隨著傳統(tǒng)上相對孤立的中國戰(zhàn)略日益被以中國為核心的全球戰(zhàn)略所取代，跨國企業(yè)不得不著力于提升中國領導團隊的規(guī)模和素質。然而，即使是在最理想的情況下，這一任務也異常艱巨；而目前所存在的人才短缺和人才爭奪加劇等問題，更是讓企業(yè)雪上加霜。

　　為了實現(xiàn)成功，跨國企業(yè)必須重新制定其人才戰(zhàn)略，尋求新的方式來甄選并招募頂尖人才，尋找如何最好地實現(xiàn)關鍵職位的人才本土化的方法，以及對人才的發(fā)展進行投資。挽留最好的員工成本高昂，意味著巨大的投入，提供有競爭力的薪酬福利和員工發(fā)展計劃。而另一方面，這些投入將換來更高的員工忠誠度和更出色的公司業(yè)績。

　　新形勢下的人才困局

　　受到市場化和全球整合這兩股力量的推動，中國在過去20年中業(yè)已成為全球經濟體中不可分割的一部分。這一發(fā)展勢頭有望不斷繼續(xù)。根據(jù)某些市場機構的預測，在未來幾十年中，中國甚至可能超越美國，成為全球規(guī)模最大的經濟體。

　　中國經濟的崛起已經使得全球商業(yè)重心發(fā)生了一些重大的變化。自2009年起，中國已成為全球最大的汽車生產和銷售市場。多年來，越來越多的中國企業(yè)亮相于國際舞臺。從更深入的角度看來，中國已經成為創(chuàng)新的發(fā)源地，尤其是在以消費品為代表的、由市場需求和激烈的國內競爭所推動的諸多行業(yè)中。

　　面對這些變化，跨國企業(yè)需要反思其中國戰(zhàn)略和全球戰(zhàn)略。這些企業(yè)不能再簡單地將中國視為一個應該進入的市場，或銷往世界各地的低成本商品的采購中心。相反，它們必須在以中國作為其全球戰(zhàn)略核心的基礎上，反思中國戰(zhàn)略。

　　此外，伴隨著這些變化而來的，還有更高層次的人才和技能需求。高管團隊必須能夠同時管理國內和國際需求。職能部門的覆蓋范圍也在不斷擴充：本土研發(fā)成為關鍵，而規(guī)劃、營銷和財務等職能的重要性也在日益提升。

　　面對著瞬息萬變的中國市場，面對著來自本土企業(yè)和跨國企業(yè)空前劇烈的競爭，跨國企業(yè)的中國戰(zhàn)略需要在應對復雜性不斷增加的同時，也要更易于快速實施。

　　為了應對這一狀況，跨國企業(yè)需要解決一系列的人才挑戰(zhàn)。其中，最為緊迫的挑戰(zhàn)是人才短缺，尤其是在高端層面上取得過卓越成績的人才。此類人才的短缺直接造成了一個高度動蕩的人才市場。例如，博斯公司（booz&company）下屬的卡岑巴赫中心（katzenbach center）針對中國人才所開展的一項調研顯示，八成就職于在華跨國企業(yè)的mba畢業(yè)新生有意在未來兩年內跳槽。他們有著充分的理由：中國合格人才的匱乏，意味著跳槽將毫無疑問地獲得更高的職位和倍增的薪資。

　　在這種環(huán)境下，有能力的高管人員一將難求，也就不足為奇了。不斷增加的生活成本（尤其是住房）更是進一步促使員工跳槽。此外，跨國企業(yè)對求職者而言，也不再是最有吸引力的首選。目前，全球500強企業(yè)中有超過50家企業(yè)是中資企業(yè)；具備遠大志向和財務實力的國內企業(yè)也越來越多，它們能夠聘請國內最好的員工。這一趨勢正日益明顯。

