績效 考核是企業(yè) 經(jīng)營管理 工作中的一項重要任務(wù)，是保障并促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制有序運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項經(jīng)營管理目標(biāo)所必須的一種管理行為。隨著競爭的加劇，企業(yè)的成長將主要依靠高效的管理體系和制度所培育出的獨(dú)特競爭力，越來越多的企業(yè)已充分認(rèn)識到績效考核在企業(yè)經(jīng)營管理工作中的地位與作用。但是企業(yè)在建立、完善和發(fā)展績效考核體系中應(yīng)注意以下幾個問題。
1.統(tǒng)一思想，深化對考核工作重要性的認(rèn)識
    目前，許多企業(yè)對考核工作還沒有給予足夠的重視，雖然都建立了考核制度，經(jīng)常進(jìn)行考核，但大多數(shù)只是作為工資分配和工資晉升的依據(jù)?？己速|(zhì)量不高，考核結(jié)果得不到充分使用，考核的真正目的和重要作用，在領(lǐng)導(dǎo)和群眾思想上印象不深.更沒有形成共識。由于沒有重視考核工作，對人才的管理就缺乏依據(jù)，在用人上造成了良蕎不分，用人不當(dāng)。一方面對有能力、會管理、作風(fēng)正、敢碰硬的人才視而不見，人才浪費(fèi)嚴(yán)重；一方面是被工作平庸、好出風(fēng)頭、善于迎合領(lǐng)導(dǎo)的投機(jī)者一葉障目，對成績突出，為企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了貢獻(xiàn)的人沒有給予應(yīng)有的精神和物質(zhì)獎勵；對工作消極，出工不出力，甚至給工作造成嚴(yán)重影響的人沒有給予應(yīng)有的懲罰，造成了講貢獻(xiàn)無光，講索取應(yīng)當(dāng)?shù)牟徽，F(xiàn)象。
    實(shí)行考核制度，為人才的選拔、使用、獎懲以及調(diào)整工資待遇等提供依據(jù)。對正確識別和使用人才，激勵人才鉆研業(yè)務(wù)，提高工作能力，調(diào)動工作積極性等，有極為重要的作用。因此，各級領(lǐng)導(dǎo)干部和群眾一定要統(tǒng)一思想，加深對考核工作積極性的認(rèn)識，把考核工作擺到一個重要的位置上，共同努力搞好人事管理的基礎(chǔ)性工作。
    為保證考核工作的正常進(jìn)行，必須切實(shí)加強(qiáng)考核工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，成立考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，組長要由企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人擔(dān)任，成員由各部門負(fù)責(zé)人組成、下設(shè)考核辦公室、辦公室宜設(shè)存人事管理部門，根據(jù)工作量的大小，配備相應(yīng)的專職或兼職考核人員，對考核工作全面負(fù)責(zé)。另外，由于考核工作具有經(jīng)常性和信息量大的特點(diǎn)，考核辦公室應(yīng)配備計算機(jī)等現(xiàn)代化辦公設(shè)備，以確?？己私Y(jié)果的時效性和準(zhǔn)確性。
2.正確處理績效考核與 人力資源 管理的關(guān)系
    在 人力資源管理 與開發(fā)過程中，工作分析，即明確崗位職責(zé)及崗位對員工的素質(zhì)要求是所有人力資源管理與開發(fā)工作的基礎(chǔ)。而績效考核的實(shí)施正是建立在這一基礎(chǔ)之上。因?yàn)橹挥忻鞔_了崗位職責(zé)，才能有針對性地對企業(yè)內(nèi)部的各工作團(tuán)隊及員工的實(shí)際工作作為進(jìn)行考核，判斷其行為與企業(yè)所要求的職責(zé)規(guī)范之間的擬合程度，并以此作為績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)與考核依據(jù)。
    績效考核是企業(yè)人力資源管理的主要內(nèi)容，沒有高水平的績效考核，人力資源管理中的工資發(fā)放、員工學(xué)習(xí) 、崗位分析、人員調(diào)配等方面的工作缺乏針對性，也無法合理、科學(xué)的開展。
在探索建立績效考核體系的過程中，由于績效考核與人力資源管理的選、育、用、留等環(huán)節(jié)，尤其是與“用”的環(huán)節(jié)，有著密切的關(guān)系，所以，人力資源管理部門在績效考核過程中，承擔(dān)著橫向的組織和協(xié)調(diào)工作。
3.明確標(biāo)準(zhǔn)，使考核工作有據(jù)可依
