大凡接受過(guò)管理學(xué)教育或者從事過(guò)哪怕是最簡(jiǎn)單的管理工作的人，都對(duì)成本有著天然的敏感性。管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的成本理論告訴我們，企業(yè)投入生產(chǎn)要素的價(jià)格（即成本）決定著產(chǎn)出，并間接決定著企業(yè)在市場(chǎng)活動(dòng)能夠獲得的利潤(rùn)，這幾乎成為了管理者們進(jìn)行資源配置和經(jīng)營(yíng)決策的一條“金科定律”。

從經(jīng)營(yíng)的基本邏輯來(lái)看，對(duì)成本的控制無(wú)疑是至關(guān)重要的，更低的成本意味著在相同售價(jià)時(shí)更高的利潤(rùn)水平、或者相同產(chǎn)品效用水平下更低的價(jià)格和更多的銷售量。

在企業(yè)的生產(chǎn)成本中，勞動(dòng)力或者叫人力是最重要的組成之一。尤其是對(duì)于以往長(zhǎng)期依靠?jī)r(jià)格低廉的勞動(dòng)力實(shí)現(xiàn)發(fā)展的很多國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，現(xiàn)在人力成本過(guò)高已經(jīng)演變成為企業(yè)發(fā)展過(guò)程中亟需破解的難題。

尤其是，隨著當(dāng)前我國(guó)人口紅利消退速度不斷加快、人口老齡化問(wèn)題不斷凸顯、當(dāng)前經(jīng)濟(jì)下行壓力不斷加大等，“降低人力成本”似乎已經(jīng)成為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的一個(gè)基本命題，企業(yè)管理者在各種公開場(chǎng)合談降低人力成本越來(lái)越“流行”、越來(lái)越“時(shí)尚”，人力成本甚至成為了很多管理者們解釋經(jīng)營(yíng)困境的“擋箭牌”。

問(wèn)題引起熱議和重視總歸是好的現(xiàn)象，但遺憾的是，我們看到很多企業(yè)在人力成本管控的認(rèn)知、邏輯和路徑層面均存在一些偏差，并阻礙了企業(yè)人力資源管理的可持續(xù)發(fā)展。

（一）認(rèn)知偏差：將人力更多地視為成本，而非資本

管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的知識(shí)還告訴我們，勞動(dòng)力屬于生產(chǎn)活動(dòng)的短期和可變成本，這種歸類的影響可謂深遠(yuǎn)，讓我們的管理者將過(guò)多的眼光落到了人力作為成本的一面，卻淡忘了人力作為資本的一面。

造成以上認(rèn)知偏差的根本原因有以下三點(diǎn)。

第一，在勞動(dòng)力供給充足的時(shí)代，企業(yè)獲得所需要的人力資源太容易了。“最不缺的就是人”、“嫌薪酬低不愿意干的請(qǐng)隨時(shí)走，愿意干的有的是”、“再低的薪酬也能找到人”，類似的這些來(lái)自企業(yè)管理者的言語(yǔ)看似“不中聽”，卻充分反映了在勞動(dòng)力供給充足情況下企業(yè)在與員工博弈過(guò)程中的優(yōu)勢(shì)地位。

第二，企業(yè)對(duì)勞動(dòng)力獲取難易程度的認(rèn)識(shí)未能跟上勞動(dòng)力市場(chǎng)供給關(guān)系的變化。近些年來(lái)（尤其是2013年以后）國(guó)內(nèi)人口紅利消失的轉(zhuǎn)折點(diǎn)已經(jīng)出現(xiàn)，并對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式造成了巨大影響，幾乎所有行業(yè)的企業(yè)均受到了一定的沖擊。

但問(wèn)題是，外部環(huán)境的變化未能帶來(lái)企業(yè)認(rèn)識(shí)的變化，一些企業(yè)還對(duì)之前充足的勞動(dòng)力供應(yīng)和低廉的勞動(dòng)力成本“戀戀不舍”，幻想著“好日子”還會(huì)到來(lái)；還有一些企業(yè)盡管已經(jīng)意識(shí)到了“世道變了”，但“船大難調(diào)頭”，經(jīng)營(yíng)管理策略的變革需要一個(gè)周期并因此滯后于環(huán)境變化。

第三，人力所創(chuàng)造的價(jià)值無(wú)法那么具體地計(jì)算和體現(xiàn)出來(lái)。由于人所具有的主觀能動(dòng)性和行為不確定性，在人力資源管理研究和實(shí)踐領(lǐng)域，如何科學(xué)準(zhǔn)確地度量人力的價(jià)值一直是一個(gè)難題。因此，在實(shí)踐中企業(yè)很難將人力納入到財(cái)務(wù)賬戶中去，并計(jì)算出它產(chǎn)生的價(jià)值，這很容易使企業(yè)管理者忽視人力本身的價(jià)值。

當(dāng)資源變得難以獲得時(shí)，人們才會(huì)意識(shí)到資源的珍貴。然而，盡管企業(yè)管理者們常常宣揚(yáng)“人力資源”、“人力資本”的重要性，但很顯然我們還沒有真正認(rèn)識(shí)到“資源”和“資本”的本質(zhì)，那就是人力作為一種資源是可以創(chuàng)造價(jià)值的，人力作為一種資本是可以不斷增值從而創(chuàng)造更多價(jià)值的。

