現(xiàn)在的企業(yè)組織無法維持“一成不變”的日常運(yùn)作，持續(xù)變革已經(jīng)成為企業(yè)常態(tài)。新組織的成長必須回答三個(gè)問題：為什么？是什么？做什么？

　　在這個(gè)飛速變化的歷史時(shí)期， 每一個(gè)中國企業(yè)都不乏新的發(fā)展機(jī)遇，但也都在發(fā)展中面對(duì)重重困難、每前進(jìn)一步都要應(yīng)對(duì)新的挑戰(zhàn)、都是自我的突破。

　　一方面，未來不可預(yù)知、經(jīng)營環(huán)境不確定、技術(shù)日新月異、競(jìng)爭不斷加?。涣硪环矫?，管理幅度逐漸加大、管理難度持續(xù)上升、關(guān)鍵人才總是缺乏、知識(shí)更新的壓力一天天在增加。

　　所有這一切都意味著企業(yè)只有持續(xù)提升基礎(chǔ)能力、構(gòu)筑組織學(xué)習(xí)能力、形成創(chuàng)新能力，才有機(jī)會(huì)繼續(xù)發(fā)展。

　　現(xiàn)在的企業(yè)組織無法維持“一成不變”的日常運(yùn)作，持續(xù)變革已經(jīng)成為企業(yè)常態(tài)。企業(yè)組織在新環(huán)境下發(fā)生了怎樣的變化，企業(yè)組織遭遇了無法回避的諸多拷問：這些問題如何通過組織變革得以解決？人與組織與社會(huì)的新型關(guān)系是什么，如何讓組織能夠健康并可持續(xù)發(fā)展？

　　應(yīng)該說，適用于當(dāng)今公司的新組織模式不會(huì)自發(fā)地從過時(shí)的工業(yè)時(shí)代舊式結(jié)構(gòu)中脫穎而出。相反，企業(yè)必須通盤設(shè)計(jì)新的模式，解決工業(yè)時(shí)代的主要問題，要通過看清現(xiàn)有系統(tǒng)，并建設(shè)多樣性領(lǐng)導(dǎo)力網(wǎng)絡(luò)來共同創(chuàng)造新系統(tǒng)。通過向至今無人質(zhì)疑的工業(yè)時(shí)代心智模式發(fā)出挑戰(zhàn),展示通向一個(gè)全然不同的未來的道路。

　　為什么要建設(shè)新型組織

　　智囊管理研究院發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)都正在遭受組織之痛，一方面，這痛點(diǎn)與“效率”相聯(lián)系，這其實(shí)是傳統(tǒng)組織之痛。雖問題多多，但也有辦法可解；另一方面，這痛點(diǎn)與“戰(zhàn)略”相聯(lián)系，與新型領(lǐng)導(dǎo)力、學(xué)習(xí)型組織建設(shè)相關(guān)，此痛非彼痛，根本沒有現(xiàn)成的藥方可醫(yī)。

　　更為突出的是，如果把企業(yè)比作一條龍，組織之痛通常表現(xiàn)在龍頭、龍身、龍尾（糾結(jié)）的不一致，這無法讓戰(zhàn)略、組織、文化一起轉(zhuǎn)變，只能硬轉(zhuǎn)，這絕不是個(gè)案。

　　從大的環(huán)境看，組織之痛還體現(xiàn)在個(gè)人—組織—社會(huì)之間關(guān)系的糾結(jié)，要活下去：就要解決個(gè)人和組織的關(guān)系；要可持續(xù)發(fā)展：就要解決組織和社會(huì)的關(guān)系。

　　從起點(diǎn)看：全球化使世界變平了、而金融危機(jī)也顯示出由此帶來的風(fēng)險(xiǎn)，我們并不知道全球化對(duì)組織的各種各樣的影響。從終點(diǎn)看：可持續(xù)發(fā)展引發(fā)了必要的革命，新型組織為什么需要從可持續(xù)發(fā)展角度去設(shè)計(jì)未來。從更多企業(yè)的實(shí)踐看，如今面臨越來越多的不確定性，而與之相應(yīng)的應(yīng)對(duì)就是啟動(dòng)變革，而這往往從組織調(diào)整開始，事未成而人心已惶惶。

　　世界管理百年已到了轉(zhuǎn)折點(diǎn)，未來30年中國企業(yè)成長的路徑與基因也需要重新塑造，按照過去我們已無法把握現(xiàn)在，我們需要從明天來重新思考現(xiàn)在。

　　因此，為什么要建設(shè)“新型企業(yè)組織”？泰德煤網(wǎng)股份有限公司副總裁侯玉新認(rèn)為，這是基于幾下幾點(diǎn)迫切的內(nèi)在需要：