制定考核標(biāo)準(zhǔn)要從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，以崗位職責(zé)及具體工作任務(wù)為基本依據(jù)，按照專業(yè)性質(zhì)認(rèn)真加以確定。可采取分類、分級、細(xì)化的方法制定出科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)。分類就是根據(jù)工作職責(zé)范圍和工作性質(zhì)，將部門劃分為不同的類別，作為制定考核標(biāo)準(zhǔn)的前提。分級就是按照各類人員的崗位職務(wù)，劃分出相應(yīng)的層次，依據(jù)不同的職務(wù)層次，分別制定出考核標(biāo)準(zhǔn)。細(xì)化就是對考核內(nèi)容要素進(jìn)行細(xì)化，將德、能、勤、績分別分解成具體要素，每個具體要素制定出優(yōu)秀、合格、不合格三個等次，然后再制定出等次的具體標(biāo)準(zhǔn)，按照避虛就實(shí)的原則，對各等次標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行定量、定性的具體描述?？己说闹饕獌?nèi)容包括德、能、勤、績四個方面，重點(diǎn)考核工作實(shí)績。要按照各崗位工作的具體要求把德、能、勤、績進(jìn)一步細(xì)化成要素，逐一進(jìn)行描述。對各等次具體標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡量采用數(shù)量、時限、名次等來表示，以便于實(shí)際當(dāng)中操作把握。
4.慎重選擇績效考核辦法
    績效考核方法的選擇，是一個關(guān)鍵而又敏感的問題。如果不能科學(xué)選擇、完善績效考核方法，績效考核就會失去應(yīng)有的意義。
有些成熟的企業(yè)已經(jīng)形成了良好的績效考評的文化，諸如縱向考評、橫向考評、360度考評、自我考評等方式和方法，可從容地進(jìn)行。但是在一個剛開始導(dǎo)人 績效管理 體系的企業(yè)，機(jī)械的套用上述辦法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發(fā)揮提高績效的作用，還可能使員工與主管之間產(chǎn)生矛盾，影響員工的工作熱情。
    在對績效考核辦法的設(shè)計上，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的文化、管理者的素質(zhì)等因素加以慎重考慮。在初期，管理者要與員工制定本考核期的工作目標(biāo)，在執(zhí)行時，管理者要對員工進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，在目標(biāo)完成時，管理者不僅要對員工業(yè)績進(jìn)行評估，同時還要與其溝通工作完成情況，并做出相應(yīng)的業(yè)績改善發(fā)展計劃。目的是幫助員工提升自己的業(yè)績，開發(fā)其潛能，并通過溝通機(jī)制提升員工工作動力，加強(qiáng)組織向心力，最終達(dá)到提升組織績效的目標(biāo)。
這樣做的好處是，員工在溝通中就已經(jīng)感受到績效管理不是與自己作對，而是齊心協(xié)力提高工作業(yè)績，從而減少了員工的戒備心理。同時，員工在溝通中已經(jīng)明確其績效目標(biāo)，并認(rèn)可了考核辦法，因此考核只是對工作的一個總結(jié)，考核結(jié)果也不會出乎意料，使得考核過程在融洽、和諧的氣氛中進(jìn)行。
具體來說，要實(shí)行三個結(jié)合：
    首先，實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)考核和群眾考核相結(jié)合。領(lǐng)導(dǎo)考核主要體現(xiàn)在進(jìn)行組織動員、主持召開述職和評議會議、綜合各方面信息、給被考核者提出考核等次意見等方面。但領(lǐng)導(dǎo)考核并不意味著領(lǐng)導(dǎo)個人說了算，憑主觀意志行事。為了保證考核結(jié)果的客觀、準(zhǔn)確，要求領(lǐng)導(dǎo)對下屬提出考核等次意見，都要充分發(fā)揚(yáng)民主，廣泛走群眾路線，采取召開民主評議會、座談會或個別談話等多種形式，聽取各方面的意見，考核小組在審核主管領(lǐng)導(dǎo)考核意見確定考核等次時，都要很好平衡領(lǐng)導(dǎo)與群眾的意見。
