作為英才網(wǎng)曾經(jīng)的管理者和后來的用戶、合作者、觀察者，我把自己的一點心得、體會與感受，和大家共享。
治理啟示：培育公司“主人”，管好公司“代理人”
中國教父級企業(yè)家柳傳志，在二次出山挽聯(lián)想狂瀾于既倒后，曾經(jīng)有個一最大的感慨：企業(yè)要做好，必須得有“主人”。就是說，企業(yè)要做得好，就得真正有人把企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展放在心上，而不能為了一時一事的短期利益，不顧企業(yè)的長遠發(fā)展。而反觀中華英才網(wǎng)的發(fā)展歷程，恰恰是這個方面出了問題。不管是當(dāng)初在的
風(fēng)險投資
人治下的沖業(yè)績階段，還是美資入主后的
職業(yè)
經(jīng)理人
打理時期，都缺乏真正站在企業(yè)自身長遠利益角度進行考慮和布局的“主人”。
1997年，英才網(wǎng)創(chuàng)始。3年后就被專門以買賣公司為生的風(fēng)險投資接手。之后，創(chuàng)始人在公司的影響就日漸式微，并在04年，為了給能夠真正代表資本意志的CEO讓路，而徹底但淡出了公司管理，成為了一名徹底的股東。
而為了能夠把公司賣個好價錢，代表資本意志的“職業(yè)經(jīng)理人接手后，公司內(nèi)部就開始出現(xiàn)‘將豬催肥養(yǎng)大’的現(xiàn)象，用很多非常規(guī)手段粉飾業(yè)績”。“風(fēng)險投資在財務(wù)上弄虛作假，報出了虛高的
銷售
額。Monster接手后，發(fā)現(xiàn)材料與情況不符，因此對中國業(yè)務(wù)也一直抱著不信任的態(tài)度。”
顯然，這種竭澤而漁的做法，一方面透支了企業(yè)的未來，一方面也為日后Monster入主后問題暴露、雙方失睦、中方管理人員失去美方信任，從而導(dǎo)致大批中方高管離職，埋下了禍根。而據(jù)中華英才網(wǎng)內(nèi)部員工透露，早在2012年2月，Monster就要出售中華英才網(wǎng)，為了把中華英才網(wǎng)賣個好價錢，才急于推出最終把英才網(wǎng)送上了不歸路招聘平臺升級以期獲得更多的關(guān)注和業(yè)績提升。試想，如果所有的股東都是為了更好地“跑路”來做事，這企業(yè)又怎么能做好？
即便在美資入主后，中華英才網(wǎng)也沒有真正迎來自己的主人。“母公司董事長也只是在2008年收購時，來過中國1次”。真正操盤中華英才網(wǎng)的是既不熟悉網(wǎng)絡(luò)招聘行業(yè)，又沒有實體企業(yè)實際管理經(jīng)驗，同時還特別偏愛使用500強職業(yè)經(jīng)理人的美籍香港人羅秉權(quán)。而且，不幸的是，母公司Monster的創(chuàng)始人也不幸在2008年11月去世，此后，母公司自身也交由職業(yè)經(jīng)理人打理，不復(fù)從前的魄力和沖勁。至此，無論是英才網(wǎng)還是它的母公司Monster，都由職業(yè)經(jīng)理人掌控。
IBM
加多寶
騰訊
vivo\oppo
娃哈哈
阿里巴巴
