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  2018年01月22日    哈佛《商業(yè)評(píng)論》 李全偉 馬雪梅     
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企業(yè)全球化的人才問題怎么破?

隨著中國(guó)企業(yè)飛速發(fā)展,全球化戰(zhàn)略成為必然選擇,但走向全球化之路絕非坦途。《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版專訪了韜?;輴偅═owers Watson)人才與獎(jiǎng)酬咨詢?nèi)蚨驴偨?jīng)理朱莉·蓋博爾(Julie J. Gebauer),她認(rèn)為中國(guó)企業(yè)在全球化過程中,跨文化和人才管理是關(guān)鍵挑戰(zhàn)。

中國(guó)企業(yè)全球化,每一步你將面臨什么?

根據(jù)最廣為流傳的定義,全球化是一個(gè)“(社會(huì))關(guān)系和交易的空間結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型”。韜睿惠悅用5個(gè)不同階段來描述全球化的生命周期:出口、初始擴(kuò)張、多國(guó)化公司(multi-domestic)跨國(guó)公司和全球化公司。

Step1出口商

這一步看似簡(jiǎn)單,卻意味著要建立國(guó)際網(wǎng)絡(luò)(一般是白手起家),要與其他國(guó)家的分銷渠道協(xié)調(diào)配合,擁有國(guó)際化產(chǎn)品與服務(wù),并為適應(yīng)國(guó)外市場(chǎng)而進(jìn)行改造。這一階段沒有太多的人力資源問題,僅僅是涉及招聘當(dāng)?shù)劁N售支持人員或外派一些人員。

Step2初始擴(kuò)張

在這個(gè)階段,企業(yè)開始更關(guān)注海外下屬公司,并且關(guān)于跨地區(qū)管理人才的“怎么辦”問題開始浮現(xiàn)。比如,如何設(shè)計(jì)外派人員計(jì)劃,如何規(guī)定并實(shí)施一些當(dāng)?shù)卣吆晚?xiàng)目,如何引進(jìn)一些人力資源信息系統(tǒng)、并解決基本的管理問題和與總部的通信問題,如何確保國(guó)外機(jī)構(gòu)的合規(guī)性等。

Step3多國(guó)化公司

在此階段,多國(guó)化公司會(huì)再次發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)上的“怎么辦”問題:它們引進(jìn)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的項(xiàng)目;考慮成本效益、引進(jìn)費(fèi)用和績(jī)效管理程序。核心人才的執(zhí)行計(jì)劃也往往在這一階段落實(shí)到位。

此時(shí),企業(yè)開始開展對(duì)外企業(yè)并購,并需要在盡職調(diào)查和管理并購方面變得更加專業(yè)。對(duì)公司和標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)的獲得與收集變成了當(dāng)務(wù)之急。各個(gè)分支公司都有著自己的專業(yè)性,但是這些單位表現(xiàn)得更像獨(dú)立公司。各個(gè)分支之間只是有著少量合作與協(xié)同。

Step4跨國(guó)公司

跨國(guó)公司這一階段要比多國(guó)化公司更加協(xié)調(diào)統(tǒng)一。這顯然意味著跨國(guó)公司在各業(yè)務(wù)單元以及人力資源流程上更老道。在這個(gè)階段,企業(yè)更關(guān)注人員配置、人才保留以及有效人力資源管理;它們建立一個(gè)全球性人力資源構(gòu)架和全球項(xiàng)目;他們引進(jìn)共享服務(wù)并制定公司治理原則。

全球流動(dòng)項(xiàng)目和全球性繼任規(guī)劃變得更加相關(guān),通常成為跨國(guó)公司的進(jìn)程,也意味著對(duì)程序合理化、協(xié)調(diào)化以及重要性的整頓。所以企業(yè)必須在變更管理、交流方式、對(duì)人力資源數(shù)據(jù)和信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略使用等事項(xiàng)上更加專業(yè)化。關(guān)于企業(yè)并購,跨國(guó)公司不僅必須專注于詳盡的盡職調(diào)查,還要專注于及時(shí)并適當(dāng)?shù)暮喜⒑笳希≒MI)。在此階段,往往會(huì)有一股力量推動(dòng)總部集權(quán)化。

Step5全球化公司

企業(yè)更關(guān)注取得全球化協(xié)同效應(yīng),更關(guān)注以一個(gè)大型整合的組織運(yùn)轉(zhuǎn),以及進(jìn)行“整個(gè)公司”的溝通。管理人才和培育領(lǐng)導(dǎo)力的戰(zhàn)略定義在全球化基礎(chǔ)上,并且涉及更“軟”的方面:文化多元性、文化敏感性、良好的英語水平、流動(dòng)性并擁有全球化心態(tài)成為關(guān)鍵發(fā)展環(huán)節(jié)。

