píng)過(guò)程——缺乏業(yè)務(wù)過(guò)程的直接關(guān)聯(lián)。對(duì)業(yè)務(wù)的考評(píng)次序應(yīng)按業(yè)務(wù)管理順序依次展開(kāi)，項(xiàng)目式業(yè)務(wù)中業(yè)務(wù)管理順次和行政等級(jí)已不再完全一致，但當(dāng)前考評(píng)過(guò)程仍是沿著行政層級(jí)逐級(jí)進(jìn)行的。

6.基于部門(mén)的業(yè)務(wù)信息體制——缺乏結(jié)果真實(shí)性。項(xiàng)目管理模式下，對(duì)各級(jí)主體的考評(píng)都應(yīng)以項(xiàng)目部的信息為基礎(chǔ)，但按照部門(mén)提供的業(yè)績(jī)信息、參照部門(mén)的計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評(píng)是當(dāng)前的主要做法。

“3+1”體系

三、項(xiàng)目基礎(chǔ)型業(yè)績(jī)管理模式的體系構(gòu)成：“3+1”體系

具有項(xiàng)目式業(yè)務(wù)特點(diǎn)的企業(yè)，必然有兩類(lèi)工作，一類(lèi)是項(xiàng)目性工作，一類(lèi)是常規(guī)的崗位性工作（如大部分職能管理工作），大多數(shù)部門(mén)和人員都多少不等的同時(shí) 承擔(dān)有這兩類(lèi)工作，因此，在對(duì)部門(mén)和人員的業(yè)績(jī)管理上，必須同時(shí)使用崗位基礎(chǔ)型業(yè)績(jī)管理模式和項(xiàng)目基礎(chǔ)型業(yè)績(jī)管理模式，公司完整的業(yè)績(jī)管理體系是這兩類(lèi)業(yè) 績(jī)管理模式的混合物，參見(jiàn)圖1。

在薪酬分配的結(jié)構(gòu)上，無(wú)論哪種模式都有三部分組成：基本工資+業(yè)績(jī)工資+獎(jiǎng)金。基本工資是保障工資，是人權(quán)工資，只要不解除聘用關(guān)系，無(wú)論有無(wú)業(yè)績(jī)都 必須支付的工資；獎(jiǎng)金是所有者對(duì)剩余的自愿讓渡，是在對(duì)員工勞動(dòng)付出對(duì)等補(bǔ)償基礎(chǔ)上的額外獎(jiǎng)勵(lì)，主要依據(jù)公司的效益情況和所用者對(duì)員工的態(tài)度而定，不是經(jīng) 常性構(gòu)成?，F(xiàn)實(shí)中，“獎(jiǎng)金”項(xiàng)有時(shí)被管理者用作對(duì)業(yè)績(jī)工資分配不準(zhǔn)確情況下的綜合平衡項(xiàng)目，來(lái)源于業(yè)績(jī)工資的不完全分配，而不是所有者剩余的讓渡——這種 情況下的“獎(jiǎng)金”實(shí)際是模糊發(fā)放的業(yè)績(jī)工資，而不是本來(lái)意義上的“獎(jiǎng)金”?；竟べY和獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)和分配沒(méi)有特殊之處，任何模式下都是相似的，差別或者說(shuō)難 點(diǎn)在于業(yè)績(jī)工資的設(shè)計(jì)和分配。

項(xiàng)目基礎(chǔ)型業(yè)績(jī)管理模式下，多數(shù)人員的業(yè)績(jī)工資由崗位業(yè)績(jī)工資和項(xiàng)目業(yè)績(jī)工資兩部分組成。多數(shù)人員的業(yè)績(jī)?cè)诖箢?lèi)上由崗位類(lèi)業(yè)績(jī)和項(xiàng)目類(lèi)業(yè)績(jī)構(gòu)成。通過(guò)崗位類(lèi)業(yè)績(jī)的考評(píng)，計(jì)算和兌現(xiàn)人員的崗位業(yè)績(jī)工資；通過(guò)項(xiàng)目類(lèi)業(yè)績(jī)的考評(píng)，計(jì)算和兌現(xiàn)人員的項(xiàng)目業(yè)績(jī)工資。

針對(duì)不同業(yè)績(jī)類(lèi)型，分別采用不同的考評(píng)方式和業(yè)績(jī)工資分配方式。崗位類(lèi)業(yè)績(jī)和崗位業(yè)績(jī)工資，采用崗位績(jī)效考評(píng)體系和崗位業(yè)績(jī)工資體系，即崗位基礎(chǔ)型業(yè) 績(jī)管理體系。項(xiàng)目類(lèi)業(yè)績(jī)和項(xiàng)目業(yè)績(jī)工資，采用項(xiàng)目績(jī)效考評(píng)體系和項(xiàng)目業(yè)績(jī)工資體系，即項(xiàng)目基礎(chǔ)型業(yè)績(jī)管理體系。二者共同構(gòu)成公司的整體業(yè)績(jī)管理體系，實(shí)現(xiàn) 對(duì)全部人員和全部工作的全面業(yè)績(jī)管理。

崗位基礎(chǔ)型業(yè)績(jī)管理體系由兩個(gè)常規(guī)部分組成：績(jī)效考評(píng)體系和業(yè)績(jī)工資體系。因?yàn)闃I(yè)務(wù)或工作是連續(xù)、重復(fù)的，用常規(guī)設(shè)計(jì)的體系即可滿足管理的需要，因此沒(méi)有、也不需要臨時(shí)性的業(yè)績(jī)管理體系。在構(gòu)成上是“2+0”體系，即2個(gè)常設(shè)體系和0個(gè)臨時(shí)體系。