從金牌業(yè)務(wù)員到真正的管理者

兩年前，張總拿到一家德國(guó)品牌的銷(xiāo)售代理權(quán)，開(kāi)始了創(chuàng)業(yè)生涯。

憑借在行業(yè)內(nèi)積累的深厚人脈，張總居然順風(fēng)順?biāo)匕压咀龅搅藥浊f(wàn)的規(guī)模——有調(diào)查機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，首次創(chuàng)業(yè)的成功率不足12%，老張算是不錯(cuò)了。

但他的瓶頸也出現(xiàn)了，手里上幾個(gè)主要客戶都是他一家家跑下來(lái)、并親自維護(hù)的，再想拓展新業(yè)務(wù)，精力就顧不過(guò)來(lái)了。

從金牌業(yè)務(wù)員到真正的管理者，這就是所有創(chuàng)業(yè)者都要面對(duì)的第一個(gè)經(jīng)營(yíng)瓶頸。

張總請(qǐng)教了一位從事管理顧問(wèn)的朋友，在這個(gè)顧問(wèn)的建議下，張總決定把三個(gè)業(yè)績(jī)不錯(cuò)的銷(xiāo)售經(jīng)理提升為區(qū)域銷(xiāo)售經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)三個(gè)大片區(qū)的客戶，自己僅僅直接負(fù)責(zé)本地大客戶，這樣就能把自己精力轉(zhuǎn)移到拓展新品牌代理、員工培訓(xùn)和內(nèi)部管理上。

但在接下來(lái)，在要不要上KPI考核的問(wèn)題，張總猶豫了：自己還是一家小公司，不需要像大公司那樣搞KPI吧。所以他只給三個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理下達(dá)了基本的銷(xiāo)售指標(biāo)。

半年下來(lái)，效果竟然非常好，可就在他以為已經(jīng)實(shí)現(xiàn)平衡過(guò)渡之時(shí)，公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理卻向他提出了一個(gè)嚴(yán)重的財(cái)務(wù)預(yù)警。

不上點(diǎn)手段是不行滴

財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，上半年銷(xiāo)售環(huán)比增長(zhǎng)了20%，但銷(xiāo)售利潤(rùn)僅僅上升5%。

原來(lái)，他們代理的產(chǎn)品分為兩類，A類沒(méi)有國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，毛利潤(rùn)很高，但問(wèn)題是市場(chǎng)需求量不大，銷(xiāo)售一直很平穩(wěn)；B類產(chǎn)品市場(chǎng)空間大，相對(duì)好賣(mài)，但競(jìng)爭(zhēng)激烈，品牌方給的代理毛利也很低。

以前，張總把兩類產(chǎn)品的銷(xiāo)售比例控制得很好，既給品牌商帶銷(xiāo)售，又為自己保利潤(rùn)。

而現(xiàn)在的三位銷(xiāo)售經(jīng)理，面對(duì)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)目標(biāo)的壓力，自然選擇力推好賣(mài)的B類產(chǎn)品。

其實(shí)張總一直都知道問(wèn)題出在哪兒，只是沒(méi)有更好的辦法，只能反復(fù)叮囑，這兩類產(chǎn)品都很重要，但現(xiàn)在看來(lái)，在利益面前，不上點(diǎn)KPI手段不行滴。

張總找到了那位當(dāng)管理顧問(wèn)的朋友。朋友說(shuō)：KPI你還不熟悉嗎？這樣吧，你還是按你以前公司的方案搞，我這里給你三個(gè)錦囊，遇到困難，按次序拆開(kāi)。

可張總又想起以前KPI給自己造成的巨大陰影，他也曾夸下海口，自己要是搞企業(yè)，決不搞KPI這種唯數(shù)字論。他想，還是簡(jiǎn)單點(diǎn)，核心指標(biāo)就是兩項(xiàng)：銷(xiāo)售額和利潤(rùn)率。

要說(shuō)KPI就是管用，不到三個(gè)月，利潤(rùn)好的A類產(chǎn)品，銷(xiāo)售就慢慢回升了。

正當(dāng)張總以為萬(wàn)事大吉之時(shí)，他接到了一位合作多年的老客戶的電話，讓他大為震驚，趕緊要來(lái)了他已經(jīng)很久沒(méi)看的客戶統(tǒng)計(jì)表。

