低利潤甚至微利是 零售 業(yè)投資普遍存在的現(xiàn)象，因此在零售業(yè)經(jīng)營運作過程中，成本控制是重之又重的關(guān)鍵。怎樣設(shè)計完美高效的薪資系統(tǒng)，是零售業(yè)HR管理者面臨的一個重要課題。
　　在現(xiàn)代市場經(jīng)濟環(huán)境下，對于競爭異常激烈的零售企業(yè)，常常面臨一個兩難的選擇：在有限的資源條件下，如何既能控制人工成本，又能保持競爭優(yōu)勢，提高員工士氣和工作滿意度，提高企業(yè)吸引和留住人才的市場競爭力。 薪酬 設(shè)計本身具有一定的難度，又受到宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的多重影響。因此，作者將通過對零售業(yè)崗位特點和價值創(chuàng)造進行分析，來詳細闡釋零售業(yè)的薪資變革 問題。
　　
　　遵照薪酬分配原則設(shè)計薪酬體系
　　
　　薪酬分配應(yīng)秉承四項原則：公平性原則，實現(xiàn)薪酬的外部平衡、內(nèi)部平衡、自我平衡，實施按勞分配、薪隨崗變、動態(tài)管理，充分體現(xiàn)獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣；二是激勵性原則，不同崗位實施管理層級工資、 績效 工資、技術(shù)等級工資等不同的分配方式，加大“活”工資的比重，按崗位為公司創(chuàng)造的效益與業(yè)績大小浮動員工收入；三是遵循效益支撐的原則，薪酬總量增長低于實際產(chǎn)生的經(jīng)濟效益的增長，按稅后利潤的百分比計取不同經(jīng)營部門的獎金額度，根據(jù)績效考核情況分配獎金，即所有人力成本之和按利潤比例發(fā)放，虧損部門單獨確定工資，對業(yè)績有提升但仍舊虧損的部門要按業(yè)績增幅給予一定獎勵；四是物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則。如：給予參與決策的機會；給予更多責任，更多授權(quán)，如指導員工，助理、協(xié)助等；工作多樣化，允許輪崗；成長機會：進入后備人才梯隊，給予更多學習 ，提拔機會；辦公設(shè)施：辦公條件、環(huán)境；保險：商業(yè)保險、住房公積金；頭銜：如值班經(jīng)理、技術(shù)能手、技改創(chuàng)意星等；忠誠獎：員工足3年工齡工資晉級外，發(fā)放一次價值1000元的“大禮包”；員工足5年工齡工資晉級外，可出外旅游；企業(yè)工作20年以上人員退休予以反聘5年或一次性補償金等。假定人才環(huán)境稍差或企業(yè)為戰(zhàn)略擴張，人才競爭激烈或補充不足，還應(yīng)采取行業(yè)領(lǐng)先原則，以吸納高素質(zhì)的人才，保證后備人才充足。
　　總之，薪酬分配的原則主要是將企業(yè)效益與個人利益緊密掛鉤，兼顧內(nèi)外公平、個體間均衡，多途徑、多樣化的采取激勵機制，力圖體現(xiàn)崗酬結(jié)合、技酬結(jié)合、勞酬結(jié)合，體現(xiàn)“為企業(yè)創(chuàng)造多大價值則拿取多少報酬”的特點。
　　
　　零售業(yè)薪資構(gòu)成與工資計算方法
　　
　　一、公司薪資構(gòu)成
　　工資=基本工資+績效獎金+福利+津貼+年末獎金
　　中層以上管理人員享有年薪制。
　　各層級年薪與工資水平從四個方面綜合考慮核定：崗位價值評價；素質(zhì)技能評價；市場人員供求狀況；績效評估。
　　不同崗位依據(jù)的原則各有側(cè)重：行政職能部門主要按崗位價值評價、素質(zhì)技能評價、市場人員供求狀況確定；利潤部門管理崗位主要按績效狀況、對企業(yè)的貢獻度大小、管理難度來確定；技術(shù)維修工人增設(shè)技術(shù)層級劃分，不同層級增加技術(shù)等級工資；營業(yè)員主體是基本工資、提成工資。
　　二、高管經(jīng)理（利潤部門負責人）工資核定
　　讓管理者的收入與業(yè)績完成情況掛鉤，激勵效果比較明顯，同時可使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得到保證。
