內(nèi)蒙古仙紡紡織集團(tuán)以紡織、服裝加工制造為主業(yè)，是內(nèi)蒙古最大的紡織和服裝加工制造企業(yè)。除主業(yè)外，建材、貿(mào)易、賓館、包裝、運(yùn)輸多產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，資產(chǎn)總額近4億元，員工總數(shù)2600人。近年來，隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)張，各種管理問題接踵而至，企業(yè)急需提升管理水平。2003年該公司在某管理咨詢公司的幫助下，建立了覆蓋全公司的 績效 考核評價體系，形成了較為完善的績效考核管理制度。
　　員工績效考核制度的確立
　　1．考核評估
　　為幫助職員總結(jié)個人工作得失，明確未來工作目標(biāo)和工作要求，有針對性地改進(jìn)和提高，公司根據(jù)實際以分公司、部門為單位按月度展開適度的考核；同時每年總部 人力資源 部將進(jìn)行全面性的職員考核，通過職員與直接上司共同填寫《年度考核評議書》，對職員的工作表現(xiàn)、能力等進(jìn)行綜合考核評估?？己私Y(jié)果將作為職員薪金調(diào)整和職務(wù)調(diào)整的必要性條件。
　　在月考核中成績良好者當(dāng)月崗位薪金可適當(dāng)上??；成績欠佳者，則可適當(dāng)下??；凡年度考核成績處于部門（單位）低下水平者，將喪失本年度加薪、晉升和評獎資格，同時必須在下次考核中有所改進(jìn)；經(jīng)崗位調(diào)整或?qū)W習(xí) ，仍連續(xù)兩次處于較低水平者，公司可能會與職員終止勞動合同；年度考核成績低下者，亦可能面臨降職、降薪或終止勞動合同的處理。
　　2．內(nèi)部調(diào)動
　　公司有權(quán)根據(jù)職員的能力、工作表現(xiàn)和公司的實際需要，將職員調(diào)至集團(tuán)內(nèi)任何公司、任何部門工作，亦有權(quán)按業(yè)務(wù)需要指派職員前往全國各地及海外公干。當(dāng)然，這必須事先獲得有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)及人力資源部審批，并完備調(diào)離原單位手續(xù)，交接好工作。任何集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)私人協(xié)議調(diào)動都是公司不允許的，違者將作自動離職處理?？偛咳肆Y源部將經(jīng)常公布集團(tuán)內(nèi)部職位空缺信息，職員可報名或推薦外界人才，由總部人力資源部及相關(guān)部門負(fù)責(zé)具體協(xié)調(diào)工作。
　　3．晉升機(jī)制
　　公司鼓勵職員努力工作，在出現(xiàn)職位空缺的前提下，工作勤奮、表現(xiàn)出色、能力出眾的職員將獲得優(yōu)先的晉升和發(fā)展機(jī)會；公司在一定程度上執(zhí)行競爭上崗制度。
　　公司行政職級順序為：
　　行政直線：職員主管經(jīng)理總經(jīng)理其他更高職位。
　　行政支線：助理職、副職等非直線職位列入行政支線。
　　員工績效考評指標(biāo)及其權(quán)重的設(shè)置
　　1．績效考評指標(biāo)及其權(quán)重設(shè)計方案的說明
　　每個崗位的績效考核指標(biāo)由指標(biāo)組成表、考核指標(biāo)說明表、軟指標(biāo)評分表、考核流程圖四部分組成。（部分崗位由于考核指標(biāo)有約定俗成的解釋，略去考核指標(biāo)說明表，在考核指標(biāo)組成表的考核指標(biāo)說明一欄給予簡短的說明。）部分考核指標(biāo)說明表以多個表格的形式體現(xiàn)，目的是更直觀地表現(xiàn)考核指標(biāo)蘊(yùn)藏的含義，這類表格在表頭標(biāo)明了附表字樣。
　　考核流程以跨部門流程圖的形式體現(xiàn)，人力資源部起到整理備案及向被考核人提供反饋的作用。
　　2．員工績效考核指標(biāo)及其權(quán)重制定方案（見下表）
　　員工績效評價體系產(chǎn)生的效果
　　在公司實施該員工績效評價體系的幾年中，從管理者到普通員工都感受到了該員工績效評價體系所產(chǎn)生的效果。
　　1. 企業(yè)文化 發(fā)生變化