KPI是怎么變成API的？

客戶統(tǒng)計(jì)表顯示，今年的老客戶流失率上升了幾倍，包括公司最早的一批客戶，已經(jīng)大半年沒(méi)有新訂單了。

張總立刻打電話給這幾個(gè)老客戶，果然還是這個(gè)問(wèn)題。

原來(lái)，A類產(chǎn)品中，有一類特殊的產(chǎn)品X，需求量非常小，但非常剛需，而且沒(méi)有別的品牌做，這是手里的王牌。以前張總把它當(dāng)成老客戶的回饋，一定要累計(jì)到一定的訂單量，才能給相應(yīng)數(shù)量的X產(chǎn)品配額。

但現(xiàn)在的這三位銷(xiāo)售經(jīng)理，為了追求業(yè)績(jī)，竟然把X產(chǎn)品作為爭(zhēng)取新客戶的籌碼?？蛇@么一來(lái)，老客戶的配額就得不到保證，紛紛取消新訂單。但因?yàn)樾驴蛻粼鲩L(zhǎng)數(shù)量比較快，掩蓋了這個(gè)問(wèn)題，張總大半年都沒(méi)有看出來(lái)。

張總大為惱火，真想恢復(fù)到以前那樣，但說(shuō)實(shí)話，脫離業(yè)務(wù)大半年，他還真回不到原來(lái)那種天天出差的跑業(yè)務(wù)狀態(tài)了。

張總這才想起，以前的公司把KPI搞得那么復(fù)雜，原來(lái)都是給這幫鉆空子的員工給逼的。

想來(lái)想去，沒(méi)辦法，只有再追加KPI考核項(xiàng)目——客戶流失率。

很快客戶流失率穩(wěn)定了下來(lái)，可財(cái)務(wù)又來(lái)找張總了。

原來(lái)銷(xiāo)售經(jīng)理們?yōu)榱吮I(yè)績(jī)，常常承諾很長(zhǎng)的賬期，這么一來(lái)，回款就成了大問(wèn)題，現(xiàn)金流這幾個(gè)月都是負(fù)的。

那就再加上回款賬期的考核吧。

不過(guò)，張總知道下一個(gè)問(wèn)題一定是因?yàn)楦呋乜垡l(fā)的“銷(xiāo)售費(fèi)用激增”——這些不都是自己以前當(dāng)銷(xiāo)售時(shí)，玩剩下來(lái)的手段嗎？

還是提前再加上“銷(xiāo)售費(fèi)用”考核項(xiàng)吧……

沮喪之余，張總忽然想起了管理顧問(wèn)給他的三個(gè)錦囊，他好奇地拆開(kāi)了第一個(gè)，里面有一張紙條，寫(xiě)著兩行字：

KPI是個(gè)好東西，你考核什么，你一定會(huì)得到什么；

但KPI又是個(gè)壞東西，凡是你不考核的東西，都會(huì)成為業(yè)績(jī)黑洞。

所以KPI（Key Performance Indicator）到最后都會(huì)變成API（All Performance Indicator）。

那一天，張總終于回憶起曾經(jīng)一度被KPI所支配的恐怖,還有囚禁于Excel表格中的那份屈辱。

可張總的斗志也被激發(fā)了：我就不信了，我不但要考核業(yè)績(jī)，還要考核出勤，考核公司文化，考核忠誠(chéng)度……

來(lái)啊，相互傷害啊。

真考核還是假考核？

事實(shí)，張總的麻煩才只是個(gè)開(kāi)始。

本季度，公司的營(yíng)收入增長(zhǎng)為0，可大大小小的銷(xiāo)售經(jīng)理們的KPI考核業(yè)績(jī)卻增長(zhǎng)了30%，個(gè)個(gè)喜滋滋地等著發(fā)獎(jiǎng)金。

張總不敢相信自己的眼睛，他讓人傳來(lái)了所有員工的KPI考核數(shù)據(jù)，一看，傻眼了，原來(lái)銷(xiāo)售收入的考核占比還不足30%。