企業(yè)不僅僅收集數(shù)據(jù),還能高屋建瓴地使用它們。處在這個(gè)階段的企業(yè)會(huì)形成一個(gè)全球化領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)并將全球性系統(tǒng)落實(shí)到位。正確的全球性管理框架,能與企業(yè)的商業(yè)策略相匹配,并反映它們的全球性愿景和價(jià)值觀。

以上生命周期描述了企業(yè)全球化的自然演化,但并不意味著所有公司都必須經(jīng)歷這五個(gè)階段。事實(shí)上,韜?;輴偟摹秮喼揲_拓者(Asian Trailblazers)研究》顯示,很多中國(guó)公司國(guó)際化時(shí)跳過了上述的一些階段,直接躍進(jìn)下一階段。

才戰(zhàn)略先行

中國(guó)企業(yè)全球化的人才發(fā)展戰(zhàn)略,須明確“如何”以及“從何”獲得人才。此外,這些人才發(fā)展戰(zhàn)略能針對(duì)不同的雇員類別量身定做。

在其他方面,人才管理戰(zhàn)略將關(guān)注于企業(yè)吸引力、人才保留、闡明并傳達(dá)鮮明的員工價(jià)值觀以及執(zhí)行整體獎(jiǎng)酬策略。不論什么類型的公司,人才戰(zhàn)略至關(guān)重要的一點(diǎn)是它必須要與企業(yè)的整體戰(zhàn)略保持一致。

全球化人才戰(zhàn)略需要能培育多文化心態(tài),獎(jiǎng)勵(lì)樂意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)并移居海外的員工,設(shè)計(jì)容納/準(zhǔn)許/提升階段的國(guó)外職業(yè)道路,選拔對(duì)國(guó)際化文化敏感的領(lǐng)導(dǎo)者并培養(yǎng)一些國(guó)際化技能,比如提高英語水平。

球化文化指引行動(dòng)

文化是一個(gè)常用的詞,但并不總是被充分理解。韜?;輴偘阉x為存在于公司內(nèi)并影響做法的共同信仰(明確的或不言明的)。在這個(gè)意義上,“全球化文化”是一個(gè)了解并支持企業(yè)國(guó)際化發(fā)展,視國(guó)際企業(yè)為目標(biāo)的文化。它是員工和領(lǐng)導(dǎo)共有的信仰,與信奉多元化環(huán)境、不斷變化、整合收購、懂得新市場(chǎng)、新環(huán)境和靈活的行動(dòng)是一致的。

研究證明,通過不同競(jìng)爭(zhēng)手段,成功的公司都有不同的企業(yè)文化,但和他們各自的戰(zhàn)略目標(biāo)一致。把企業(yè)文化和理想案例相比較,我們能夠測(cè)量企業(yè)文化支持企業(yè)戰(zhàn)略的程度,即文化和戰(zhàn)略的匹配度。

一旦分歧被指出,便能夠由縝密并有針對(duì)性的人力資源戰(zhàn)略所應(yīng)對(duì)。所以,在面對(duì)國(guó)家文化區(qū)別之前,跨國(guó)企業(yè)必須首先衡量自己的企業(yè)文化是否和側(cè)重于國(guó)際增長(zhǎng)的戰(zhàn)略相匹配。

Case1 英利海外人才管理:充分放權(quán)

英利綠色能源控股有限公司(以下簡(jiǎn)稱英利)是一家太陽能企業(yè),現(xiàn)在已是同行業(yè)中數(shù)一數(shù)二的企業(yè)。它從1998年涉足太陽能光伏行業(yè),就把目標(biāo)瞄準(zhǔn)了全球化市場(chǎng)。英利從無到有贏得全球化市場(chǎng)主要靠三招:品牌先行、自上而下攻市場(chǎng)、管理放權(quán)。

在海外人才管理方面,英利的做法是充分放權(quán)。許多中國(guó)公司在海外設(shè)立分公司時(shí),一般做法是外派管理人員,英利設(shè)立眾多的海外分公司,沒有外派一個(gè)人,全部是從當(dāng)?shù)卣衅浮_@雖然跟光伏行業(yè)缺乏國(guó)際化人才相關(guān),主要還是英利堅(jiān)持信任和賦權(quán)的管理文化。

對(duì)分公司經(jīng)理層的人選,英利特別重視。公司CFO王亦逾說,對(duì)于分公司的一二把手,CEO苗連生都要親自把關(guān)。一旦總經(jīng)理和副總選定后,其他人員全部由經(jīng)理層負(fù)責(zé)招聘,總部不再插手。