    其次，堅持平時考核與定期考核相結(jié)合。平時考核由被考核人根據(jù)工作任務(wù)、工作量的完成情況進(jìn)行記錄，主管領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)檢查，作為定期考核的基礎(chǔ)。定期考核主要指年度考核，由主管領(lǐng)導(dǎo)和考核機(jī)構(gòu)，根據(jù)平時的考核情況對被考核人年度內(nèi)的德、能、勤、績，作出綜合性的評價并確定考核等次。年度考核可采取以下程序：①被考核人總結(jié)、述職；2主管領(lǐng)導(dǎo)在聽取群眾意見的基礎(chǔ)上(對擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的人員的考核，須進(jìn)行民主測評)，根據(jù)平時考核和個人總結(jié)、述職寫出評語，提出考核等次意見；僵若核機(jī)構(gòu)對主管領(lǐng)導(dǎo)人提出的考核意見進(jìn)行審核并確定考核等次；酬守考核結(jié)果以書面形式通知被考核人。
    第三，注意定性考核與定量考核相結(jié)合。在考核過程中，對某些崗位，特別是管理崗位的工作，無法用量的形式來表達(dá)。因此，在重視定量測評的同時，要高度重視傳統(tǒng)考核方法和定性分析，將定量測評與定性分析有機(jī)結(jié)合起來。
    此外，還應(yīng)注意從實(shí)際出發(fā)，選擇符合本企業(yè)實(shí)際、符合考核對象特點(diǎn)、便于領(lǐng)導(dǎo)走群眾路線、便于群眾參加和實(shí)行監(jiān)督的綜合考核法，即對被考核者思想、工作、作風(fēng)等方面的情況進(jìn)行綜合考核，綜合評定等次。對于專業(yè)性比較強(qiáng)的部門，可采用標(biāo)準(zhǔn)工作法，即按應(yīng)完成的工作數(shù)量與質(zhì)量，根據(jù)得分確定等次。
    要建立個人考核檔案，充分利用微機(jī)建立考核數(shù)據(jù)庫，及時將各類考核資料、數(shù)據(jù)錄入微機(jī)。隨時掌握各類考核數(shù)據(jù)的變化情況，保證考核資料的準(zhǔn)確可靠。
5.績效考核與激勵體系相匹配
    績效考核必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。
    首先要建立公正的績效考核體系。沒有一個科學(xué)、公正的業(yè)績考核系統(tǒng)，工資的激勵作用就會大打折扣。考核不科學(xué)、不合理或者不公正都不可能發(fā)揮激勵體系的優(yōu)勢，反而會因?yàn)?ldquo;一碗水沒端平”或者某些負(fù)責(zé)人“好人主義”等引起員工的不滿。所以我們要改變那些流于形式走過程的“考核”，各項考核指標(biāo)應(yīng)該可量化易操作，避免人為主觀因素，讓員工的能力和業(yè)績在考核中集中體現(xiàn)，依據(jù)業(yè)績來提升薪資，用事實(shí)說話。考核中對不同類別崗位要實(shí)施相應(yīng)其工作特點(diǎn)的考核辦法，比如經(jīng)營者和高級管理人員實(shí)施年薪制，年度考核；一般管理人員實(shí)施季度考核；技術(shù)人員的獎勵和工程項目完成情況直接掛鉤。
其次推行崗位職務(wù)聘任制。根據(jù)市場變化和工作需要，按照精簡高效的原則定編、定崗、設(shè)置崗位。各類人員都要實(shí)行競爭上崗，職稱、學(xué)歷、資歷只能作為聘任的前提條件。簽訂上崗合同，明確崗位職責(zé)和上崗相應(yīng)待遇。加強(qiáng)崗位工資的動態(tài)管理，實(shí)行定期考核，使崗位工資隨職工崗位的變動而調(diào)整，同時建立規(guī)范的學(xué)習(xí) 、考核、使用、待遇相結(jié)合的機(jī)制，以促使員工鉆研科學(xué)技術(shù)，提高業(yè)務(wù)技能水平?？冃Р粦?yīng)僅與薪資和獎金掛鉤，這樣會使員工認(rèn)為實(shí)行績效管理就是漲工資或減工資。應(yīng)使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發(fā)展，承擔(dān)更多的工作責(zé)任，獲得職位的提升，以及獲得公平的精神獎勵等。隨著 資本市場 的成熟和規(guī)范，還可以嘗試股票期權(quán)等激勵方式。
6.績效管理的指標(biāo)體系很難實(shí)現(xiàn)全部的定量化
    有些管理者往往對績效管理制度有一種不很現(xiàn)實(shí)的期望，希望通過指標(biāo)體系的設(shè)計，將所有的工作過程和任務(wù)進(jìn)行量化，以此減少管理人員在考核過程中的主觀因素，達(dá)到績效考核的公正和公平。其實(shí)績效管理的指標(biāo)體系很難實(shí)現(xiàn)全部的定量化。因此，考核工作應(yīng)遵循的思路有兩點(diǎn)：一是考核的指標(biāo)應(yīng)盡量以可量化的、可實(shí)際觀察并測量的指標(biāo)為主，同時，考評的指標(biāo)應(yīng)盡量簡潔，在數(shù)量上無須過多、過繁，過多的指標(biāo)極易導(dǎo)致考核組織者工作量的驟增，并且難以區(qū)分各考核指標(biāo)之間的權(quán)重對比。