1985年，作為蘋果的創(chuàng)始人，喬布斯與CEO斯卡利之間的矛盾愈演愈烈，不可調(diào)和。董事會(huì)站在CEO一邊，喬布斯憤而離開蘋果。今天，在能看到的文章中，幾乎都是異口同聲，替喬布斯叫屈。其實(shí)喬布斯也沒什么委屈的，看看他的“成績(jī)單”就知道了：自蘋果1980年上市以來，5年時(shí)間，納斯達(dá)克大盤上升了約50%；而喬布斯帶領(lǐng)下的蘋果呢，股價(jià)則下跌了快一半。從商業(yè)角度看，喬布斯沒法給股東回報(bào)，走人是再正常不過了的。 離開蘋果后，喬布斯創(chuàng)立了NExt，開發(fā)出一款計(jì)算機(jī)，好壞不得而知——產(chǎn)品成本太高，售價(jià)好幾千美金，就根本沒賣掉幾臺(tái)，自然就沒人在意性能的好壞了。他在“流放”的整個(gè)12年期間都沒賺到什么錢，反倒把原來在蘋果股票賺的錢倒貼進(jìn)去了，只能說是又一個(gè)商業(yè)上的失敗。

　　而在喬布斯離開蘋果的頭七年，蘋果的股價(jià)表現(xiàn)遠(yuǎn)超大盤。七年時(shí)間足夠長(zhǎng)了，如果歷史定格在這里的話，喬布斯注定是又一個(gè)失敗的創(chuàng)始人的代表：他們精于從0到1，即開發(fā)出個(gè)好產(chǎn)品；但弱于從1到N，即一遍遍復(fù)制，把產(chǎn)品以低成本、高速度的方式復(fù)制出來，賺了N多錢給股東優(yōu)厚的回報(bào)。

　　從0到1考驗(yàn)的是研發(fā)，而從1到N考驗(yàn)的是供應(yīng)鏈。喬布斯在商業(yè)上的失敗，就是因?yàn)楣?yīng)鏈管理跟不上，雖然有好產(chǎn)品，但產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)成本做不下來，直到遇到了庫克，也是他的繼任者。庫克是個(gè)供應(yīng)鏈專家，在IBM、康柏歷練多年，深知如何管理供應(yīng)鏈，把成本做下來、速度做上去。

　　1997年，喬布斯重回蘋果后，一大舉措就是把庫克從康柏計(jì)算機(jī)挖過來，以后的故事大家都耳熟能詳：?jiǎn)滩妓估^續(xù)聚焦從0到1，開發(fā)出一個(gè)又一個(gè)的好產(chǎn)品，個(gè)個(gè)都注定在歷史上是濃墨重彩的一筆；庫克專攻從1到N，打造了世界一流的供應(yīng)鏈，高質(zhì)量、低成本、快速度地復(fù)制這些產(chǎn)品。蘋果的股價(jià)便一騎絕塵，蘋果也變成了世界上最值錢的公司。 人人都知道，蘋果成了世界上創(chuàng)新力最強(qiáng)的公司；但并不是人人都注意到，蘋果也同時(shí)連續(xù)8年，在Gartner的全球供應(yīng)鏈25強(qiáng)上占據(jù)榜首位置。所以，就蘋果的復(fù)興來看，表面上是喬布斯的勵(lì)志故事，其實(shí)是個(gè)完美的供應(yīng)鏈案例，凸顯了供應(yīng)鏈對(duì)公司的價(jià)值。

　　庫克剛加盟時(shí)，蘋果的供應(yīng)鏈可以說是一地雞毛，異常低效?？纯此麄兊闹鞔虍a(chǎn)品計(jì)算機(jī)就知道了：零部件供應(yīng)商在亞洲，組裝廠在愛爾蘭，有很多庫存，卻短料連連，千呼萬喚從亞洲催料，空運(yùn)到歐洲；趕工加急，組裝成品，加急發(fā)往亞洲銷售。難怪蘋果不賺錢：錢都給了航空公司。與需求管理（營(yíng)銷）和產(chǎn)品管理（設(shè)計(jì)）相比，蘋果的供應(yīng)鏈不但在能力上不能相提并論，而且與營(yíng)銷和設(shè)計(jì)的集成度非常低，是典型的只會(huì)低頭拉車、不會(huì)抬頭看路，整天圍繞訂單轉(zhuǎn)，在公司的地位可想而知。