　　在公司以前的 經(jīng)營管理 中， 績效管理 長期以來被看成是令人喪氣和浪費精力的事情。在實施了員工績效評價體系以后，公司的文化已發(fā)生了顯著的變化。從原來強(qiáng)調(diào)頭銜和權(quán)利的文化變?yōu)楝F(xiàn)在基于業(yè)績的企業(yè)文化。當(dāng)員工意識到他們的績效表現(xiàn)將得到公正的評價，并且經(jīng)理們將通過公開的討論完成整個評價過程，它們就開始密切注意自己的行動和業(yè)績表現(xiàn)。對機(jī)會主義者來說，這是把他們從睡夢中驚醒的一聲吶喊；而對于骨干和績優(yōu)員工來說，這是對他們貢獻(xiàn)的真正肯定和認(rèn)可。
　　2.加深了員工與管理層之間的相互了解
　　在實施新方案的早期階段，對各人進(jìn)行評級在公司顯得還不很適應(yīng)。經(jīng)理們感到很不舒服，員工們也充滿懷疑。經(jīng)理們關(guān)心的是如何為他們認(rèn)為最好的人去爭取權(quán)利，員工們則覺得整個過程是一場聲望之爭。結(jié)果，雙方的預(yù)期都被證明是錯誤的。經(jīng)理們現(xiàn)在把評級過程看成是一種重要的質(zhì)量保證技術(shù)，他們允許誠實、公平、公開的對話。他們現(xiàn)在對自己的手下有了更深的了解和認(rèn)識，而且，他們還有機(jī)會以更富有建設(shè)性的和更有益的方式來表達(dá)自己對其他人的下屬的看法。雖然大多數(shù)員工們?nèi)匀粵]有理解這些員工評級會議上到底發(fā)生了些什么，但是大多數(shù)人已經(jīng)感受到，對于自己的績效表現(xiàn)他們能夠得到更好的反饋，而且他們還有機(jī)會把自己的工作拿到所在事業(yè)部的高級管理者面前討論。這對于一些人來說，為他們打開了新的職業(yè)成長機(jī)會。而對于另一些人來說，則使他們更積極、主動的為公司做出貢獻(xiàn)。
　　3.改變了公司員工離職率的結(jié)構(gòu)
　　從員工流失的角度看，新的績效管理流程也取得了一些成果。在實施變革 的最初幾年，總體平均員工流失率保持在9%左右，但在業(yè)績貢獻(xiàn)最差的群體中，這個比例是30%。從而使得那些員工不得不慎重考慮自己的績效問題，否則，就只有離開公司。
　　4.對事業(yè)部利潤增長的貢獻(xiàn)
　　在實施變革 的最初兩年，各事業(yè)部的經(jīng)營利潤都超過了目標(biāo)要求。自從2000年以來，他們創(chuàng)造了盈利能力的新紀(jì)錄。進(jìn)而，績效計劃的3/4被證明對公司的經(jīng)營目標(biāo)起到了強(qiáng)有力的支持作用。相比之下，幾年前這個比例只是1/4。當(dāng)然，不能把所有這些成果都?xì)w功于績效管理流程，為了提高公司經(jīng)營業(yè)績而采取的諸多行動同樣也起了巨大的作用，這些行動恰好也顯示了員工行為方式的轉(zhuǎn)變。
　　員工績效考核評價體系的優(yōu)點
　　員工績效評價體系的建立，對企業(yè)經(jīng)營的有關(guān)方面的作用是顯著的。員工績效考核評價體系在設(shè)計上體現(xiàn)出以下優(yōu)點：
　　1.員工績效考評指標(biāo)的覆蓋面比較廣，并且有相應(yīng)的指標(biāo)解釋說明
　　該公司員工績效考評指標(biāo)從覆蓋面來看，每一個員工都有相應(yīng)的考核指標(biāo)。不同崗位，職級的員工的考核指標(biāo)是有區(qū)別的，并且有相應(yīng)的指標(biāo)解釋說明。可以按照解釋去收集員工績效信息，便于操作。
　　2.員工績效考核評價體系設(shè)置了相應(yīng)評價指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)
　　權(quán)重系數(shù)的確定便于將員工績效的不同方面合成一個最終的考核成績，便于對員工的綜合評價。
　　3.員工績效考核評價的指標(biāo)設(shè)置將定性的評價與定量的評價相結(jié)合
　　企業(yè)員工的工作績效不是單一緯度的，如果僅僅用業(yè)績指標(biāo)衡量，會出現(xiàn)不可避免的偏差，對員工來說不夠公平，對企業(yè)來說也有不好的影響。尤其，從長遠(yuǎn)來看，需要引導(dǎo)員工全面的提高素質(zhì),單一緯度的考核指標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能勝任這樣的任務(wù)。該公司在員工績效考核評價指標(biāo)的設(shè)置上一些定性的評價指標(biāo)也考慮了進(jìn)來，體現(xiàn)了全面考核員工，全面引導(dǎo)員工發(fā)展的思想。
　　4.員工績效考核指標(biāo)的設(shè)置較為具體清晰，據(jù)有較好的可度量性