　　針對未來的框架

　　為了應對這些商業(yè)挑戰(zhàn)所帶來的種種難題，企業(yè)必須制定相適應的 人力資源 戰(zhàn)略，從而構建各自獨有的競爭優(yōu)勢。博斯公司針對這些問題已制定了一套簡單易懂的四步式框架，以員工的感受作為基礎，并經過多次咨詢項目加以實戰(zhàn)論證。該框架采取了一種循環(huán)的方式，考慮員工的感受以及如何看待工作環(huán)境，隨后研究這種感受和理解如何影響到他們所采取的行動。

　　這一框架的核心，是一個四步流程（見圖一）。首先是確定需要哪些能力：企業(yè)希望其員工能夠做些什么、應該如何行動。第二步是將這些希望建立的能力和行為方式與企業(yè)的價值主張相聯(lián)系，從而設定其人才目標。

　　在完成上述基礎工作后，企業(yè)就能開始著手設計行動計劃，從而激勵員工并使其參與其中。最后一步是對行動計劃所產生的流程、工具、責任制的實施和調整，從而實現(xiàn)卓越且可持續(xù)的業(yè)績。

　　當企業(yè)完成了這一框架中的各個步驟后，將會出現(xiàn)凸顯了中國特色的需求模式。在中國，通常需要將個人的志向與企業(yè)所提供的機遇加以更緊密的結合。為了在這種環(huán)境下挽留并培養(yǎng)員工，人才戰(zhàn)略必須在整個 人力資源管理 流程（招聘、挽留、本土化和培養(yǎng)）中，充分考慮將兩方面的利益進行結合而帶來的啟示意義。

　　一、招聘。招聘必須盡早開始，并且與企業(yè)長期的在華發(fā)展目標直接掛鉤。從高校中招聘人才需要一套系統(tǒng)的篩選程序。大多數(shù)領先的跨國企業(yè)均采用暑期實習生計劃，而通用電氣、飛利浦、霍尼韋爾和摩托羅拉等企業(yè)則為學業(yè)突出的在校學生提供長期的兼職機會。與盡早開始招聘相比，更好的做法是對教育相關的招聘活動進行投資。精心準備的校園活動贊助將會使大學生更加熟悉企業(yè)的各類活動。部分企業(yè)按照自身的需求，為相關課程提供支持。例如，ibm與許多技術類高校合作，提供硬件和課程開發(fā)資源；花旗集團也在為上海財經大學提供贊助，希望在指導學生學習知識的同時，提升自身的形象。

　　預見到高速增長和員工人數(shù)急劇擴張的企業(yè)，會將眼光放得更為長遠。制藥企業(yè)和汽車廠商大量擴招各類員工，尤其是銷售人員。其他一些企業(yè)則嘗試建立一個龐大的人才庫，希望從中提拔未來的管理人員。例如，許多外資銀行就在開展 管理學習 生項目，希望為將來的管理層培養(yǎng)后備人才。

　　 女性 人才是企業(yè)應該挖掘的另一類資源。根據(jù)工作-生活政策中心（center for work-life policy）與博斯公司聯(lián)合進行的一項調研顯示，中國知識女性已成為人才市場重要的組成部分。根據(jù)該研究，中國每年有近300萬女性大學畢業(yè)生，這些女性擁有遠大的抱負、意志堅定。參與調研的女性中，有76%的人有志于擔任高層職位，而美國的這一比例為52%（有趣的是，在新興經濟體中，尤其是在印度和巴西，女性也有著遠大的抱負，見圖二）。

　　企業(yè)還可以著眼于從海外的商學院中招聘中國畢業(yè)生，先將他們計劃 在本國市場或世界其他市場中工作，然后將這些人才調往中國擔任管理層。強生就在實施這一方案：從美國的商學院中招聘畢業(yè)生，讓其在總部工作一至兩年，主要負責與中國相關的職能，然后調往國內擔任領導。