　　加盟蘋果后，庫克秉承IBM和計(jì)算機(jī)行業(yè)的最佳實(shí)踐，開始打建蘋果的供應(yīng)鏈管理能力。他關(guān)掉在美國(guó)和愛爾蘭的生產(chǎn)設(shè)施、啟用亞洲的合同制造商、建立JIT庫存系統(tǒng)等，讓蘋果走上輕資產(chǎn)之路。在展示了自己的價(jià)值后，供應(yīng)鏈在公司的地位顯著提升，并為iPod等頂級(jí)產(chǎn)品的成功導(dǎo)入、量產(chǎn)做出了巨大貢獻(xiàn)。

　　iPod之后，iPhone和iPad成了蘋果供應(yīng)鏈更大的用武之地。這些新產(chǎn)品用了大量的高新技術(shù)，很多都是蘋果首次批量使用。因?yàn)樘O果是典型的輕資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，幾乎所有的關(guān)鍵技術(shù)和生產(chǎn)工藝都是與供應(yīng)商合作開發(fā)：蘋果做產(chǎn)品設(shè)計(jì)、供應(yīng)商做工藝設(shè)計(jì)，而供應(yīng)鏈呢，則作為蘋果與供應(yīng)商之間的橋梁，成功地對(duì)接了產(chǎn)品設(shè)計(jì)與工藝設(shè)計(jì)，確保蘋果設(shè)計(jì)出來的產(chǎn)品供應(yīng)商能夠有效、經(jīng)濟(jì)地生產(chǎn)出來，并且確保蘋果的利益。

　　比如iPhone的觸摸屏等關(guān)鍵零部件，蘋果在供應(yīng)商建廠時(shí)投入巨資，買斷產(chǎn)能6到36個(gè)月。等到觸摸屏成了大眾商品，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以買了，蘋果又利用早已談好的合同，拿到供應(yīng)商的優(yōu)惠價(jià)，其實(shí)是由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手補(bǔ)貼，來與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打價(jià)格戰(zhàn)。iPad 499美元的起步價(jià)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難擊敗，跟成功的供應(yīng)鏈運(yùn)作分不開。

　　在導(dǎo)入這些新產(chǎn)品的過程中，蘋果的供應(yīng)鏈成功地從訂單上升到產(chǎn)品層面，幫助設(shè)計(jì)優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，把產(chǎn)品的成本在設(shè)計(jì)階段就控制下來，力爭(zhēng)產(chǎn)品層面的優(yōu)化。而隨著蘋果業(yè)績(jī)蒸蒸日上，成為世界上市值最高的企業(yè)時(shí)，蘋果的供應(yīng)鏈做大做強(qiáng)，為自己在公司里贏得一席之地，與需求管理（營(yíng)銷）、產(chǎn)品管理（設(shè)計(jì)）一道成為公司的三大戰(zhàn)略職能，而且三者之間高度集成。 蘋果也清晰地呈現(xiàn)了供應(yīng)鏈的三個(gè)發(fā)展階段：從只會(huì)干活（執(zhí)行）不會(huì)看路（計(jì)劃），到不但能做到（執(zhí)行）而且能想到（計(jì)劃），再到不但會(huì)干粗活（執(zhí)行）而且會(huì)算細(xì)賬（分析）。簡(jiǎn)單地說，就是三會(huì)：會(huì)干活、會(huì)計(jì)劃、會(huì)算賬。

　　先說會(huì)干活。蘋果的每一個(gè)產(chǎn)品都堪稱完美無瑕的藝術(shù)品。這表面上看是設(shè)計(jì)的成果，其實(shí)可別忘了，不管多完美的設(shè)計(jì)，都得完美的制造來實(shí)現(xiàn)。蘋果產(chǎn)品中的每一個(gè)完美的細(xì)節(jié)，后面都是供應(yīng)商數(shù)不清的汗水。相信很多人讀過這樣的報(bào)道，喬布斯在臺(tái)上發(fā)布最新產(chǎn)品，大獲成功天下驚，聚光燈不停地閃爍之際，觀眾席就有供應(yīng)商的老總在失聲痛哭——蘋果對(duì)細(xì)節(jié)的要求堪稱嚴(yán)酷，供應(yīng)商都是經(jīng)過千幸萬苦，克服種種質(zhì)量、產(chǎn)能問題才能達(dá)到目標(biāo)，其中的酸甜苦辣不是經(jīng)歷者不會(huì)知道。而供應(yīng)商后面了，又是蘋果的供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)。秉承庫克的工業(yè)工程背景，他們是行動(dòng)派的忠實(shí)信徒，相信好東西是做出來的，而不是說出來的。我在亞利桑那州立大學(xué)商學(xué)院的校友中，光中國(guó)人就有五六個(gè)在蘋果管理供應(yīng)鏈，這些人每個(gè)月動(dòng)輒有一半時(shí)間在路上，住在上海、深圳或成都，盯著供應(yīng)商，把一個(gè)個(gè)細(xì)節(jié)做好、做扎實(shí)。能干活、會(huì)干活，這就是執(zhí)行力。魔鬼出在細(xì)節(jié)里。把每一個(gè)細(xì)節(jié)處理好，都離不開腳踏實(shí)地的實(shí)干精神。