　　員工績效考核評價體系的大部分指標(biāo)設(shè)置的較為具體，其中有特定的工作目標(biāo)，不是泛泛而談。針對一些重要的崗位。都有相應(yīng)的收益或成本指標(biāo)，在時限、數(shù)量、質(zhì)量上有相應(yīng)的規(guī)定，便于定量的進(jìn)行評價。
　　員工績效考核評價體系存在的問題
　　1.忽略各部門間的聯(lián)系
　　橫向職能部門的不清晰定位（ＩＴ，采購、人力資源，財務(wù)），導(dǎo)致應(yīng)行使的“檢查和調(diào)衡”的職能不夠。——對于關(guān)系整個公司利益、使各方面協(xié)調(diào)一致的政策和規(guī)章沒有很強(qiáng)的推動力。在績效考核指標(biāo)的設(shè)立上，忽略這方面的工作內(nèi)容，導(dǎo)致部門間工作銜接得不通暢，評價結(jié)果也不容易為各部門接受。這些部門為全公司的各直線職能部門提供服務(wù)和檢查，因此它們的費用要均攤到各個利潤中心，而且這些部門需要職權(quán)。職能部門缺少對服務(wù)水平的關(guān)注，例如:IT部門不向它所服務(wù)的部門收取費用，也無法與服務(wù)對象達(dá)成一致的服務(wù)水平。橫向的職能部門與直線職能部門在角色和責(zé)任上有重疊和混淆，例如人力資源部與下面各部門干部之間就存在這種問題。
　　考核指標(biāo)在分解到各個部門時，一方面要保障被分解的小指標(biāo)能為大目標(biāo)作貢獻(xiàn)，另一方面，指標(biāo)不益于分解過細(xì)，如中研的計劃及時完成率，是從產(chǎn)品投人市場的及時性分解的，但這樣只能鼓勵R&D的人只關(guān)注自已一塊的成績，而越來越少地考慮下游環(huán)節(jié)。公司目前在考核指標(biāo)方面也存在一定的問題，過分強(qiáng)化部門的績效，
　　2.指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置不科學(xué)
　　該公司對于員工評價指標(biāo)體系的權(quán)重進(jìn)行了規(guī)定，但那是基于提供設(shè)計的管理咨詢公司的一些經(jīng)驗所做的，并不完全適合公司的實際情況。有些指標(biāo)的權(quán)重，部門員工感到很不合理。并且，該咨詢公司并沒有向公司提供權(quán)重設(shè)計的理由。
　　3.體系設(shè)計不夠全面
　　員工的績效考核指標(biāo)應(yīng)該是多維的而不是單一緯度的。該公司某些員工績效考核指標(biāo)過分注重收益和成本方面的定量數(shù)據(jù)，忽視了員工工作過程中的一些行為指標(biāo)。這樣，就容易導(dǎo)致員工產(chǎn)生唯業(yè)績論的思想，對員工和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是不利的。
　　另外，在對員工的績效行為進(jìn)行評價所設(shè)置的指標(biāo)，也存在指標(biāo)設(shè)計不夠全面的問題。尤其缺乏促進(jìn)員工學(xué)習(xí)和組織學(xué)習(xí)方面的指標(biāo)。這樣，企業(yè)的知識管理和組織學(xué)習(xí)這兩大重要的管理理念便無法貫徹到企業(yè)的經(jīng)營管理活動中去。
　　4.忽略部門和個人的權(quán)重關(guān)系
　　員工績效考核評價不僅僅是對員工個人的績效進(jìn)行一個評價，該員工所在部門的績效，是建立在員工個人績效的基礎(chǔ)上，但又不是員工個人績效的簡單相加。員工個人績效與部門績效間的關(guān)系，有一個系統(tǒng)與元素的關(guān)系。有一個系統(tǒng)整合的作用在里邊。將部門績效考核結(jié)果通過一定權(quán)重系數(shù)合并到員工個人的績效評價結(jié)果中去，會促使員工在日常的工作中加強(qiáng)團(tuán)隊合作，使部門整體績效得到優(yōu)先保證，避免內(nèi)耗。
　　5.忽略公司整體戰(zhàn)略
　　該公司自從2000年以來，一直是用此套員工績效評價體系。在將近8年的時間里，公司經(jīng)營環(huán)境不斷變化，公司的戰(zhàn)略也在進(jìn)行著調(diào)整，但這卻并沒有影響到此套員工績效評價體系。這說明，該公司的員工績效評價體系與現(xiàn)行的戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密。這樣，就不能對戰(zhàn)略的實施起到促進(jìn)和保障作用，甚至?xí)鸬阶璧K的作用。
　?。ㄗ髡邌挝唬簝?nèi)蒙古財經(jīng)學(xué)院）