張總剛想把負(fù)責(zé)KPI的員工叫來(lái)責(zé)問(wèn)，又一想，這些不都是自己一個(gè)一個(gè)地親手敲定的嗎？

所有的指標(biāo)都要從100%里扣，指標(biāo)一多，就變成每一個(gè)指標(biāo)都不重要。

張總有點(diǎn)無(wú)計(jì)可施，他想起了還有兩個(gè)錦囊，就拆開(kāi)了第二個(gè)：

可KPI服務(wù)于公司戰(zhàn)略，如果沒(méi)有重點(diǎn)，還不如不考核。

所以一旦上了KPI，你只能在“真考核，但有業(yè)績(jī)黑洞”和“假考核，給員工一點(diǎn)心理壓力”，這兩者之間選擇一個(gè)。

靠！明明是一句話，硬要分成兩句話。張總氣得把錦囊狠狠地扔進(jìn)了垃圾桶。

但他的腦中還是捉摸那兩句話，如果真要在“真考核，但有業(yè)績(jī)黑洞”和“假考核，給員工一點(diǎn)心理壓力”兩者中選擇一個(gè)，到底該選擇哪一個(gè)呢？

績(jī)效主義就是企業(yè)的膿包？

KPI是一個(gè)公司與員工博弈的戰(zhàn)場(chǎng)，不過(guò)在這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)上，公司幾無(wú)勝算。因?yàn)楣疽芾硪欢讶说腒PI，員工只要看好自己的KPI。

有人問(wèn)，公司不是為每一個(gè)員工都設(shè)計(jì)了KPI嗎。沒(méi)錯(cuò)，我們來(lái)看看張總的銷(xiāo)售指標(biāo)是怎么得出來(lái)的？基本上是根據(jù)他之間跑業(yè)務(wù)時(shí)的經(jīng)驗(yàn)：去年做了1000萬(wàn)，今天增長(zhǎng)30%，1300萬(wàn)應(yīng)該沒(méi)問(wèn)題吧。

指望量化考核解決所有的問(wèn)題，那肯定要等到人類被AI統(tǒng)治的時(shí)代來(lái)臨。目前，真要搞清楚這些指標(biāo)的合理性，負(fù)責(zé)考核KPI的，肯定要比實(shí)際干活的員工還要多。

大部分KPI都會(huì)從“公司考核員工”的工具，變成“員工應(yīng)付公司”的工具。這不是KPI的問(wèn)題，而是考核本身的問(wèn)題。

毫無(wú)疑問(wèn)，KPI考核是非常有效的短期管理手段，但僅此而已。行為學(xué)上的大量研究表明：在一些專業(yè)的職位上，純粹的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)降低員工的專業(yè)榮譽(yù)感、工作熱情和學(xué)習(xí)欲望。

所以王石在2012年萬(wàn)科發(fā)生一系列質(zhì)量事件后說(shuō)：“績(jī)效主義就是企業(yè)的膿包”。索尼的一位董事寫(xiě)了一篇文章叫《績(jī)效主義毀了索尼》，通用汽車(chē)前副總裁也寫(xiě)了一本叫《績(jī)效致死：通用汽車(chē)的破產(chǎn)啟示》的書(shū)，兩人都反思了數(shù)字驅(qū)動(dòng)式管理的帶來(lái)的負(fù)面影響。

張總想：從這一點(diǎn)看，“假考核，給員工一點(diǎn)必要心理壓力”，未必不是一個(gè)好的選項(xiàng)。

那還有最后一個(gè)錦囊呢？還是現(xiàn)在就拆了吧，別再給自己來(lái)一個(gè)“驚喜“了。

最后一個(gè)錦囊

最后一個(gè)錦囊里有三句話：

為什么福特的生產(chǎn)流水線變革能成功，而其他效仿者都失敗了？

因?yàn)楦Ｌ匕压と斯べY提升了一倍，工作時(shí)間降低了三分之一。

所以，如果你能用高出一倍的薪水搞KPI，那前兩個(gè)錦囊的建議，統(tǒng)統(tǒng)作廢。