英利招聘的各地分公司經(jīng)理人員都比較成功,現(xiàn)在像美國(guó)、歐洲分公司的負(fù)責(zé)人已經(jīng)工作了六七年,成為英利的老員工。英利在2009年招聘的美國(guó)分公司總經(jīng)理羅伯特·佩瑞納(Robert Petrina),已經(jīng)成功地把分公司人員發(fā)展到40多名,年銷售額3億美元。

在管理和運(yùn)作方面,分公司也非常獨(dú)立。越是成熟度高的市場(chǎng),比如歐美和日本,英利越采取高度自治的管理模式。英利要求分公司幾個(gè)核心管理人員認(rèn)同英利的文化,但在日常管理中,全部采用當(dāng)?shù)氐墓芾盹L(fēng)格和遵循當(dāng)?shù)匚幕?。具體而言,除了投資、擔(dān)保等外,英利各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)都能自主決策。(李全偉|文)

Case2 遠(yuǎn)景全球化:堅(jiān)持普世理念

2007年在江蘇成立的遠(yuǎn)景能源(Envision Energy)(以下簡(jiǎn)稱遠(yuǎn)景),已經(jīng)成為類似蘋果模式軟硬件一體化的全球性公司。目前,遠(yuǎn)景已完成了丹麥、美國(guó)、中國(guó)等地的全球戰(zhàn)略布局。遠(yuǎn)景創(chuàng)始人張雷把企業(yè)全球化歸為三個(gè)關(guān)鍵因素:全球布局+合縱連橫+普世理念。

遠(yuǎn)景認(rèn)為一家成功的全球化企業(yè)必須贏得頂級(jí)人才的尊重,贏得多邊市場(chǎng)的尊重。怎么做?核心有兩點(diǎn):一是確立普世理念;二是把理念做實(shí)落地。

遠(yuǎn)景的公司使命是:解決人類可持續(xù)發(fā)展的挑戰(zhàn)。這句話聽起來并不驚艷,其實(shí)隱藏了兩個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn):其一,致力于全球化的企業(yè),不能為自己染上區(qū)域色彩,比如“打造民族企業(yè)”等,價(jià)值觀要建立在對(duì)各國(guó)文化的了解和尊重的基礎(chǔ)上,“我的使命是為全人類解決問題,不限于中國(guó)。”其二,遠(yuǎn)景把“解決挑戰(zhàn)”確立為公司哲學(xué),具有極強(qiáng)的普世性。

如何把普世價(jià)值觀做實(shí)呢?張雷的方法是,打造一個(gè)以“解決挑戰(zhàn)”為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)管理體系。例如,在組織結(jié)構(gòu)管理方面,追求扁平化結(jié)構(gòu),發(fā)動(dòng)整個(gè)組織協(xié)同解決挑戰(zhàn)。遠(yuǎn)景在組織結(jié)構(gòu)上只有兩層,決策層和作業(yè)層:作業(yè)層員工面向橫、縱和區(qū)域等三個(gè)方向匯報(bào),橫向打破了部門邊界,縱向做到了管理層級(jí)最小化,運(yùn)營(yíng)效率非常高,員工處于一種主動(dòng)性極強(qiáng)的自管理狀態(tài)。

遠(yuǎn)景的人才管理體系是“挑戰(zhàn)者體系”:HR各項(xiàng)職能都是圍繞著“解決挑戰(zhàn)”進(jìn)行制度設(shè)計(jì),追求“海闊憑魚躍,天高任鳥飛”,打破論資排輩。張雷自身也傾向于民主式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,每個(gè)月都有一天是“對(duì)話CEO”日,任何員工都可以在現(xiàn)場(chǎng)向張雷提問;平常,員工也可以直接給他發(fā)郵件討論問題。

挑戰(zhàn)圖譜是遠(yuǎn)景發(fā)明的業(yè)務(wù)考核工具,它替代了傳統(tǒng)的KPI,每到年初,不論職位高低,員工都要提交自己的“挑戰(zhàn)計(jì)劃”。員工挑戰(zhàn)級(jí)別從10級(jí)一直到22級(jí)+,評(píng)審團(tuán)、直接上司根據(jù)每名員工解決挑戰(zhàn)的結(jié)果來定義員工能力,挑戰(zhàn)圖譜也會(huì)與年終獎(jiǎng)金、年底整體評(píng)估建立強(qiáng)關(guān)聯(lián)。

張雷說,我們不給員工設(shè)定具體指標(biāo),我們讓員工自己決定“解決什么挑戰(zhàn)”,員工更愿意主動(dòng)給自己加碼。在挑戰(zhàn)圖譜下,員工天天都在琢磨,還有什么挑戰(zhàn)可以去解決。(王豐|文)

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