　　——提升企業(yè)核心能力的需要。

　　過去談到企業(yè)核心能力，基本上聚焦于企業(yè)核心競(jìng)爭能力，也就是戰(zhàn)略和商業(yè)模式層面的核心能力的提升。但企業(yè)的核心其實(shí)是人，無論多么創(chuàng)新和先進(jìn)的戰(zhàn)略和商業(yè)模式，都是要靠人來規(guī)劃和執(zhí)行的。對(duì)人的管理——組織管理最重要和最核心的部分——才是企業(yè)核心能力的根本所在。企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段時(shí)，可以依靠個(gè)人英雄主義，可以強(qiáng)調(diào)企業(yè)家的強(qiáng)勢(shì)發(fā)揮和個(gè)人至上；企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模、成長為大型企業(yè)之后，就必須更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)文化、強(qiáng)調(diào)組織推動(dòng)力，這個(gè)階段企業(yè)的持續(xù)增長真正依靠的是組織驅(qū)動(dòng)。問題是要真正能夠?qū)崿F(xiàn)組織驅(qū)動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)增長，核心關(guān)鍵在于處理好企業(yè)文化與管理思想、管理模式之間的關(guān)系。

　　——中國企業(yè)失敗的案例啟示。

　　按照吳曉波所著《大敗局Ⅱ》中的分析，順馳好像是敗在了“速度”上，實(shí)際上是敗在了“賭”上，“賭”政府執(zhí)行土地出讓金繳納政策的“寬松”上，叫做“在企業(yè)文化的邊緣走鋼絲”。德隆的老三股在最輝煌時(shí)期產(chǎn)生的利潤也不過2個(gè)多億，根本不能夠支撐唐氏兄弟的擴(kuò)張雄心，明知不可為而為之，在戰(zhàn)略規(guī)劃做出來的那一天就已經(jīng)失敗了，不是敗在戰(zhàn)略上，而是敗在價(jià)值取向——文化上。顧雛軍收購科龍，如果在發(fā)現(xiàn)上市公司與母公司的巨大關(guān)聯(lián)交易黑幕的第一時(shí)刻就選擇退出，即便有損失，也不大，但他反其道而行之，大肆選擇同類國企收購，本質(zhì)上心里還是想利用這些國企的控股方的問題達(dá)到自己占便宜的目的，結(jié)果可想而知，郎咸平的炮轟充其量是個(gè)導(dǎo)火索而已，仍然還是敗在價(jià)值取向上。其他失敗的企業(yè)案例也大同小異。有的分析說這些企業(yè)家敗在所謂的“政商博弈”上，是沒有看到問題的本質(zhì)。綜上所述，新型企業(yè)組織的“新”，首先是新在企業(yè)的價(jià)值取向上。

　　——傳統(tǒng)管理思想與管理工具的失效。

　　中國企業(yè)向西方系統(tǒng)學(xué)習(xí)了三十年，時(shí)至今日，基本上國際上的“最佳商業(yè)實(shí)踐”在中國都有，但似乎不能完全解決企業(yè)發(fā)展的根本問題。以績效管理為例，根本上還是一種外來的因素在刺激，解決不了從“要我做”到“我要做”的轉(zhuǎn)化，而新型溝通、團(tuán)隊(duì)匯談可以解決這樣的問題，即必須通過真正的學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)來解決這樣的問題。

　　——“公司”概念的反思。

　　彼得·圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中已經(jīng)做了很精辟的分析，比如其中一段是：“公司是歷史的產(chǎn)物，其設(shè)計(jì)乃出自人們的心智模式，而非出自物理定律。時(shí)機(jī)一到，它能夠也必然發(fā)生轉(zhuǎn)變，而轉(zhuǎn)變的速度也許會(huì)比所有人想象的都要快。”那么，我們是不是有機(jī)會(huì)重構(gòu)“公司”的概念？

　　復(fù)雜性挑戰(zhàn)組織管理

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何應(yīng)對(duì)前所未有的不確定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境？為了找到答案，IBM與全球1541名CEO、總經(jīng)理和公共機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行了面對(duì)面的訪談。

　　這些訪談結(jié)論，結(jié)合統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析與企業(yè)財(cái)務(wù)分析，為我們展現(xiàn)了全球領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略議程和行動(dòng)計(jì)劃。在之前三次CEO調(diào)研中，CEO們反復(fù)強(qiáng)調(diào)應(yīng)對(duì)變革是他們面臨的最緊迫挑戰(zhàn)。2010年的調(diào)研突顯出另外一個(gè)重要挑戰(zhàn)，即“復(fù)雜性”。受訪的CEO們表示，全球大環(huán)境日益脆弱、復(fù)雜、不確定。在全球運(yùn)營方式發(fā)生重大變化的今天，漸進(jìn)式的企業(yè)變革已不足以解決問題。