　　為體現(xiàn)公平性，高層經(jīng)理的薪級主要根據(jù)各部門在企業(yè)發(fā)展中承擔的責任大小、各經(jīng)營部門管理難度不同，核定不同的職位系數(shù)，以系數(shù)來劃分并確定 經(jīng)營管理 人員的薪級圖。
　　計算公式為（以下項目選擇與權(quán)重可由公司根據(jù)企業(yè)特點自行選擇）：系數(shù)=產(chǎn)值占比×35%+利潤占比×35%+員工數(shù)占比×10%+費用額占比×10%+分攤費用×10%。
　　備注：
　　1、以上數(shù)字可按過去三年財務(wù)數(shù)據(jù)平均，用占比計算更為科學和穩(wěn)定。
　　2、同崗位副職按正職薪酬的25%（10%）下調(diào)，每一層級間下調(diào)10%。
　　3、各部門協(xié)理、助理、各連鎖店副店、便民店店長由于占比較小，即貢獻度小，不享有年薪，但享有較高的部門利潤超額獎。
　　4、年薪浮動部分的發(fā)放依據(jù)《績效考核表》確定，如果公司計劃 的當年工作任務(wù)和經(jīng)濟指標全部完成，享受全部年薪；未完成者按差額比例由浮動年薪獎金中按未完成比例扣除。
　　5、超額完成全年計劃者，除得到全額年薪外，還享有利潤提成獎。由于利潤提成很大程度上取決于計劃指標的高低，計劃指標的設(shè)定又與每個人的薪酬有直接關(guān)系，由此需要慎重設(shè)定來保持其公平性。建議公司使用“HU理論”共同設(shè)定計劃，以激發(fā)經(jīng)營者的承諾，改變“要我完成”為“我要完成”，避免怨言或在不能完成時找理由推諉責任。
　　6、經(jīng)理除得到年薪外，公司按利潤超額部分的百分比獎勵。利潤獎勵分配辦法：當超額利潤較大時，可采取下列（1）的獎勵辦法；當超額利潤較小，不足以形成激勵效果時，采?。?）獎勵辦法，如下：（1）超額獎給副總、經(jīng)理、柜組、員工，以加強部門內(nèi)人員的合作，平抑員工間業(yè)績競爭，避免只考慮個人績效所產(chǎn)生的內(nèi)部不良競爭、不合作情況發(fā)生。同時可使部門自動約束用人情況，避免超員超編，假設(shè)比例：1-2級：30%、25%、45%；3-5級：40%、20%、40%；6級：60%、10%、30%。（2）超額利潤只獎給副總、經(jīng)理，具體為：超額完成利潤指標20％（含20％）以下的，按超額部分的30％獎勵部門領(lǐng)導班子；超額完成利潤20％--30％（含30％）的，按超額部分的40％獎勵部門領(lǐng)導班子；超額完成利潤指標30％（含30％）以上的，按超額部分的50％獎勵部門領(lǐng)導班子。
　　分配辦法：超額獎金部分按100%計算，副總得30%，其余部分由部門領(lǐng)導班子分配。經(jīng)理正副職利潤分配按55%、45%分配，部門有三位以上管理人員時，正職高于副職的25%分配，計算方法為：假設(shè)副職應(yīng)得獎金為x，部門副職人數(shù)為y，則獎金總金額為h，計算公式：h=x（100+25）%+yx。
　　7、崗位層級一經(jīng)確定，薪酬即按層級發(fā)放，現(xiàn)月工資發(fā)放水平高于層級薪酬者，由年薪浮動部分調(diào)整。無年薪者，按崗位層級下調(diào)工資，或由獎金中調(diào)節(jié)至現(xiàn)水平。
　　三、職能部門工資核定方法
　　對于職能部門管理人員，主要根據(jù)崗位責任大小，綜合考慮崗位對人員專業(yè)知識、能力工作量、經(jīng)驗、任務(wù)復雜性、工作環(huán)境條件等要求，以崗位人員的市場供求狀況進行排序定級，配置薪酬。
　　在配置薪酬時主要依據(jù)下面幾個要素：確定職級要素；利用《職級要素評估表》組織相關(guān)人員對不同崗位評分，確定職級圖；對崗位職級劃分，確定崗位薪酬等級與級幅度；根據(jù)級差進行調(diào)整合理，做出內(nèi)部合理的中點薪級，使內(nèi)部薪資平衡；根據(jù)外部市場價格調(diào)整，做出內(nèi)外部合理的中點薪級，使外部工資平衡；確定薪級圖。
