A企業(yè)是一家年 銷售 額在5億元左右的湖北 上市 企業(yè)，年利潤額在3千萬元左右，該企業(yè)開始發(fā)展非常迅速，很快從十幾人的公司發(fā)展到500多人的中型企業(yè)。但從2003年起，企業(yè)似乎發(fā)展停滯不前了，董事長為了挽救局面，換掉了總經(jīng)理，自己兼任總經(jīng)理，同時給自己的中層員工工資普遍長了30％－50％，在湖北地區(qū)屬于中高收入，員工的工資也長了20％左右。其次，加大企業(yè)的學(xué)習(xí) ，讓員工的管理理論水平有所提高。

但奇怪的是員工更加不滿意了，在做一次滿意度調(diào)查問卷，“你是否愿意繼續(xù)留在公司任職？”回答“不愿意的高達30％，無所謂的在45％。高層、中層和基層員工都表示出對企業(yè)的不滿：

高層主要不滿是工作太累，什么事情都要親自做，很多權(quán)利都沒有下放；

中層的不滿主要表現(xiàn)在認為企業(yè)發(fā)展緩慢，高層把中層的工作都做了，自己有理論卻缺乏實踐，在消耗一生最寶貴的年華；

基層不滿表現(xiàn)在企業(yè)沒有發(fā)展，沒有工作肯定，自己不知每日 做的什么標(biāo)準(zhǔn)上級是滿意的。

董事長現(xiàn)在處在非常矛盾之中，花了錢卻沒有達到激勵效果。那么去年的激勵方式哪里出問題了？如何設(shè)計企業(yè)未來的激勵機制，才能提高企業(yè)所有員工的積極性呢？此時， 人力資源 部需要對去年的激勵制度進行一次大盤點。

這個案例具有一定的普遍性，為了回答案例的問題，筆者將從年終激勵如何盤點，未來激勵體制如何設(shè)計進行闡述。

如何進行年終激勵盤點

盤點的要素

激勵機制是在企業(yè)系統(tǒng)中，企業(yè)與激勵客體之間相互作用的方式。激勵機制理論就是以制度化為基礎(chǔ)，以人為中心的 人力資源管理 理論。激勵機制是通過一套理性化的制度來反映企業(yè)與激勵客體相互作用的方式。激勵機制設(shè)計要求設(shè)計者以人性的觀念為基礎(chǔ)，通過理性化的制度來規(guī)范激勵客體的行為，調(diào)動激勵客體的工作積極性，謀求管理的人性化和制度化之間的平衡，以達到有序管理和有效管理。由此年終激勵盤點的要素如下：

要素一：現(xiàn)有的激勵機制設(shè)計的直接目的是否為了調(diào)動激勵客體的積極性，最終的目的是否為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，謀求企業(yè)利益和個人利益的一致。這一點是激勵的最基本原則，人力資源部要仔細梳理和分析去年實施的激勵目的與 企業(yè)戰(zhàn)略 關(guān)系，調(diào)整激勵的方向和力度。比如上述案例的分權(quán)激勵應(yīng)該成為企業(yè)激勵的要點，一年的激勵失敗的原因就在于激勵手段和主要方式與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)有差異。

要素二：判斷現(xiàn)有的激勵機制的出發(fā)點是滿足激勵客體個人需要。設(shè)計各種各樣的外在性獎酬形式，并設(shè)計具有激勵特性的工作，從而形成一個誘導(dǎo)因素集合，以滿足激勵客體個人外在性需要和內(nèi)在性需要。在企業(yè)中，不但高層、中層、基層的激勵要素不一樣，即使是同是中層員工的激勵要素也是不一樣的。例如財務(wù)部部長希望年終激勵是很多獎金，這樣可給自己的小孩上大學(xué)做好準(zhǔn)備，而戰(zhàn)略部部長的希望可能是到分子公司鍛煉。因此，對于核心員工激勵要從員工的實際需要出發(fā)才能起到最佳的激勵效果。

要素三：判斷現(xiàn)有的激勵機制的核心行為規(guī)范和分配制度是否與對企業(yè)有效。行為規(guī)范將激勵客體的性格、能力、素質(zhì)等個性因素與企業(yè)目標(biāo)體系聯(lián)接起來。分配制度將誘導(dǎo)因素集合與目標(biāo)體系聯(lián)接起來，即達到特定的企業(yè)目標(biāo)（即 績效 標(biāo)準(zhǔn)）將會得到相應(yīng)的獎酬。由此，要通過設(shè)計問卷和調(diào)查去年的工作記錄，盤點目前的激勵中的行為規(guī)范是否起到了作用，目前的分配機制是否起到積極的效果。

