其實(shí),任何一種制度的使用都有它特定的目的,而該目的又與公司意欲提倡的文化和氛圍緊密相連。杰克·韋爾奇是一個(gè)競爭心很強(qiáng)的個(gè)體,他早年在GE工作時(shí),因?yàn)樽约旱玫降哪杲K獎(jiǎng)金與比他績效差的員工沒有顯著差別而深感不安,覺得深深挫傷了自己的工作積極性,因此,一直都想著要拉開優(yōu)秀員工與落后員工之間的獎(jiǎng)勵(lì)距離,造成一種大家都爭優(yōu)秀的氣氛。這個(gè)理想終于在他擔(dān)任GE的CEO之后實(shí)現(xiàn)。而GE的成功使末位淘汰制受到關(guān)注,甚至讓許多人產(chǎn)生一種錯(cuò)覺,以為實(shí)現(xiàn)了末位淘汰制就可能導(dǎo)致任何企業(yè)的成功。
姑且不論導(dǎo)致企業(yè)成功的因素可能林林總總,其實(shí)就末位淘汰制本身而言,它并不是一種積極的員工激勵(lì)制度。為什么呢?
首先,末位淘汰制用相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)而非絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)去考核員工的績效,造成的結(jié)果不是鼓勵(lì)員工向絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)靠攏,而是強(qiáng)調(diào)同事之間的競爭(惡性或良性視
企業(yè)文化
而定)。這樣可能出現(xiàn)的幾種現(xiàn)象:
(1)過分關(guān)注同事的績效,而不是專心在不斷提高自己的績效上下工夫。
(2)為了不讓自己被淘汰,不實(shí)事求是地評(píng)價(jià)自己和他人,有時(shí)甚至惡意貶低他人、抬高自己。
(3)個(gè)人績效的好壞變成一個(gè)移動(dòng)的靶子(movingtarget),難以瞄準(zhǔn),由此對(duì)員工心理造成很大的不確定性(uncertainty)和不安全感。
(4)如果公司采用360度的評(píng)價(jià)體系,為了讓同事和主管給自己打高分,員工就可能花很多腦筋在搞好人際關(guān)系上,而不是在提高業(yè)績上。與此同時(shí),為了不傷和氣,即使同事犯了錯(cuò)誤也不敢指出,而導(dǎo)致錯(cuò)誤的積累從而延誤整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效;
(5)如果公司采用的是直接主管評(píng)價(jià)的方法,那就有可能出現(xiàn)討好直接主管的局面,從而產(chǎn)生辦公室政治,于團(tuán)隊(duì)合作氣氛的建立不利。
(6)為了自己不被淘汰,不愿意分享自己的知識(shí)和資訊,怕別人掌握之后使自己失去價(jià)值。員工之間知識(shí)和信息的保密對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的“學(xué)習(xí)型組織”目標(biāo)有百害而無一利。
其次,末位淘汰制的持續(xù)使用有可能對(duì)企業(yè)的總體績效造成損失,不僅因?yàn)閹啄晏蕴聛碇?,留下的?yōu)秀員工之間的距離可能已經(jīng)很小,前10%和后10%員工的績效幾乎無顯著差異,如果繼續(xù)淘汰,有可能造成在市場上找不到比淘汰掉的員工更優(yōu)秀的人才;而且更為嚴(yán)重的是,每一個(gè)在團(tuán)隊(duì)中工作的員工,都有某一方面的專長,他在平日與團(tuán)隊(duì)成員的不斷交往磨合中,彼此都產(chǎn)生了共識(shí)和集體記憶(collectivememory):即當(dāng)團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)什么方面的問題時(shí)應(yīng)該找誰解決,誰能找到資源,誰具有專業(yè)知識(shí),誰能協(xié)調(diào),誰能把關(guān),等等,大家都心中有數(shù),不言自明。