說(shuō)到底，企業(yè)的價(jià)值最終是由每一位員工創(chuàng)造的，尤其是在當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代背景下，顧客擁有強(qiáng)大的消費(fèi)決策能力和充分的消費(fèi)選擇權(quán)，因而他們?cè)谑袌?chǎng)中處在主導(dǎo)地位，企業(yè)必須想法設(shè)法迅速滿足他們愈發(fā)個(gè)性化和多樣化的需求。

在這種情況下，企業(yè)需要充分重視員工群體在顧客價(jià)值創(chuàng)造中的主體地位，充分激發(fā)他們的積極性和主動(dòng)性，從而為顧客帶來(lái)更多更好的價(jià)值，進(jìn)而提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。變革對(duì)于任何企業(yè)及其管理者都是一件難事，認(rèn)知和思維層面的變革更是不易，但不管怎樣，環(huán)境最終會(huì)倒逼我們做出變革，那么現(xiàn)在正是企業(yè)及其管理者必須真正將人力視為資本并不斷激發(fā)其效能的時(shí)候了。

（二）邏輯偏差：將降低人力成本作為手段，而非結(jié)果

哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特教授提出的“三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”在國(guó)內(nèi)企業(yè)界備受推崇，也被很多企業(yè)奉為制勝的“理論法寶”，尤其是低成本戰(zhàn)略更是被廣泛運(yùn)用，是早些年很多行業(yè)輝煌的重要原因之一。

習(xí)慣于這種戰(zhàn)略邏輯的企業(yè)往往把成本管控作為保證和實(shí)現(xiàn)更高利潤(rùn)的關(guān)鍵手段，即用更低的成本獲取更高的利潤(rùn)。但事實(shí)上這種邏輯本身就存在“本末倒置”的錯(cuò)誤，較低的生產(chǎn)成本不是管控的手段，而應(yīng)是管控的結(jié)果。

這種“本末倒置”的錯(cuò)誤邏輯在國(guó)內(nèi)企業(yè)中體現(xiàn)得非常明顯?？梢钥吹剑芏嗥髽I(yè)解決問(wèn)題的邏輯非常直接和簡(jiǎn)單，為了降低人力成本就直接去降低員工薪酬或者裁員，很顯然這種方式見效最快，短期之內(nèi)會(huì)使企業(yè)的利潤(rùn)表看起來(lái)好一些。

但更多的結(jié)果則是，由于薪酬被降低，員工的工作積極性受挫，在工作中表現(xiàn)得消極或懈??；或者由于過(guò)少的員工配置，使得產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量難以保證直至不斷降低。這些結(jié)果導(dǎo)致最終后果則是，顧客所感受到的產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值不斷降低，進(jìn)而忠誠(chéng)度不斷降低并迅速選擇其他產(chǎn)品或服務(wù)，如此一來(lái)，企業(yè)的損失勢(shì)必會(huì)更大更持久。

如果把管理的邏輯倒置過(guò)來(lái)，將人力資本降低視為管理的結(jié)果，情況就會(huì)發(fā)生根本轉(zhuǎn)變。

其一，無(wú)論企業(yè)遵循怎樣的低成本戰(zhàn)略邏輯，不降低顧客價(jià)值（注意，這才是企業(yè)有效的產(chǎn)出）都是一個(gè)基本前提，在這個(gè)前提下再來(lái)思考如何降低人力成本才有意義。

其二，經(jīng)濟(jì)學(xué)原理告訴我們，技術(shù)、知識(shí)等其他要素對(duì)包括人力在內(nèi)的其他成本具有替代作用，也就是說(shuō)我們可以通過(guò)其他手段來(lái)降低企業(yè)對(duì)人力的依賴程度，從而自然而然地降低人力成本。

從實(shí)踐層面來(lái)看，國(guó)內(nèi)已經(jīng)有不少企業(yè)在轉(zhuǎn)變管理邏輯的基礎(chǔ)上，通過(guò)運(yùn)用新技術(shù)、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、提升管理效率等方式實(shí)現(xiàn)了人力成本降低的“結(jié)果”。

以長(zhǎng)期受到人力成本過(guò)高的酒店行業(yè)中為例：一些企業(yè)運(yùn)用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，使得預(yù)定、入住和結(jié)賬能夠通過(guò)移動(dòng)終端快速完成；通過(guò)顧客數(shù)據(jù)收集與分析，為他們提供更有針對(duì)性的服務(wù)，而減少哪些不必要的服務(wù)甚至實(shí)現(xiàn)顧客的“自主服務(wù)”；通過(guò)優(yōu)化服務(wù)流程，減少冗余服務(wù)人員等等。