　　調(diào)研顯示，CEO們面臨非常大的“復(fù)雜性鴻溝”，它帶來的挑戰(zhàn)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于前三次CEO調(diào)研中各因素帶來的挑戰(zhàn)。80%的CEO認(rèn)為大環(huán)境將變得越來越復(fù)雜，而只有不到一半的CEO了解如何應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)。

　　當(dāng)問及是否做好準(zhǔn)備迎接“復(fù)雜性”的挑戰(zhàn)時(shí)，有些CEO比較樂觀，如德國一家保險(xiǎn)公司的CEO表示，“我們準(zhǔn)備好了。但長期看來，應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)絕非易事。”也有人明確表示并未準(zhǔn)備好，如美國一家能源及公用事業(yè)公司的CEO就說：“大多數(shù)人不愿接受這一事實(shí)，有時(shí)候?qū)幵富氐竭^去的狀態(tài)。”

　　絕大部分的CEO認(rèn)為市場(chǎng)將繼續(xù)波動(dòng)。受訪者一致認(rèn)為新經(jīng)濟(jì)環(huán)境脆弱、不確定、日益復(fù)雜、結(jié)構(gòu)變動(dòng)很大。荷蘭一家工業(yè)產(chǎn)品企業(yè)的CEO表示，去年可謂是“敲響了一記警鐘”，他說，就像是“走到隧道的盡頭，四周一片漆黑，完全看不到任何光亮”。

　　美國輝瑞(動(dòng)物保健品)集團(tuán)總裁Juan Ramon Alaix認(rèn)為，“復(fù)雜性不應(yīng)被企業(yè)當(dāng)作竭力避免的負(fù)擔(dān)，相反，我們將它視為一種催化劑和加速器，可以加快企業(yè)創(chuàng)新，創(chuàng)造更多實(shí)現(xiàn)價(jià)值的方式。”

　　在這種大背景下，CEO們意識(shí)到必須對(duì)一些長期持有的觀念進(jìn)行調(diào)整。他們要采用新的、而非傳統(tǒng)的方法，在觀念和執(zhí)行方面富有見地、大刀闊斧，而不再滿足于對(duì)現(xiàn)有模式和方法的微弱提升。正如一家電信業(yè)公司CEO所說：“方方面面需要?jiǎng)?chuàng)造力。”簡單說來，創(chuàng)造力是指使用新的、完全不同的方法的能力。美國一位專業(yè)服務(wù)企業(yè)CEO解釋到：“創(chuàng)造力是大刀闊斧的創(chuàng)新和不斷的再創(chuàng)造。”企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者即使面對(duì)盛世成功也要勇于改變現(xiàn)狀，適應(yīng)并隨時(shí)準(zhǔn)備嘗試創(chuàng)新。

　傳統(tǒng)組織的癥結(jié)

　　大約在半世紀(jì)之前，德魯克創(chuàng)造了“知識(shí)工作者”(knowledge worker)這一新詞，用以描述一個(gè)新型工種，這些員工的基本生產(chǎn)資料不再是資本、土地或勞力，而是有效地利用知識(shí)。

　　麥肯錫紐約分公司資深董事和董事Lowell Bryan 和 Claudia Joyce一起研究分析說，隨著這些專業(yè)人員作用的凸顯，他們的效率卻越來越低下。細(xì)想一下協(xié)作行為，在公司中工作的專業(yè)人員人數(shù)的每次增長都會(huì)導(dǎo)致潛在協(xié)作者和低效互動(dòng)幾乎呈指數(shù)級(jí)的（而非線性的）增長。目前，許多大公司都雇用了10000名或更多的專業(yè)人員，這些專業(yè)人員大約有5000萬個(gè)潛在的雙邊關(guān)系。對(duì)于知識(shí)也是一樣：搜尋知識(shí)意味著設(shè)法找到頭腦中有這種知識(shí)的人，因?yàn)榇蠖鄶?shù)公司都缺乏有效的“知識(shí)市場(chǎng)”。這種搜尋之難可用全球公司電子郵件的數(shù)量來衡量，該數(shù)量從1998年的每日 約18億封上升到了2004年的每日 170多億封。隨著尋找人員和知識(shí)變得更加困難，專業(yè)人員同事之間的群體凝聚力和信任度有所下降，從而降低了生產(chǎn)率。