　　四、營業(yè)員與外貿(mào)業(yè)務(wù)人員工資核定辦法
　　對于經(jīng)營部門的人員，主要根據(jù)績效情況核定薪酬。其意義在于避免干好干壞一個樣。從另一個角度來說，企業(yè)在整體績效不好時也可以節(jié)省人工成本。缺點是長期金錢刺激下會產(chǎn)生不良導向，當企業(yè)增長緩慢時，一旦拿不到高的報酬，激勵效果就會下降，可能導致員工的消極或離職，難以和企業(yè)共度低谷，這是需要關(guān)注的。
　　核定業(yè)務(wù)員計劃指標，如果屬于自己新開發(fā)的客戶，按超額凈利潤的30%提取，每季度一次。如果是公司交付的老客戶，按產(chǎn)生的超額凈利潤的10%提取，每季度一次。新業(yè)務(wù)員由于沒有能力完成計劃，設(shè)定三個月培養(yǎng)期，在此期間付予固定工資，不予提成。
　　五、各部門薪資計算方法
　　營業(yè)員每月工資=基本保底工資+ 銷售 提成+績效獎金+福利+津貼+年末獎金；
　　職能部門每月工資=本崗位工資薪級/20.92×實際工作天數(shù)×績效考核系數(shù)-應(yīng)扣款項+津貼+福利；
　　　享有年薪者=固定年薪部分-應(yīng)扣款項+津貼+福利+年末一次性浮動年薪+年末超額利潤提成。
　　六、每位員工薪資的獲得根據(jù)各自不同的績效考核方式進行，基本生活費部分不受影響，獎金、提成等部分會根據(jù)績效考核結(jié)果調(diào)整相加為員工實得薪資。如果表現(xiàn)很差，進入淘汰期，福利也會停止。
　　七、提成獎金每月發(fā)放，績效獎金根據(jù)考核期考核層級的不同，每月、半年或一年發(fā)放一次，根據(jù)業(yè)績指標完成情況發(fā)放。
　　八、薪酬等級的每一等級可按照“小步快跑、大步慢跑”的規(guī)則設(shè)立，即越底層升級越快，級差較小，越往高層由于晉升越慢，責任越大，級差越大。
　　九、年薪浮動部分直接與業(yè)績掛鉤，建議當出現(xiàn)虧損時，分析個人原因還是市場原因，如為市場原因，浮動部分扣除額不應(yīng)超過40%；如為個人原因可全面考慮浮動部分的扣發(fā)。
　　十、績效掛鉤實行半年預算、年終決算制?；驹瓌t是：在計劃執(zhí)行年度如果上半年利潤指標不能完成公司下達的進度計劃，本單位要扣發(fā)所有人員的半年獎金；當凈利潤比前一年下降時，除扣發(fā)獎金外，還要按利潤薪資率調(diào)減其下半年的薪資總額。當全公司的利潤指標下降或增長速度下降時，全公司所有員工都要調(diào)減薪資或扣發(fā)獎金。
　　十一、副總以上高層管理人員和各經(jīng)理不參與獎金發(fā)放，根據(jù)《經(jīng)營管理合同》+《績效考核表》年末發(fā)放，其獎金發(fā)放每年一次。
　　十二、原則上公司不允許兼職。如果業(yè)余時間確可兼職，經(jīng)公司允許，并對崗位工作任務(wù)完成無不良影響者，可以全額取得兼職崗位薪資，但不享有雙重福利或其他待遇。如果兼職時間不需要占用非工作時間，即使從事兩個崗位業(yè)務(wù)工作也不享受任何兼職工資。
　　十三、特聘人員，如社會熱門人才、特殊才能人才或其他公司需要的急需人才，薪酬方面可以有所補償，補償幅度為該員工應(yīng)聘崗位全部薪酬與當期此類勞動力市場價格的差額。
　　十四、由于企業(yè)重能力而非學歷、資歷，由此學歷、工齡不計入工資。技能工人可按在崗位上專業(yè)技能應(yīng)用的程度核定級別，一年評定調(diào)整一次?；竟べY可分為三級：試用工、熟練工、優(yōu)秀工。三級按績效考核狀況可進行轉(zhuǎn)換，優(yōu)則晉升，劣則下調(diào)。
　　技能工資的確定由部門主管副總每年審核確定，報公司審批，技能評級不只看職稱或技能證書，而必須看技能在為企業(yè)工作的過程中使用的程度，在目標完成中的貢獻大小、工作投入度等，必須由部門按工作量的大小評定等級。技能工資的設(shè)定可以緩解管理途徑壓力，增加了發(fā)展機會，促使員工注重專業(yè)能力的提升，利于企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化，多元化發(fā)展，但也存在其缺陷，即同崗不同薪。