類似的創(chuàng)新在保證或提升用戶體驗(yàn)的基礎(chǔ)上降低了人員配比，從而降低了企業(yè)的人力成本，這才是人力成本管控的正確邏輯。

（三）路徑偏差：將成本壓力轉(zhuǎn)嫁給員工，而非其他

當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己的經(jīng)營(yíng)成本過(guò)高時(shí)，自然就會(huì)去尋找能夠降低成本的要素，很顯然機(jī)器、廠房、寫字樓等固定資產(chǎn)很難降低成本，而最容易見效的方式就是降低勞動(dòng)力這種短期和可變成本，那就是對(duì)員工群體“下刀子”，方法無(wú)非就是降薪或裁員，似乎降低經(jīng)營(yíng)成本就等同于降低人力成本。

從管理的角度來(lái)看，造成以上情況的原因大致有三點(diǎn)：

第一，我們國(guó)內(nèi)企業(yè)的低成本來(lái)源過(guò)于單一，當(dāng)情況一旦變得復(fù)雜、低成本優(yōu)勢(shì)難以維持時(shí)，在人力成本之外，無(wú)別的要素成本可降；

第二，長(zhǎng)期以來(lái)，勞動(dòng)力低廉帶來(lái)的既得優(yōu)勢(shì)使得很多企業(yè)變得“很懶”、“不思進(jìn)取”，企業(yè)不太愿意投入更多精力進(jìn)行產(chǎn)品和技術(shù)升級(jí)，既得優(yōu)勢(shì)反而成變革的包袱和阻力；

第三，很多企業(yè)想當(dāng)然地認(rèn)為再低的薪酬也請(qǐng)得到人，于是就將成本壓力過(guò)多地轉(zhuǎn)嫁給員工。

事實(shí)上，企業(yè)管理者需要重新去研讀波特的低成本戰(zhàn)略，特別需要強(qiáng)調(diào)的是，波特提出的低成本戰(zhàn)略的準(zhǔn)確名稱是“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”，這包含了低成本來(lái)源多元化的問(wèn)題。

在著名的西南航空公司低成本戰(zhàn)略案例中，我們需要注意的是，西南航空公司所奉行的是在總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，而非人力成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。西南航空的低成本主要來(lái)自于運(yùn)營(yíng)的時(shí)間效率，就是盡可能提高設(shè)備使用率并盡可能節(jié)約乘客的時(shí)間，其次還來(lái)自于諸多細(xì)節(jié)，如航線只設(shè)置國(guó)內(nèi)短線、反復(fù)使用塑料的登機(jī)牌及不提供用餐服務(wù)等。

而西南航空則將員工視為公司最寶貴的資源，“賺錢，給每位員工提供穩(wěn)定的工作”成為企業(yè)的目標(biāo)之一，無(wú)論民航市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如何激烈，西南航空也絕不會(huì)通過(guò)削減員工薪資來(lái)降低運(yùn)營(yíng)成本。

類似的，豐田企業(yè)的總成本領(lǐng)先則來(lái)自于對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的不斷創(chuàng)新和卓越的質(zhì)量控制，基于這種全面管理，豐田可以從產(chǎn)品生產(chǎn)的任何一個(gè)環(huán)節(jié)降低成本，同樣的，豐田員工的收入也是不低的，良好的收入使得員工能夠全身心地投入到對(duì)產(chǎn)品和生產(chǎn)過(guò)程的創(chuàng)新中去。

以上分析和對(duì)比告訴我們，低成本可以產(chǎn)生于企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)該培育更多、更全面的低成本來(lái)源，而不是盯著人力成本不放；相反，由于員工群體具有非凡的“群眾的力量”，提高人力資源效率反而是降低其他環(huán)節(jié)成本的關(guān)鍵所在。

結(jié)語(yǔ)

本文歸納并分析了國(guó)內(nèi)企業(yè)人力成本管控的認(rèn)知、邏輯和路徑偏差，筆者的分析或許存在“杞人憂天”之嫌，因?yàn)榭偟膩?lái)看，隨著對(duì)人本管理的呼喚和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，很多企業(yè)已經(jīng)主動(dòng)或被動(dòng)地認(rèn)識(shí)到并走出了這些偏差，進(jìn)而很好地應(yīng)對(duì)了當(dāng)前外部環(huán)境的種種挑戰(zhàn)。

但同時(shí)也應(yīng)該看到，還是有不少企業(yè)在傳統(tǒng)人力成本管控道路上“漸行漸遠(yuǎn)”，本文正是要提醒它們現(xiàn)在是到了該做出轉(zhuǎn)變的時(shí)候了。

總結(jié)來(lái)講，在當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和外部經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，國(guó)內(nèi)企業(yè)的人力成本管控需要回歸以下三個(gè)基本面：

第一，回歸對(duì)人力正確認(rèn)知的基本面，即人力是企業(yè)所擁有的重要資源或資本，而不僅僅是成本，并在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)人力成本控制和人力資本效能提升間的平衡；

第二，回歸對(duì)降低人力成本正確邏輯的基本面，即人力成本的降低是新技術(shù)運(yùn)用、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、管理效率提升等的結(jié)果，而非管控的手段，更不能簡(jiǎn)單地“為降成本而降成本”；

第三，回歸降低成本正確路徑的基本面，即培育企業(yè)全面的低成本來(lái)源，注重通過(guò)提升人力資源效率來(lái)降低其他環(huán)節(jié)的成本。