　　在他們看來，當(dāng)今的大公司在提高專業(yè)人員的生產(chǎn)率方面所做甚少。事實(shí)上，這些公司垂直的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，再加上臨時(shí)特設(shè)和矩陣式的重疊，幾乎總是使專業(yè)工作更為復(fù)雜和低效。這些垂直結(jié)構(gòu)是工業(yè)時(shí)代遺留下來的，極不適合專業(yè)工作流程。公司內(nèi)專業(yè)人員彼此之間的合作應(yīng)是水平的，但垂直結(jié)構(gòu)卻迫使這些員工在缺乏連接的組織豎井之間搜尋知識(shí)與協(xié)作者，并在找到后獲取他們的合作。

　　然而更為糟糕的是，矩陣結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)本來是為了照應(yīng)橫貫垂直管理的“輔”軸，但卻常常為專業(yè)人員制造了需要面對(duì)兩個(gè)上司的難堪，比如，一個(gè)負(fù)責(zé)銷售隊(duì)伍，另一個(gè)負(fù)責(zé)產(chǎn)品線。尋求合作的專業(yè)人員因此需先向組織上級(jí)請(qǐng)示之后，才能在水平方向上開展協(xié)作。通常情況下，只有在有意協(xié)作的人員說服有上下級(jí)關(guān)系的管理者解決相互競(jìng)爭的組織豎井間的沖突后，才能進(jìn)行有效合作。大量時(shí)間浪費(fèi)在了調(diào)整日程分歧和尋找共同的解決方案上。

　　其他特設(shè)的組織形式（例如內(nèi)部聯(lián)合、部門的共同領(lǐng)導(dǎo)、擴(kuò)展的專案小組與研究團(tuán)隊(duì)）只會(huì)使組織進(jìn)一步復(fù)雜化，并增加在內(nèi)部協(xié)調(diào)工作所需的時(shí)間。當(dāng)專業(yè)人才（直線經(jīng)理或共享服務(wù)部門成員）浪費(fèi)寶貴時(shí)間去應(yīng)付復(fù)雜的具有嚴(yán)重缺陷的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，結(jié)果便是無窮無盡的會(huì)議、電話和電子郵件交流。

　　華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授陳春花認(rèn)為，就像一個(gè)人的事業(yè)能否做大取決于他的胸懷與視角有多寬闊，組織亦如此。組織的思維方式不應(yīng)該只是關(guān)注組織自己，而忽略了組織與每一個(gè)個(gè)體的關(guān)系。企業(yè)的組織是一個(gè)生命系統(tǒng)，人與組織則構(gòu)成一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。

　　可是，在傳統(tǒng)的思維觀念中，領(lǐng)導(dǎo)者們習(xí)慣眼光朝外，將組織與員工個(gè)人割裂開來，以對(duì)立甚至對(duì)抗、征服的姿態(tài)去處理組織與其息息相關(guān)的“生態(tài)圈”中組織成員的關(guān)系，從而變成只見樹木不見森林、只顧及組織忽略個(gè)體。因此，人與組織環(huán)境沒有“關(guān)系”不行，有“關(guān)系”而不能產(chǎn)生持續(xù)而穩(wěn)定的“價(jià)值”，亦沒有任何意義。如何在個(gè)體心中留下長久的、一貫的、生命型的品牌形象、價(jià)值認(rèn)同的理念、愿景驅(qū)動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)地位，才是“組織關(guān)系營銷”的本義。組織與個(gè)體最終構(gòu)建的是一種價(jià)值型(經(jīng)濟(jì)價(jià)值與思想價(jià)值的總和)的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。它需要我們站在組織長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的角度，站在組織可持續(xù)發(fā)展的角度，重新審視、構(gòu)建組織與個(gè)體“生態(tài)環(huán)境”的關(guān)系。

　　可持續(xù)發(fā)展是選擇還是現(xiàn)實(shí)？

　　保羅·霍肯（Paul Hawken）是長期研究企業(yè)和可持續(xù)發(fā)展問題的思想領(lǐng)袖。1993年他出版了劃時(shí)代的著作《商業(yè)生態(tài)學(xué)》(The Ecology of Commerce)，它成為早期商業(yè)界可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)新者的響亮進(jìn)軍號(hào)角?；艨献约壕褪莻€(gè)成功的企業(yè)家，他的話比許多激進(jìn)主義者更有說服力：“企業(yè)在毀掉這個(gè)世界，沒有更含蓄的方式來表達(dá)這個(gè)意思。”列舉廣泛存在的各種追求盲目增長和短期投資回報(bào)行為所造成的環(huán)境和社會(huì)副作用，霍肯指出，企業(yè)已經(jīng)迷失了自己的核心使命，即“通過服務(wù)、發(fā)明創(chuàng)造和遵守倫理原則來促進(jìn)人類的總體福祉”。

