其實(shí)，任何一種制度的使用都有它特定的目的，而該目的又與公司意欲提倡的文化和氛圍緊密相連。杰克·韋爾奇是一個(gè)競爭心很強(qiáng)的個(gè)體，他早年在GE工作時(shí)，因?yàn)樽约旱玫降哪杲K獎(jiǎng)金與比他績效差的員工沒有顯著差別而深感不安，覺得深深挫傷了自己的工作積極性，因此，一直都想著要拉開優(yōu)秀員工與落后員工之間的獎(jiǎng)勵(lì)距離，造成一種大家都爭優(yōu)秀的氣氛。這個(gè)理想終于在他擔(dān)任GE的CEO之后實(shí)現(xiàn)。而GE的成功使末位淘汰制受到關(guān)注，甚至讓許多人產(chǎn)生一種錯(cuò)覺，以為實(shí)現(xiàn)了末位淘汰制就可能導(dǎo)致任何企業(yè)的成功。

 

    姑且不論導(dǎo)致企業(yè)成功的因素可能林林總總，其實(shí)就末位淘汰制本身而言，它并不是一種積極的員工激勵(lì)制度。為什么呢？

 

    首先，末位淘汰制用相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)而非絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)去考核員工的績效，造成的結(jié)果不是鼓勵(lì)員工向絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)靠攏，而是強(qiáng)調(diào)同事之間的競爭(惡性或良性視 企業(yè)文化 而定)。這樣可能出現(xiàn)的幾種現(xiàn)象：

 

    (1)過分關(guān)注同事的績效，而不是專心在不斷提高自己的績效上下工夫。

 

    (2)為了不讓自己被淘汰，不實(shí)事求是地評(píng)價(jià)自己和他人，有時(shí)甚至惡意貶低他人、抬高自己。

 

    (3)個(gè)人績效的好壞變成一個(gè)移動(dòng)的靶子(movingtarget)，難以瞄準(zhǔn)，由此對(duì)員工心理造成很大的不確定性(uncertainty)和不安全感。

 

    (4)如果公司采用360度的評(píng)價(jià)體系，為了讓同事和主管給自己打高分，員工就可能花很多腦筋在搞好人際關(guān)系上，而不是在提高業(yè)績上。與此同時(shí)，為了不傷和氣，即使同事犯了錯(cuò)誤也不敢指出，而導(dǎo)致錯(cuò)誤的積累從而延誤整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效；

 

    (5)如果公司采用的是直接主管評(píng)價(jià)的方法，那就有可能出現(xiàn)討好直接主管的局面，從而產(chǎn)生辦公室政治，于團(tuán)隊(duì)合作氣氛的建立不利。

 

    (6)為了自己不被淘汰，不愿意分享自己的知識(shí)和資訊，怕別人掌握之后使自己失去價(jià)值。員工之間知識(shí)和信息的保密對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的“學(xué)習(xí)型組織”目標(biāo)有百害而無一利。

 

    其次，末位淘汰制的持續(xù)使用有可能對(duì)企業(yè)的總體績效造成損失，不僅因?yàn)閹啄晏蕴聛碇?，留下的?yōu)秀員工之間的距離可能已經(jīng)很小，前10%和后10%員工的績效幾乎無顯著差異，如果繼續(xù)淘汰，有可能造成在市場上找不到比淘汰掉的員工更優(yōu)秀的人才；而且更為嚴(yán)重的是，每一個(gè)在團(tuán)隊(duì)中工作的員工，都有某一方面的專長，他在平日與團(tuán)隊(duì)成員的不斷交往磨合中，彼此都產(chǎn)生了共識(shí)和集體記憶(collectivememory)：即當(dāng)團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)什么方面的問題時(shí)應(yīng)該找誰解決，誰能找到資源，誰具有專業(yè)知識(shí)，誰能協(xié)調(diào)，誰能把關(guān)，等等，大家都心中有數(shù)，不言自明。