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  2013年10月04日    聯(lián)縱智達(dá)      
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     一講到 執(zhí)行力 ,就難免涉及到自己和團(tuán)隊的溝通。但現(xiàn)實的情況往往卻是這樣的:自己和下屬們溝通后的指令,常常被下屬們肢解得支離破碎,沒有按要求得到應(yīng)有的執(zhí)行,有的甚至是直接把執(zhí)行之車開到了不同方向的岔道。
 
    是自己沒講清楚,還是下屬們不聽話,抑或不理解?等等這些所可能出現(xiàn)的原因,無不指向我們的溝通出了問題。
 
    團(tuán)隊中該死的溝通問題,通常和大家所熟知的“溝通漏斗”有關(guān)。這個“臭名昭著”的理論告訴我們:我們所設(shè)想所欲表達(dá)的是100%,與團(tuán)隊成員說道溝通的時候卻只能講出80%,因為場所干擾、分神等原因,對方聽到的最多只是60%,能聽懂的部分只有40%,真到執(zhí)行時就只剩下20%了。
 
    當(dāng)我們的指令就像手中所握的沙子般漏出的時候,最后的執(zhí)行能好嗎?當(dāng)然不能!可是怎樣才能解決這個問題呢?李政權(quán)的建議是:把溝通漏斗倒過來!
 
    一、站在團(tuán)隊成員的角度,著重溝通對方能聽懂的40%和能執(zhí)行的20%。
 
    能聽懂的部分不是只有40%嗎?到執(zhí)行的時候不是只剩下20%嗎?行,現(xiàn)在我們就只溝通你能聽懂和執(zhí)行的那部分內(nèi)容。
 
    這似乎是有點無奈的選擇,但其實不是。俗話有云“對牛彈琴”,許多的管理者總熱衷于把有關(guān)某項指令或計劃的所有事項一股腦的傳達(dá)給自己的下屬,殊不知自己的下屬因為資歷、理解能力、知識面及技能的局限性,根本就沒有辦法承受如此之重?,F(xiàn)在,我們化繁為簡,換位下屬的立場,從他們的角度,去和他們溝通其能聽懂和執(zhí)行的,其實是個明智而有效率的選擇。
 
    可是,一項指令不僅是40%和20%,而是100%的,那剩下的又如何辦是好?
 
    二、了解自己的團(tuán)隊,區(qū)別溝通。
 
    要想讓一個100%的指令或計劃盡量得到100%的執(zhí)行,就必須在讓一些人聽懂及執(zhí)行一個40%和20%的時候,有另一些人去聽懂和執(zhí)行另一些40%和20%。
 
    這需要我們“因材施教”。而這卻是建立在我們對自身團(tuán)隊的成員充分了解的基礎(chǔ)上的?,F(xiàn)實的問題是,許多的管理者都不了解自己的團(tuán)隊,甚至是沒有欲望去了解自己的團(tuán)隊。因為他們更功利的熱衷于向上了解——搞定老板,向下指派——發(fā)號施令。
 
    現(xiàn)在,讓我們?yōu)樽约旱膱F(tuán)隊成員建立一個檔案:誰具備什么技能?他的工作經(jīng)歷是什么樣的?在過去的執(zhí)行中,他執(zhí)行的好壞之處分別出在什么地方?他對執(zhí)行指令的具體內(nèi)容表現(xiàn)出怎樣的選擇性傾向?他需要什么樣的搭檔才能彌補其執(zhí)行弱項上的缺陷?他極其搭檔的執(zhí)行意愿和態(tài)度又是怎樣的?除了理解能力和執(zhí)行技能上的互補之外,在執(zhí)行意愿和態(tài)度上能夠互補嘛?
 
    三、合理搭配執(zhí)行團(tuán)隊,互補執(zhí)行。
 
    前面我們提到過合理搭檔的問題,其目的就是為了讓執(zhí)行團(tuán)隊的成員之間,能夠在聽懂和執(zhí)行的事項上形成互補,能夠在執(zhí)行的意愿和態(tài)度上形成相互的促進(jìn)。
 
    這對許多企業(yè)來講,在現(xiàn)實中存在不少的難度,我們甚至需要在 營銷 團(tuán)隊的招募及其招募、管理流程上發(fā)生很大的改變。根據(jù)聯(lián)縱智達(dá)營銷執(zhí)行力研究中心的跟蹤研究來看,我們中間的許多企業(yè),無論是 人力資源 部門,還是 營銷總監(jiān) 、總經(jīng)理等都缺乏在團(tuán)隊成員招募中加入一條“性格及技能互補”的意識,在具體的營銷工作中所存在的“黃金搭檔”總是鳳毛菱角。
 
    現(xiàn)實中的困擾因素要比以上所說多得多。比如,我們在一個城市甚至是一個更大的區(qū)域,是只有一個 銷售 人員的編制的,搭配搭檔之說更是無從談起。但是,現(xiàn)在這樣并不代表我們一直這樣,也并不代表我們就沒有其他一些辦法去形成一些彌補和改善。如在執(zhí)行重大的宣傳、促銷計劃及其他相關(guān)指令時,總部派遣可以在溝通理解、執(zhí)行技能、執(zhí)行意愿等方面形成互補的團(tuán)隊成員助戰(zhàn)。
 
    四、讓團(tuán)隊了解自己,并輔以一定的管理。
 
    作為一個管理者,既要去了解自己的團(tuán)隊,也要努力的讓團(tuán)隊了解自己。如果一個管理者,能夠讓團(tuán)隊成員清楚的了解到自己的行事風(fēng)格、執(zhí)行要求、效果檢驗標(biāo)準(zhǔn)等信息,團(tuán)隊成員們就會努力的向自己所要求的方向上去靠。
 
    當(dāng)然,這對管理者自身提出了高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求。否則,當(dāng)我們向自己的團(tuán)隊傳達(dá)出的是行事拖沓、執(zhí)行不嚴(yán)的信息的時候,我們的團(tuán)隊就會更傾向于形式拖沓、執(zhí)行不嚴(yán)。事實上,也只有高執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力的管理者才會帶出高執(zhí)行力的營銷鐵軍。
 
    顯然,管理者不僅需要向上管理、向下管理,還需要管理好自己,并且還需要為自己團(tuán)隊的執(zhí)行 績效 輔以相應(yīng)的管理措施。
 
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隨機讀管理故事:《敵人與朋友》
  林肯作為美國總統(tǒng),他對政敵的態(tài)度引起了一位官員的不滿。他批評林肯不應(yīng)該試圖跟那些人做朋友,而應(yīng)該消滅他們。"當(dāng)他們變成我的朋友時,"林肯十分溫和地說,"難道我不是在消滅我的敵人嗎?" 
  
  營銷啟示:朋友和敵人是相對的,如果一個敵人變成了朋友,不正是少了一個敵人嗎?在銷售市場上,競爭對手是相對的,如果相互之間通過聯(lián)盟共同開拓市場,對于企業(yè)來說不但節(jié)省了大量的銷售成本,而且市場空間會更廣闊。 
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