　　然而，盡管富于熱情和洞察力，霍肯還是在許多年之后才看到，自己周圍已經(jīng)發(fā)生的重要轉(zhuǎn)變，正影響著商業(yè)的未來，并且超越了企業(yè)的范疇。他的覺醒來得很簡單。他每次演講完，聽眾就會(huì)走上前來，把自己的名片遞給他。他開始有意保留名片，后來達(dá)到了數(shù)千張。他注意到了名片表現(xiàn)出來的模式特征。名片上的組織名稱不是隨機(jī)的組合，而是聚焦在反復(fù)出現(xiàn)的有關(guān)界定再生型社會(huì)的核心問題上。他們是各行各業(yè)的專業(yè)人員——教師、律師、企業(yè)家、建筑師等等，他們“關(guān)照著河流和海灣，向客戶傳播可持續(xù)農(nóng)業(yè)知識(shí)，在房屋上安裝太陽能光伏板，就污染問題做州議員的游說活動(dòng)，推動(dòng)改變偏袒公司的貿(mào)易政策，推動(dòng)建立老城區(qū)的綠色改造，對(duì)兒童進(jìn)行環(huán)境教育，等等”。

　　有許多年，耐克公司與其直接競(jìng)爭對(duì)手一樣，忽視了為它們提供產(chǎn)品的亞洲生產(chǎn)商在勞工方面的行為。耐克當(dāng)時(shí)認(rèn)為這個(gè)問題不是自己企業(yè)的核心問題，因?yàn)樽约翰皇且患抑圃炱髽I(yè)。到20世紀(jì)90年代中期，當(dāng)幾個(gè)組織發(fā)起了嚴(yán)重?fù)p害耐克公司形象的大型運(yùn)動(dòng)，他們才發(fā)現(xiàn)事情與原來想的不一樣。

　　在一年之內(nèi)，耐克完全轉(zhuǎn)變了不聞不問的傳統(tǒng)，開始制定更好的勞工政策規(guī)范，并采取監(jiān)督措施，保證制造商合規(guī)。今天，在社會(huì)和環(huán)境行為方面，耐克在其行業(yè)中是聲譽(yù)最好的企業(yè)之一；耐克公司內(nèi)部的企業(yè)責(zé)任團(tuán)隊(duì)也是全球商業(yè)界最活躍和最有影響的團(tuán)隊(duì)之一（公司負(fù)責(zé)企業(yè)責(zé)任的副總裁直接向首席執(zhí)行官匯報(bào)）。耐克不但努力改善勞工工作方法，而且持續(xù)開展各種各樣的創(chuàng)新：他們確定了只為耐克供貨的專門供應(yīng)商，這些供應(yīng)商也承諾投入可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)新；他們?cè)谔﹪推渌鼑?，開發(fā)了分散式生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，以使工人能留在自己的村里工作，不必每日 在上下班路上花很多時(shí)間；他們還推出一系列新型綠色產(chǎn)品?？偛靠沙掷m(xù)發(fā)展部門的前負(fù)責(zé)人莎拉·希文（Sarah Severn）說：“我們意識(shí)到我們面對(duì)一個(gè)選擇：要么我們合規(guī)順從，努力避開麻煩，要么我們就成為這個(gè)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。”

　　索奧中國CEO李晨曄認(rèn)為，可持續(xù)發(fā)展既是現(xiàn)實(shí)，也是選擇。我們稱之為必要的革命，就是要把以前的方式、模式、方法，全部打破，以全新的方式進(jìn)行。事實(shí)上，現(xiàn)在已經(jīng)有很多人在做可持續(xù)發(fā)展這方面的事情，而且很多人已經(jīng)做出了令人激動(dòng)的成果，而這些結(jié)果是以組織合作的方式來完成的。用革命性的態(tài)度去做轉(zhuǎn)變。必須從一個(gè)全新的角度來看自己，必須以推倒重來的態(tài)度去實(shí)施這個(gè)轉(zhuǎn)變。如果沒有革命性的態(tài)度，這個(gè)轉(zhuǎn)變是沒有辦法完成的。組織變革的實(shí)踐對(duì)于企業(yè)有著特別重要的意義。因?yàn)榭沙掷m(xù)發(fā)展意味著把可持續(xù)發(fā)展作為一個(gè)大系統(tǒng)，同時(shí)關(guān)注“可持續(xù)”和“發(fā)展”兩個(gè)關(guān)鍵詞。這意味著企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)和發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)的巨大變化——現(xiàn)有的技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)和產(chǎn)業(yè)模式或許要做重大的調(diào)整，某些產(chǎn)品、服務(wù)和產(chǎn)業(yè)模式也許甚至?xí)谖磥淼氖畮啄甑綆资曛邢?，而新的技術(shù)、服務(wù)和產(chǎn)業(yè)模式需要重新探索。然而，這也就是企業(yè)在這個(gè)變革過程中的關(guān)鍵作用，因?yàn)?ldquo;可持續(xù)發(fā)展”，最終也一定要落實(shí)和體現(xiàn)在“綠色企業(yè)”的成功和成就之上。

