其二，目標(biāo)與指標(biāo)“南轅北轍”。績效考核目標(biāo)與企業(yè) 經(jīng)營管理 目標(biāo)應(yīng)該是一致的。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不明確，目標(biāo)不清晰，就無法將其合理地分解為更具體和細(xì)化的考核目標(biāo)，或者在目標(biāo)分解的過程中由于能力或者技術(shù)的問題，不能保持目標(biāo)的一致性，導(dǎo)致績效管理南轅北轍。

 

    其三，“拔苗助長”挫傷積極性?？茖W(xué)客觀的績效目標(biāo)是績效管理的基礎(chǔ)，有些管理者在制定目標(biāo)的過程中往往盲目樂觀，不結(jié)合企業(yè)實際發(fā)展現(xiàn)狀，缺乏與員工的溝通，員工心理接受程度低，甚至是消極對抗，最終目標(biāo)難以達成。

 

    其四，“雙刃劍”劍走偏鋒。績效考核只關(guān)注影響企業(yè)績效的關(guān)鍵行為和結(jié)果，往往被列入考核的事項才去做，不考核的方面完全不做。考核面面俱到不行，不考核沒人做也不行，考核陷入兩難境地，最終導(dǎo)致員工責(zé)任感下降，組織喪失凝聚力。

 

    其五，“孤掌難鳴”缺乏合力。將績效管理完全交給 人力資源 部門，而作為實際的績效管理的主體——各級管理者，不能及時發(fā)現(xiàn)并指導(dǎo)員工工作中的問題，更談不上幫助其改進，等到已成定局，為時已晚，績效考核失去作用。

 

    解痛之道

 

    我國傳統(tǒng)中醫(yī)用“望聞問切”四診法，全方位了解病人的癥狀和發(fā)病根源，從而對癥下藥，快速有效地解除患者病痛。面對企業(yè)績效管理的復(fù)雜性和系統(tǒng)性，借其基本理念和邏輯關(guān)系，對績效管理進行全面的管理診斷，與“治療病痛”有異曲同工之妙。

 

    望。“望而知之者，望見其五色，以知其病”，就是通過觀察表象，推斷內(nèi)在病因。“望”之于績效管理，就是通過觀察員工精神狀態(tài)、行為表現(xiàn)和工作業(yè)績，推斷績效管理的導(dǎo)向性存在的問題與不足。比如，可以通過觀察生產(chǎn)經(jīng)營狀況、員工精神面貌、 現(xiàn)場管理 情況，以及組織績效，避免激勵手段與 企業(yè)戰(zhàn)略 、管理目標(biāo)和績效“南轅北轍”，充分發(fā)揮績效管理對員工、管理者和組織的激勵作用，持續(xù)推進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。

 

    聞。“聞而知之者，聞五音，以別其病”。“聞”之于績效管理在于通過聽員工的真實反映，判斷績效管理對提高員工、管理者工作積極性和改善個人、組織績效有哪些不足和缺陷，據(jù)此改進績效管理的激勵性。比如，可聽聞員工對績效考核各個環(huán)節(jié)，尤其是績效考核的方式、績效考核的內(nèi)容、考核周期、評價標(biāo)準(zhǔn)、績效目標(biāo)等問題的反映和接受程度，在“聞”的過程中既“聞悅耳之音”，也“聞逆耳之言”，更“聞建議之聲”，全面判斷員工對績效管理的“接受程度”。

 

    問。“問而知之者，問其所欲五味，以知其病所起所在也”。“問”之于績效管理在于通過與員工、管理者交流，了解其對績效管理體系的認(rèn)知和認(rèn)可程度以及可操作性，為改進績效管理的有效性提供依據(jù)。比如，通過與員工交流，“問不知之事”、“問所惑之疑”，真實了解績效考核體系各個環(huán)節(jié)在實際操作中的可行性和合理性，判斷績效管理的“可操作性”，以保證績效考核順利推行。

 

    切。“切脈而知之者，診其寸口，視其虛實，以知其病，病在何臟何腑也”。“切”之于績效管理，就是正視績效管理存在的實質(zhì)性問題，通過“切之鑿鑿”得出結(jié)論，從而對癥，開出治療績效管理之“痛”的良方。比如，通過“把脈”績效管理在踐行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和培育核心競爭力等方面的實際效果，系統(tǒng)改進績效管理體系的“可靠性”，使績效管理的導(dǎo)向和激勵作用充分發(fā)揮，使之成為企業(yè)戰(zhàn)略落地的有效工具。