二是在確定考核的內(nèi)容指標(biāo)時，要考慮企業(yè)的實(shí)際特點(diǎn)，建立有針對性的、切實(shí)符合企業(yè)自身管理要求的指標(biāo)體系。但無論在何種類型的企業(yè)中，考核的指標(biāo)大體上均包括以下幾方面，即工作任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量及實(shí)效，學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力，對成本的控制以及外界環(huán)境中其它工作團(tuán)隊或個人(包括顧客)對被考核者的滿意度評價等。如果是針對員工個體績效的考核，還應(yīng)包括對其工作業(yè)績構(gòu)成影響的工作動機(jī)與態(tài)度、工作技能及個性特征等因素的考察，對管理者的考核還須加上對其管理技能的考評。
例如對于 銷售 人員，盡管可以直接用銷售額去衡量其業(yè)績，但是考慮到企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，對銷售人員開發(fā)新客戶的能力，與客戶溝通的效果，服務(wù)客戶的態(tài)度及水平的定性評價也很重要。對于一些依靠知識、經(jīng)理及技能從事創(chuàng)造性工作的員工，如研發(fā)人員，定性的評價可能比定量的考核更重要。因此，一個良好的績效管理制度的設(shè)計，一定要將定量的考核與定性的評價有機(jī)的結(jié)合。
    客觀地分析，把握企業(yè)變革 進(jìn)程中，在績效考核領(lǐng)域出現(xiàn)的種種問題，并作出合理的解釋與規(guī)劃，是提高 企業(yè)管理 平臺的必備條件。同時也應(yīng)看到，績效考核本身就是 現(xiàn)代企業(yè)管理 實(shí)踐與理論研究中的難題之一，不存在絕對完善的考核模式，企業(yè)在考核工作中面對難題時，只能采取循序漸進(jìn)的方式，謀求對問題的逐步解決。  
7.使用考核結(jié)果，把人才管理納入制度化規(guī)范化軌道
    考核結(jié)果的使用是人才管理工作中的一個很重要的問題。考核本身不是目的，而是一種手段，它只是通過對人的評價和鑒別，為人才管理提供依據(jù)。如果不能正確地、充分地利用這些依據(jù)，考核工作也就失去了它應(yīng)有的意義。
    考核結(jié)果可在人才管理的許多方面加以使用。
    （1）作為選拔使用干部的依據(jù)。根據(jù)考核結(jié)果，連續(xù)三年被確定為合格以上等級的，可具有晉升職務(wù)的資格；連續(xù)兩年以上被確定為優(yōu)秀的，具有優(yōu)先晉升職務(wù)的資格。考核結(jié)果也可以作為選拔后備干部的重要依據(jù)。
    （2）作為管理和使用專業(yè)技術(shù)干部的依據(jù)。專業(yè)技術(shù)人員年度考核被確定為合格以上等次的，具有續(xù)聘的資格。年度考核被確定為不合格等次的取消次年晉升專業(yè)技術(shù)職務(wù)的資格。
    （3）作為晉升工資的依據(jù)。按照企業(yè)工資管理的具體規(guī)定，考核結(jié)果為晉升工資和獎勵工資提供依據(jù)。
    （4）作為獎懲的依據(jù)。當(dāng)年考核被確定為不合格等次，具有領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的要實(shí)行誡勉，對一般人員要實(shí)行告誡。連續(xù)兩年被確定為不合格等次的，根據(jù)不同情況可予以降職、調(diào)整工作、低聘或解聘。
    （5）作為人才管理其它方面的依據(jù)。例如：在人才學(xué)習(xí) 、進(jìn)修方面；在確定出國考察人員的人選方面；在人才交流中的人才推薦方面；在干部的輪崗交流以及確定福利待遇方面，都可以把考核結(jié)果作為依據(jù)。
    考核結(jié)果在使用過程中必須注意以下幾個問題：一是考核結(jié)果要客觀、公正、真實(shí)。要制定嚴(yán)格完善的考核制度，建立對考核人員的約束監(jiān)督機(jī)制，采取科學(xué)的考核資料分析方法，防止考核結(jié)果出現(xiàn)大的偏差。二是必須使之規(guī)范化、制度化。要把人才管理工作真正建立在對考核結(jié)果充分使用的基礎(chǔ)上，對人才的使用堅持做到不經(jīng)考核不任免防止個別領(lǐng)導(dǎo)以個人的好惡來決定人選，克服由少數(shù)人、在少數(shù)人中選人的現(xiàn)象。三是考核結(jié)果的使用必須從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，制定具體的、切實(shí)可行的使用辦法，作為制度加以執(zhí)行。