　　創(chuàng)新讓組織突破想象

　　解決問題與創(chuàng)新是完全不同的心態(tài)。雖然兩種方式都重要，但要實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造再生型社會(huì)所必須的巨大變革，就不能僅僅依靠在危機(jī)出現(xiàn)后再做出反應(yīng)。這樣的變革需要靈感、熱望、想象力、耐心、毅力，也需要謙卑。這樣的變革需要愿意做出承諾投入的個(gè)人和組織構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)——他們不僅要學(xué)會(huì)如何觀察塑造了今天世界的種種系統(tǒng)，還要?jiǎng)?chuàng)造新的替代系統(tǒng)。

　　在共同創(chuàng)造未來時(shí)，大家會(huì)以不同的方式工作：會(huì)把自己定位于未來而不是過去。吸引大家前行的是自己真正想看到的未來世界。要學(xué)習(xí)如何利用激活創(chuàng)新過程的獨(dú)特能量——也就是創(chuàng)造性張力。當(dāng)真正的愿景呼應(yīng)了大家坦誠面對(duì)的當(dāng)前現(xiàn)實(shí)，創(chuàng)造性張力就會(huì)存在。要學(xué)習(xí)如何放棄事先想好所有計(jì)劃 的做法，大膽走進(jìn)有巨大不確定性的空間。

　　杜邦公司是一家擁有206年歷史、產(chǎn)值290億美元的化學(xué)工業(yè)巨人，其重塑自我的過程深入、廣泛，涉及了企業(yè)的方方面面，無論是什么規(guī)模、什么業(yè)務(wù)范圍的公司，在這方面都很難與之相比。這家公司的故事，在如何最佳使用可持續(xù)價(jià)值框架，并把它轉(zhuǎn)化為行動(dòng)上，詮釋了重要經(jīng)驗(yàn)。

　　杜邦曾經(jīng)有過無數(shù)產(chǎn)品突破，其中許多是“二戰(zhàn)”后爆炸性發(fā)展與繁榮的象征，比如：尼龍、萊卡、賽璐玢以及特富龍，但是，這家位于特拉華州維爾明頓的公司的創(chuàng)新英名最終還是變了味道。19**年，綠色和平組織的**者潛入了杜邦公司位于新澤西州深水市（Deepwater，New Jersey）的一家工廠，爬上工廠里的180英尺高的水塔，并在上面掛上了一個(gè)大幅標(biāo)語，宣布杜邦這家開發(fā)了氟利昂制冷劑的公司是全球頭號(hào)污染者。

　　對(duì)這個(gè)說法以及類似的一系列說法做出回應(yīng)，成了新任首席執(zhí)行官埃德加·伍拉德（Edgar Woolard）的首要工作，他在這個(gè)事件之后不久宣布：“未來這家公司的顏色是什么，我不能肯定；但是我可以向你們保證，它的顏色是某種綠色調(diào)。”他表示，未來他的CEO的職位的含義是除了首席執(zhí)行官之外，還要加上“首席環(huán)境官”（Chief Environment Officer）。他還發(fā)明了一個(gè)詞組：“企業(yè)環(huán)保主義”（Corporate Environmentalism），用來表達(dá)他的信念：杜邦的環(huán)保行動(dòng)的焦點(diǎn)是公眾信任，而不是法律上的合規(guī)。近二十年過去了，歷經(jīng)變革的伍拉德表示，事實(shí)證明，環(huán)保主義“是我在這公司中見到過的、最有激勵(lì)作用和凝聚力的行動(dòng)。”