 

    開好良方

 

    傳統(tǒng)中醫(yī)講究辨證施治，對癥下藥，避免一藥治百病，特別是對疑難雜癥，往往偏方更有神奇效果。治療績效管理之“痛”亦是如此，“因人”、“因時”、“因事”、“因位”不同而開具不同良方，治療效果方會更佳。

 

    因人而異。在績效管理的過程中，我們可以依據(jù)“工作能力、工作態(tài)度”將員工進行分類管理，依據(jù)各自歸屬的象限采取不同的管理方式和考核辦法。

 

    對于A類員工——態(tài)度好、能力強者，績效管理主要是重在幫其設(shè)定目標(biāo)，如果干涉太多，會影響其積極性；對于B類員工一一能力強、態(tài)度差者，KPI設(shè)計要在考慮結(jié)果的前提下關(guān)注過程指標(biāo)，促使其端正態(tài)度；對于C類員工——態(tài)度好、能力弱者，要突出量化績效指標(biāo)，用具體的目標(biāo)任務(wù)牽引其提高工作能力：對于D類員工——態(tài)度差、能力弱者，要設(shè)計遞進式指標(biāo)，引領(lǐng)其不斷提高能力和改善態(tài)度，同時對負(fù)激勵措施也要加以利用，尤其避免直接一棍子打死或不管不問讓其自生自滅的做法。

 

    因時而異。首先，要及時將員工平時的工作表現(xiàn)反饋給員工，使得員工的行為不會偏離績效目標(biāo)；其次，當(dāng)員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)；再次，當(dāng)員工表現(xiàn)不好，沒有按照計劃完成工作的時候，也要真誠地提出，幫助其改正和調(diào)整。

 

    因事而異?？冃е匾暳炕笜?biāo)，但實踐中一些業(yè)務(wù)往往無法量化，如技術(shù)創(chuàng)新、研發(fā)等活動，因為此類工作的效果具有不可預(yù)知性，設(shè)計量化指標(biāo)進行考核經(jīng)常使一些研發(fā)人員收入減少，影響其工作積極性。其實，對這類不好量化的績效指標(biāo)可以增加一些柔性指標(biāo)。比如我們在對研發(fā)人員設(shè)計關(guān)鍵指標(biāo)時，增加了一些個人行為、階段進度等考核指標(biāo)，解決了因績效難以測量而挫傷積極性的棘手問題。

 

    因位而異?？冃Э己说恼鎸嵭院涂陀^性的特點決定了考核者必須熟悉被考核者的工作情況和業(yè)績，所以對員工的績效管理和考核一定要由直線管理者負(fù)責(zé)，有些企業(yè)讓人力資源部考核基層員工的作法是“隔靴撓癢”，既脫離實際，也解決不了績效差距。

 

    找好竅門

 

    美國績效管理專家羅卜特-巴克沃給績效管理下的定義：“績效管理是一個持續(xù)交流的過程，該過程由員工和其直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來。”在這一交流過程中，考核者與被考核者從績效目標(biāo)的設(shè)定開始，一直到最后的績效考評反饋和改進，都必須保持持續(xù)不斷的溝通。對話溝通是～門學(xué)問，掌握一些竅門，其效果會更好，進而幫助我們提升績效管理的成效。

 

    注重人本管理，增強針對性。績效對話要對不同特點的員工進行分類管理，依據(jù)其表現(xiàn)的差異采取不同的管理方式和應(yīng)對措施。比如：對于A類員工，績效溝通應(yīng)重點著眼于對工作目標(biāo)在管理體系中的位置與重要性的說明上；對于B類員工，績效溝通重點應(yīng)放在對員工的日常行為的輔導(dǎo)上：對于C類員工，績效溝通重點應(yīng)放在達到績效目標(biāo)方法的輔導(dǎo)上；對于D類員工，績效溝通重點應(yīng)放在與員工共同查找問題并就解決問題達成一致意見上，同時要加強對績效的改善目標(biāo)檢查。