　　十五、特殊情況下的崗位薪酬調(diào)整：第一，一般重點培養(yǎng)人員在培養(yǎng)階段只給予相應(yīng)的責任，工資不予調(diào)整，待正式任命后享有崗位工資。第二，對于調(diào)轉(zhuǎn)中出現(xiàn)高工資人員向低工資崗位過渡時，按低工資崗位的薪酬設(shè)計執(zhí)行。原因是調(diào)轉(zhuǎn)人在原崗位可能勝任得到該工資，到新崗位不一定勝任時要按新崗位工資執(zhí)行。第三，作為吸引優(yōu)秀人才的薪酬策略，對部分替代性強的人員工資適當降低，來調(diào)高市場供給較少但企業(yè)特別需要的人才工資；第四，對于部分市場供應(yīng)較少的特殊技術(shù)人員或高校畢業(yè)生，試用期可按企業(yè)情況給予稍高于同崗位人員的工資，試用期后根據(jù)崗位設(shè)定的薪酬水平支付，如果崗位薪酬水平低于試用期水平，為避免對整體薪酬形成沖擊，其基本工資仍需按崗位已設(shè)定的薪酬水平統(tǒng)一支付，不得擅自改動，可由技術(shù)等級或浮動獎金中按貢獻大小或其他項目支付；第五，享有特殊高薪的人員必須符合職業(yè)化要求，避免人為因素導致的分配不公。
　　
　　零售業(yè)薪資管理規(guī)則
　　
　　一、薪資分配方案與調(diào)整統(tǒng)一由 人力資源 部執(zhí)行并監(jiān)督，薪資發(fā)放由財務(wù)執(zhí)行。薪資方案每年針對市場狀況進行小調(diào)整，每3年進行一次大調(diào)整。
　　二、各分公司薪資分配辦法執(zhí)行總部分配辦法，由分公司根據(jù)本地區(qū)、本單位實際需要，自行調(diào)節(jié)確定。由公司人力資源部監(jiān)督監(jiān)控。
　　三、公司薪資總額由人力資源部擬訂、分解，由董事會研究確定后執(zhí)行，薪資總額與公司年度經(jīng)濟效益指標掛鉤，實行浮動管理。
　　四、各分公司對其所屬部門進行績效考核管理，均需執(zhí)行工資獎金與效益、業(yè)績掛鉤的原則，總部對其考核情況進行監(jiān)督管理。
　　五、薪資變動流程：第一，公司實行薪資總量管理，對各部門進行人力成本預測。各部門人力成本作為核算部門利潤時的指標之一（需要對工資與實發(fā)人數(shù)審核確認，否則難以控制）；第二，當部門需要進行調(diào)薪時，需要在12月25日——1月5日期間進行，平時不予受理調(diào)薪申請；第三，人力資源部核定部門工資總額和增幅，設(shè)定調(diào)薪矩陣或核算現(xiàn)有CR值，確定CR增幅；第四，根據(jù)部門實際狀況調(diào)整新的總額與發(fā)放辦法。
　　六、薪資增長幅度依據(jù)：第一，公司業(yè)務(wù)增長水平；第二，勞動力市場價格；第三，居民消費品價格指數(shù)；第四，績效評估結(jié)果。
　　七、公司整體年度薪資總額計劃及各項預算由人力資源部核算，報總經(jīng)理審定，經(jīng)董事會批準后實施總量管理。經(jīng)批準后的薪資總額基數(shù)一般不再調(diào)整。特殊情況下需要調(diào)整時須報總經(jīng)理審定，經(jīng)董事會確定后，由人力資源部修訂。
　　八、部門要求員工薪資總額增長必須以經(jīng)濟效益的較大增長為前提條件。只有公司整體凈利潤增長10%以上時，薪資總量才可以由人力資源部提出增加申請。各分部只有凈資產(chǎn)收益率增長在10%以上時，才能向總部人力資源部提出增加申請本單位的薪資總額。
　　九、在保證凈資產(chǎn)收益率的基礎(chǔ)上，薪資總額與凈利潤緊密掛鉤，上下浮動，上不封頂，下有基本工資保底。
　　十、公司總部與分公司薪資發(fā)放數(shù)量均要嚴格執(zhí)行年度分解計劃，獎金支付或超利潤提成部分未經(jīng)總部批準在薪資總額內(nèi)向員工發(fā)放財物，均為越權(quán)行為，除追究有關(guān)人員責任外，責任人要受到經(jīng)濟處罰。