　　再說會(huì)計(jì)劃。華為的Mate 7導(dǎo)入后，需求大增，供應(yīng)鏈沒法及時(shí)響應(yīng)，造成長(zhǎng)時(shí)間的短缺。這表面上看是供應(yīng)鏈沒做到，其實(shí)是沒想到：在產(chǎn)品的需求計(jì)劃中，對(duì)產(chǎn)品大賣、成為爆款的情況缺乏預(yù)計(jì)，當(dāng)然就缺乏切實(shí)可行的應(yīng)對(duì)方案。蘋果的新產(chǎn)品導(dǎo)入中，時(shí)不時(shí)有“饑餓營(yíng)銷”的情況，但短缺的解決速度就快多了。作為一個(gè)供應(yīng)鏈專業(yè)人士，你當(dāng)然不相信那是真的“饑餓營(yíng)銷”——有需求的情況下，能滿足的當(dāng)然就去滿足，放著能做的生意不做，只有傻子才玩吊消費(fèi)者胃口的游戲。蘋果供應(yīng)鏈的及時(shí)響應(yīng)，表面上看是執(zhí)行得力，其實(shí)是精密的計(jì)劃。要做到，先得想到。沒做到的，往往是沒想不到的：沒有計(jì)劃各種可能出現(xiàn)的情況，就不會(huì)有相應(yīng)的應(yīng)對(duì)方案，在事情發(fā)生時(shí)自然就沒法應(yīng)對(duì)。

　　蘋果在產(chǎn)品上的創(chuàng)新性、早期的“海盜”形象和喬布斯的牛仔褲，往往掩蓋了這樣一個(gè)事實(shí)：這是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人運(yùn)行的公司。從庫克成為喬布斯的二把手，一直到蘋果的CEO，職業(yè)經(jīng)理人在蘋果的作用歷來被低估了。而職業(yè)經(jīng)理人做什么？做管理。管理是什么？計(jì)劃+控制：先圍繞業(yè)務(wù)目標(biāo)做計(jì)劃，再圍繞計(jì)劃做執(zhí)行，根據(jù)執(zhí)行的反饋來調(diào)整計(jì)劃。所以，這里的核心是計(jì)劃。蘋果的供應(yīng)鏈管理就如它的新產(chǎn)品開發(fā)：一貫低調(diào)、諱莫如深，外界很難知道它是如何做計(jì)劃、如何做執(zhí)行的。但別忘了，你所看到的一切貌似執(zhí)行的結(jié)果，其實(shí)都是計(jì)劃出來的。

　　最后我們說會(huì)算賬。熟悉庫克的人知道，庫克是個(gè)數(shù)據(jù)控，花在Excel表格上的時(shí)間估計(jì)比任何別的地方都多。用Excel表格干什么？做分析。直觀地講，就是算賬。算好賬，支持研發(fā)和營(yíng)銷，讓華爾街的投資者滿意。為什么呢？供應(yīng)鏈?zhǔn)枪镜陌氡诮?，它雇的人最多、花的錢最多、控制的庫存最多，對(duì)公司的大部分成本負(fù)責(zé)。供應(yīng)鏈的一舉一動(dòng)都影響到公司的成本，從而影響到盈利，以及公司的股價(jià)。最基本的供應(yīng)鏈只會(huì)干活，好的供應(yīng)鏈既會(huì)干活也會(huì)計(jì)劃，頂級(jí)的供應(yīng)鏈不但會(huì)干活、會(huì)計(jì)劃，而且要會(huì)算賬，通過算賬把自己與公司的財(cái)務(wù)結(jié)果掛起鉤來。蘋果是華爾街的寵兒，其一舉一動(dòng)當(dāng)然也在華爾街的雷達(dá)之上。要保持季復(fù)一季、年復(fù)一年地遞交穩(wěn)定的財(cái)務(wù)結(jié)果，供應(yīng)鏈得分析各種開支，承諾成本的目標(biāo)，與營(yíng)收目標(biāo)一起生成公司的利潤(rùn)目標(biāo)。這時(shí)候，供應(yīng)鏈早已超越與供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的階段，成為說著公司的財(cái)務(wù)語言、確保公司財(cái)務(wù)績(jī)效的主力。

　　蘋果供應(yīng)鏈的成功再一次證明了，在一個(gè)公司，尤其是技術(shù)公司，因?yàn)橛幸涣鞯墓こ處?，開發(fā)出一流的產(chǎn)品，才能生存；但光有好產(chǎn)品還不夠，如果沒法把質(zhì)量做上去、把成本做下來，再好的產(chǎn)品也沒法在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)——好產(chǎn)品加上好供應(yīng)鏈，企業(yè)才能從優(yōu)秀到卓越：供應(yīng)鏈成了企業(yè)的戰(zhàn)略職能。