　　二、挽留。對于員工的挽留必須從現(xiàn)實情況出發(fā)，因此，確保企業(yè)提供的薪酬待遇具有競爭力非常重要。對于頂尖的人才，企業(yè)需要提供世界一流的福利待遇。目前，國內的高管待遇已經同國際水平接軌。對其他的重要職位，企業(yè)也需要提供差異化的薪酬，慷慨地對業(yè)績出色的員工予以獎勵。很多非常出色的跨國企業(yè)已經如此操作。例如，寶潔為業(yè)績最出色的員工提供最高30%的薪資漲幅。各項福利通常包括住房、公司用車和家庭教育補貼等。

　　然而，金錢并不是唯一的解決方案。那些能夠了解員工心聲、掌握員工動機的企業(yè)，將毫無疑問地在長期內做得更好。最典型的例子就是女性員工。如前文所述，中國的女性擁有遠大的抱負，而《福布斯》雜志2010年全球億萬富豪排行榜也反映出這一點：在14位白手起家的女性億萬富豪中，有一半來自于中國。但與此同時，性別歧視仍困擾著女性的職業(yè)生涯。在參與調研的男性和女性中，超過三分之一的受訪者認為女性因性別而遭受了不公正待遇，而近一半的中國知識女性表示，她們所遇到的歧視嚴重到足以導致她們調低對職業(yè)生涯的期望或考慮徹底離職（見圖三）。

　　能夠把握女性錯綜復雜的職業(yè)生涯發(fā)展動態(tài)（尤其是她們的遠大志向）并為其清除職業(yè)發(fā)展道路上種種障礙的企業(yè)，將能夠開拓出一塊極為富饒的人才礦藏。事實上，無論是現(xiàn)在還是在將來，對知識女性的職業(yè)需要和志向有著更深入洞見的企業(yè)，將會在中國發(fā)現(xiàn)一條通向持續(xù)增長的康莊大道。

　　三、本土化。中國員工本土化戰(zhàn)略必須致力于將目前由外籍人士擔任的職位轉為由本地員工擔任。究其背后的動因，并不是因為聘用本土員工的成本低于外籍人士，而是從長遠考慮，關鍵職位必須由了解中國復雜國情的本土人士出任。

　　關鍵性的第一步，是在所有事業(yè)部和職能部門中評估目前的本土化程度。隨后，根據(jù)所獲得的數(shù)據(jù)，確定哪些方面有最迫切的本土化需求，應該推出哪些協(xié)調政策。由此，可以有針對性地設定目標和優(yōu)先事項，并制定實現(xiàn)這些目標和事項的方法。

　　企業(yè)還應該研究如何在中國區(qū)域內的各運營部門及子公司之間實現(xiàn)最佳實踐的轉移。如果某家跨國企業(yè)在中國的某個業(yè)務部門發(fā)現(xiàn)了關鍵職位本土化的成功之道，那么就應該為該部門提供溝通的工具和渠道，使之能與在中國的其他部門分享成功經驗。

　　四、培養(yǎng)。為了基業(yè)長青，企業(yè)必須努力培養(yǎng)本土人才，并承擔相應的風險，哪怕相關成本高于聘請外籍人士。

　　為新員工制定入職計劃，使他們感受到熱烈的歡迎，在確保其任職期限方面發(fā)揮著重要作用。同樣重要的是為其規(guī)劃明確的職業(yè)發(fā)展道路，尤其是針對那些有能力將中國業(yè)務與全球業(yè)務有機地結合在一起的人才。一方面是根據(jù)中國獨特需求而度身定制的實踐方式，另一方面是有助于中國員工了解企業(yè)的中國業(yè)務如何與全球業(yè)務相結合的行動計劃，只有將這兩者予以結合，才能形成最佳的培養(yǎng)計劃。

　　英格索蘭（ingersoll rand）就已經建立了這一體系。為了提供快速升職通道，英格索蘭每年會召開一次會議，確定中國地區(qū)所需要的關鍵能力。隨后，該公司會讓關鍵人才（大多數(shù)是畢業(yè)于中國一流高校的碩士）參加為期兩年的快速發(fā)展項目，其中包括參加“中國英格索蘭大學”