　　十一、當某一崗位或部門的職責發(fā)生重大變化、需要調(diào)整薪點，由本部門提出，人力資源部組織相關(guān)人員進行審定，并按照審批程序?qū)徟蠓娇蓪嵤?br /> 　　十二、人力成本指標主要以人力資源部下發(fā)到各部門的薪資總額為標準衡量，薪資總額計劃指標的核定依據(jù)是各部門的利潤薪資率，即：利潤薪資率=員工實際年度薪資總額/計劃完成年度的利潤總額。
　　即當凈利潤指標增長或下降時，其薪資總額指標自動調(diào)整。其他人力成本指標將對各部門人力成本控制狀況進行排序分析，不計入 薪酬管理 制度。
　　
　　零售業(yè)獎金的計算與確定
　　
　　一、獎金的功能主要是激勵，激勵效能的實現(xiàn)取決于激勵時機、頻率、激勵程度等。
　　二、獎金發(fā)放的方法及人力成本預警指標的設(shè)定方法
　?。ㄒ唬┆劷鸢l(fā)放辦法：1.參照上年數(shù)字，預算財務(wù)指標增長后，確定人工成本總額。包括：工資總額、社會保險、員工福利、員工教育費、勞保、住房費、其他；2.根據(jù)預算，將人力成本指標層層分解基本工資額與績效獎金額度，分解到部門、月份，扣除每月基本工資，根據(jù)利潤計劃擬訂可發(fā)獎金額度以及月份獎金分配計劃；3.及時調(diào)整獎金發(fā)放額度與范圍，超過人力成本預警線不予發(fā)放，以此控制各部門人員增長與工資增長。4.如果利潤超額可按約定分享利潤提成獎勵部分。如某分部工資總額限定全年不超過250萬，拆分至月20.8萬元，至11月份發(fā)放210萬，12月份工資和獎金最多可發(fā)放40萬元，刨除基本工資外，即為獎金發(fā)放額度；利潤超額部分按下計取。
　?。ǘ┤肆Τ杀究刂浦笜耍喝斯こ杀究傤~控制；人工成本增長率控制；人事生產(chǎn)率：人力成本總額（部門）/ 產(chǎn)值（部門）人事利潤率：利潤總額（部門）/人工成本總額（部門）
　　三、獎金分配比例
　　1、行政職能部門年末獎金根據(jù)公司整體計劃完成情況確定，如果完成計劃，獎金與基本工資的分配比例約為20%：80%；人力資源部對職能部門績效考核定期抽查，作為工作分析與人員定編、獎金發(fā)放的依據(jù)。當工作量不滿、人員輕閑時，需由人力資源部測定裁撤冗員，同時扣減部門管理者獎金。
　　2、為充分調(diào)動關(guān)鍵崗位（利潤部門）積極性，需將其收入與企業(yè)效益掛鉤，超計劃凈利潤分配方案為：未完成利潤計劃，按未完成比例扣除年薪，最高扣除不超過浮動年薪，無獎金；超額10%，部門分享超額部分的20 %，經(jīng)理x%，員工y%；超額20%，部門分享超額部分的30 %，經(jīng)理x%，員工y%；超額30%，部門分享超額部分的40 %，經(jīng)理x%，員工y%。
　　以上數(shù)字僅為假設(shè)，可由預算計算得出。
　　四、延期收入激勵方式
　　延期收入激勵目的是激勵經(jīng)營者對其行為負責，使其在任期內(nèi)甚至任期后都與企業(yè)利益形成所謂的利益共同體，方法一般是將他們的收入延遲到若干時期后再分期兌現(xiàn)，主要針對高層人員。如對于年薪10萬以上的人員，可每年拿出年薪的20%作為在限定年限后或在離職、退休時延期支付。
　　延期收入可在財務(wù)上劃撥資金用于未來支付，或者不劃撥，即意味著經(jīng)營者如離開企業(yè)卻仍然需承擔企業(yè)經(jīng)營不好的風險，如果經(jīng)營不善支付金額即打折；如果經(jīng)營者對企業(yè)有不負責任現(xiàn)象出現(xiàn)，比如：經(jīng)營者受聘于競爭對手或嚴重違反廉政管理制度，延期部分則不予支付。延期支付部分也可作為股票形式進入分紅，或以借用形式支付利息。
　　綜上所述，忠誠員工不只取決于薪酬高低，更取決于政策的公平公正性及員工的成就感，需要直接金錢類與間接非金錢類的協(xié)調(diào)、配合一致，共同發(fā)生效力。零售行業(yè)越來越成為國家的支柱產(chǎn)業(yè)，其薪資方案必須有它的先進性，我們相信，只有員工樹立了“創(chuàng)造多大價值就拿取多少報酬”的思想，我們的企業(yè)才會充滿活力，薪酬體制才能真正成為企業(yè)發(fā)展的保障。
　　
　　作者單位：江蘇華佳集團