要素四：盤點目前激勵機制運行的最佳效果是否是在較低成本的條件下達到激勵效果最佳，即同時實現(xiàn)了激勵客體個人目標(biāo)和激勵主體目標(biāo)，使激勵客體個人利益和企業(yè)利益達到一致，這點可以參照標(biāo)竿企業(yè)或其他企業(yè)的數(shù)據(jù)得出。

盤點方法

當(dāng)然，除了要把握年終激勵盤點要素之外，還要掌握年終激勵盤點的方法。目前年終進行盤點的方法有很多，現(xiàn)在介紹幾種比較實用和快捷的。

考核結(jié)果應(yīng)用法：即通過對員工去年考核結(jié)果的分析，階段性評價，判斷目前的激勵制度的期望值與員工的實際工作成果的差異，分析目前激勵制度存在的問題。

問卷調(diào)研法，即通過問卷的形式，調(diào)查出目前員工的內(nèi)在需求和企業(yè)激勵之間的差異，對于企業(yè)的核心人才，不但要采用問卷方式，還要輔以面談，以求對激勵的針對性，可操作性，成本最低性。

經(jīng)驗交流法，即參加人力資源組織的各類經(jīng)驗交流會，捕捉對企業(yè)有益的信息，不斷完善本企業(yè)的激勵制度。

通過以上的激勵盤點，人力資源部已經(jīng)知道的去年的激勵不足之處，在此基礎(chǔ)之上就可以開展激勵機制方案的設(shè)計了。

激勵設(shè)計方法

加入企業(yè)來的員工有個人的目標(biāo)，不同人的目標(biāo)是不相同的，激勵機制就是要使個人在追求自己目標(biāo)的同時，實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，為此，必須將企業(yè)目標(biāo)進一步分解和細化，使之成為考核激勵客體工作績效的標(biāo)準(zhǔn)。那么，企業(yè)目標(biāo)又是什么？又從哪里來呢？答案是，企業(yè)目標(biāo)來源于戰(zhàn)略，企業(yè)目標(biāo)本身就是戰(zhàn)略的有機組成部分，沒有戰(zhàn)略，就沒有科學(xué)的企業(yè)目標(biāo)，沒有戰(zhàn)略有企業(yè)目標(biāo)是誤導(dǎo)員工的企業(yè)目標(biāo)。所以，戰(zhàn)略是企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)，從而也是激勵機制設(shè)計的前提、戰(zhàn)略是選擇獎酬資源組合的標(biāo)準(zhǔn)。對高層、中層、基層應(yīng)采用不以提高企業(yè)激勵效用。

高層激勵方法

美國前150家大公司總裁的報酬構(gòu)成的分析表明，在總裁的總報酬中，48％為股票期權(quán)，其他股票報酬形式占11％，業(yè)績獎金占23％，基本工資占18％。

經(jīng)營者不僅指企業(yè)的一把手，同時包括企業(yè)的其他高層管理團隊，他們負責(zé)企業(yè)的戰(zhàn)略制定和全面的 戰(zhàn)略管理 。他們工作好壞對一個企業(yè)的成敗有著直接和最大影響，因此，也對企業(yè)價值的變化有著直接和最大影響。由此，對于企業(yè)的高層激勵設(shè)計一定要與企業(yè)的發(fā)展緊密的聯(lián)系在一起。在工資中加大股權(quán)，期權(quán)，業(yè)績獎的比例。

在前面案例中A企業(yè)適度采用的股權(quán)激勵，使企業(yè)高層有一定的凝聚力，但由于董事長放權(quán)不夠，其他高層對戰(zhàn)略的貢獻很少，平常做的多時中層的工作，企業(yè)發(fā)展緩慢，自身股權(quán)利益受到企業(yè)發(fā)展制約沒有體現(xiàn)，故積極性受挫。

中層激勵方法

企業(yè)中的管理者與普通員工的需要相比，他們的需要更傾向于高層次。麥克利蘭的需要成就理論指出，管理者的需要包括權(quán)力需要和成就需要；從雙因素理論出發(fā)，他們需要更加傾向于從工作本身得到滿足。所以，在對中層管理者的激勵機制設(shè)計時，必須考慮管理需要的上述特征。