　　然而，早在綠色和平組織的公眾曝光行動(dòng)之前，杜邦公司的高級(jí)管理人員就已經(jīng)開始認(rèn)真反思公司的價(jià)值命題（value proposition）了。他們做出的一個(gè)戰(zhàn)略抉擇啟動(dòng)了一個(gè)新的方向，要把杜邦從以石油化工為基礎(chǔ)的過去，轉(zhuǎn)向一個(gè)新的定位：成為以植物為基礎(chǔ)的化學(xué)原料和新型環(huán)境友好產(chǎn)品的全球領(lǐng)袖。啟動(dòng)這個(gè)轉(zhuǎn)變的部分原因是因?yàn)?，這是杜邦的高級(jí)管理人員和科學(xué)家對(duì)未來發(fā)展的預(yù)想，但也是因?yàn)樗麄円庾R(shí)到，公司當(dāng)時(shí)的化學(xué)產(chǎn)品和有機(jī)聚合產(chǎn)品將會(huì)成為大宗商品，隨著時(shí)間的推移，盈利能力會(huì)大幅度下降。今天，杜邦的著力于生物技術(shù)、化學(xué)產(chǎn)品和自然系統(tǒng)，而非合成產(chǎn)品。保羅·塔布（Paul Tabe）最近剛從杜邦公司的健康、安全及環(huán)保副總裁的職位上退休，他說：“很清楚，這是個(gè)轉(zhuǎn)變性的變革。”杜邦的聲譽(yù)也大幅度改善了。2005年，“商業(yè)周刊”在其“領(lǐng)先綠色企業(yè)”（Top Green Companies）名錄中，將杜邦公司列為第一。谷神公司（Ceres）是一家廣受尊重的環(huán)保監(jiān)察組織，在應(yīng)對(duì)氣候變化的商業(yè)挑戰(zhàn)方面，將杜邦公司列為全美國第一位和全球第二位。

　　通用電氣（GE）通過在各個(gè)領(lǐng)域勇于實(shí)踐，在有機(jī)增長中取得了正確的平衡。在接下杰克·韋爾奇的班之后，首席執(zhí)行官杰夫·伊梅爾特實(shí)現(xiàn)了每年5％到8％的有機(jī)增長，或者說，每年有機(jī)增長量達(dá)到34億美元。其中很多原因是因?yàn)橥ㄓ秒姎庠诠緝?nèi)部提倡創(chuàng)新思維。這包括打破公司自內(nèi)選拔的傳統(tǒng)，從外部引進(jìn)人才擔(dān)任高管，讓高管在同一職位上工作更長時(shí)間，這樣他們就能深入了解各自的領(lǐng)域。伊梅爾特還采取措施把高管的薪資福利和新想法、提高客戶滿意度以及迅猛發(fā)展聯(lián)系起來。

　　通用電氣每個(gè)業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)每年都必須遞交三個(gè)以上“突破想象”的計(jì)劃，并且能保證每年至少一億美元的額外增長。這些增長計(jì)劃能夠帶來真正意義上的突破和潛力，但是要在已有的組織限制的范圍內(nèi)進(jìn)行管理，則有些困難。

　　“突破想象”項(xiàng)目在組織機(jī)構(gòu)上允許脫離以前成功的**，通過對(duì)不按照既定模式進(jìn)行探索進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的測(cè)算，把公司的重心向大我增長方向轉(zhuǎn)移。到2006年初，通用電氣內(nèi)部已經(jīng)開始了大約100個(gè)新項(xiàng)目，從商業(yè)模式創(chuàng)新到對(duì)全球能源市場(chǎng)重新進(jìn)行分類、提供服務(wù)，還有為新的市場(chǎng)提供產(chǎn)品，比如為警衛(wèi)系統(tǒng)提供生物探測(cè)技術(shù)，為下一代的空中出租飛機(jī)提供小型高效的飛機(jī)引擎。

　　領(lǐng)導(dǎo)力變革激發(fā)組織成長

　　一場(chǎng)變革正在重塑美國的領(lǐng)先企業(yè)。真正的企業(yè)領(lǐng)袖關(guān)注顧客需求，他們正在替代那些站在公司金字塔尖發(fā)號(hào)施令、只關(guān)注股東短期利益的管理者。傳統(tǒng)的“指揮與控制”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格正在被一種充分授權(quán)、相互協(xié)作的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格所取代。

　　20世紀(jì)后半葉，商業(yè)領(lǐng)袖成為一種精英職業(yè)，那些通過自上到下方式控制企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者占據(jù)主流。受兩次**和1929年美國經(jīng)濟(jì)大蕭條的影響，企業(yè)的組織架構(gòu)仿照軍事模式而搭建。

　　思科公司首席執(zhí)行長John Chambers是擁有新型領(lǐng)導(dǎo)力的典范，這些領(lǐng)導(dǎo)者利用多層次的組織架構(gòu)，通過制定規(guī)范和流程來實(shí)施對(duì)企業(yè)的控制。企業(yè)員工一級(jí)一級(jí)往上爬，追求權(quán)力、地位、金錢和福利。由于投資者持有上市公司股票的平均周期從以往的八年縮短至六個(gè)月，很多企業(yè)領(lǐng)袖都在關(guān)注如何在短期內(nèi)形成業(yè)績，往往不考慮企業(yè)的長期發(fā)展。