- 適當(dāng)滿足管理者的權(quán)力需要：針對管理者的權(quán)力需要，經(jīng)營者對管理者要善于授權(quán)，并努力處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。高明的上級主管應(yīng)該能夠培養(yǎng)出下級的一種適度感，從而知道在何種情況下應(yīng)大膽地采取行動而不必向上級匯報和請示；在何種情況下則必須謹慎從事，主動與上級進行溝通協(xié)調(diào)。

- 滿足管理者的晉升需要：晉升對管理者來說，可能是最有吸引力的激勵措施。因為，晉升意味著得到了認可，可以享有更大的權(quán)力，可以獲得創(chuàng)造更大成就的機會，

- 確定合理的經(jīng)濟報酬結(jié)構(gòu)：管理者的報酬一般可以由五個方面組成，基本工資；短期或年度獎勵；長期獎勵；一般員工的福利；管理者的特別福利。不同的項目有不同的激勵作用，要從企業(yè)的具體情況出發(fā)，合理組合上述項目，確定最適宜的報酬結(jié)構(gòu)。

上面A企業(yè)案例的中層管理者不滿的主要來源就是高層過度集權(quán)，企業(yè)發(fā)展緩慢，中層看不到晉升的希望。

基層激勵方法

由于管理者與普通員工所處地位和分工上的差別，他們在把握真實需要方面總會存在一些差異。在美國工業(yè)界的一次調(diào)查中，要求管理者按自己對員工各種需要的理解，對10種需要進行排序，然后再與員工們對自己的實際需要進行排序，結(jié)果兩者之間出入很大。

一般來說，對普通員工來說，最常用的幾種激勵方式如下：

金錢：金錢的激勵作用在人們生活達到寬裕水平之前是十分明顯的。如果能將金錢激勵與員工工作成績緊密聯(lián)系起來，它的激勵作用將會持續(xù)相當(dāng)長一段時期。

認可和贊賞：認可和贊賞有時可以成為比金錢更具激勵作用的激勵方式。認可和贊賞可以采取多種方式，如最佳員工稱號、證書授予一定的特權(quán)、對好人好事進行宣傳報導(dǎo)、帶薪休假、享有一定的自由等

員工持股：許多公司的實踐證明，一旦員工變成所有者，他們就會以主人翁的精神投入工作，基本上不會做出損害公司效率和利潤的行為。提供個人發(fā)展和晉升機會：這一方式幾乎對所有的員工都有吸引力。例如，對工作成績優(yōu)異的員工提供帶薪進修、參加研討班、學(xué)習(xí)一門新技術(shù)等條件；對那些能夠勝任管理工作、并且愿意做管理工作的員工，可以把他們提拔到管理工作崗位；對專業(yè)人員，可以建立和管理人員分開的職稱等級，確定各等級的稱號、 薪酬 待遇和權(quán)利。這樣，技術(shù)人員可以繼續(xù)發(fā)揮他們的專業(yè)特長，并得到了相應(yīng)的晉升，而不必成為管理者。

管理者確定激勵方式時，要確信激勵方式對獲得者是有價值的。為了滿足不同員工對激勵內(nèi)容的不同要求，管理者可列出獎勵的項目，由員工自己選擇。由于A公司由于對員工的激勵方式單一，缺乏認可，對員工的激勵因素缺乏實際調(diào)查也是造成目前激勵效果不佳的主要原因之一。

結(jié)合設(shè)計企業(yè)激勵機制的分析，現(xiàn)在我們對A企業(yè)做一個診斷小節(jié)。A企業(yè)激勵方式盤點結(jié)果：

A企業(yè)首先應(yīng)該明確自己的發(fā)展戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，明確公司激勵的方向，合理的制定企業(yè)的薪酬、激勵，考核等管理制度；

其次，有針對性的加強對中層、高層授權(quán)、監(jiān)督、領(lǐng)導(dǎo)的學(xué)習(xí) ，加強員工的實際操作水平。

最后，逐步建立起與 企業(yè)文化 相適應(yīng)的激勵氛圍，針對不同層次的企業(yè)員工，明確哪些激勵行為具有正激勵效果，那些極力活動只能起到負激勵作用，促進員工行為朝著戰(zhàn)略方向靠進。

企業(yè)通過對全年企業(yè)激勵活動和行為的盤點，以科學(xué)的激勵機制設(shè)計為基礎(chǔ)，為企業(yè)的激勵活動糾偏。