　　回頭看來，有一點(diǎn)很明顯，人們對(duì)“自上而下”的領(lǐng)導(dǎo)方式似乎并不買賬。為什么？

　　一是師徒傳授的模式已經(jīng)被學(xué)習(xí)型組織所取代，很多員工的知識(shí)儲(chǔ)備比他們的上司還要深厚；二是年輕人不愿意苦守十年等待機(jī)會(huì)成為領(lǐng)導(dǎo)，他們希望機(jī)會(huì)就在眼前，否則就會(huì)另謀他就；三是人們追求的不僅僅是金錢，因?yàn)楹苌儆腥嗽敢獍焉速M(fèi)在毫無建樹的工作中，只是為求一口飯吃。相反，他們希望自己的工作有意義，能獲得真正的滿足感。

　　John Chambers認(rèn)為，引領(lǐng)21世紀(jì)，我們需要真正的領(lǐng)導(dǎo)者，他們能通過企業(yè)的愿景和共同的價(jià)值觀引導(dǎo)人們形成合力，給予各級(jí)管理者充分授權(quán)，關(guān)注于為客戶提供滿意的服務(wù)，協(xié)調(diào)組織的方方面面，讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)卓越的績效。

　　——引導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者最具挑戰(zhàn)的任務(wù)就是引導(dǎo)人們圍繞組織的愿景和價(jià)值觀共同前進(jìn)，這需要不斷與各級(jí)員工進(jìn)行溝通，對(duì)于層級(jí)眾多的跨國公司來說，要做到這一點(diǎn)特別困難，因?yàn)楦鱾€(gè)國家的員工可能更喜歡按本土文化來辦事，而非本企業(yè)的做法，尤其是在商業(yè)慣例和客戶關(guān)系等方面。

　　——授權(quán)：等級(jí)體系下的領(lǐng)導(dǎo)者向別人發(fā)號(hào)施令，給予下屬的授權(quán)有限。如今，這根本算不上什么領(lǐng)導(dǎo)者。真正的企業(yè)領(lǐng)袖知道，公司的各級(jí)各層都需要領(lǐng)導(dǎo)者，尤其是在第一線的管理者，因?yàn)樗麄冃枰槍?duì)市場(chǎng)情況作出有效決策，而不能凡事都請(qǐng)示匯報(bào)。

　　——服務(wù)：領(lǐng)導(dǎo)者的首要義務(wù)不是對(duì)股東負(fù)責(zé)，而是對(duì)客戶負(fù)責(zé)。任何組織，如果不能為顧客提供超越競(jìng)爭對(duì)手的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，就會(huì)落得個(gè)關(guān)門大吉的下場(chǎng)。此外，激勵(lì)員工為提高公司股價(jià)而努力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如激勵(lì)員工為顧客提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的效果來得明顯。

　　——協(xié)作：如今，企業(yè)面臨的各種挑戰(zhàn)非常復(fù)雜，以至于個(gè)人或單個(gè)組織已經(jīng)很難解決。要想得到一個(gè)長期有效的解決方案，不僅需要組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)，還需要組織與顧客、供應(yīng)商，甚至競(jìng)爭對(duì)手之間的協(xié)作。領(lǐng)導(dǎo)者必須通過消除內(nèi)部斗爭和狹隘主義，營造出一種相互協(xié)作的精神，只有實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的通力合作，才能形成外部的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。

　　衡量21世紀(jì)商業(yè)領(lǐng)袖的最終標(biāo)準(zhǔn)是其能否創(chuàng)造卓越的績效。在當(dāng)今的商業(yè)社會(huì)，只要一個(gè)組織的大多數(shù)員工團(tuán)結(jié)一致、授權(quán)充分、相互協(xié)作，其績效一定可以超越那些等級(jí)森嚴(yán)的組織。習(xí)慣于發(fā)號(hào)施令的領(lǐng)導(dǎo)者也許能實(shí)現(xiàn)短期的績效目標(biāo)，但只有真正的領(lǐng)導(dǎo)者才能激勵(lì)整個(gè)組織將卓越貫穿于始終。

　　組織返璞歸真

　　與對(duì)創(chuàng)造過程的普適性的理解一樣，新一代使命驅(qū)動(dòng)的企業(yè)也是基于非常古老的、遠(yuǎn)早于工業(yè)時(shí)代的觀念；這并不讓人感到意外。

　　這些企業(yè)尋求為生命系統(tǒng)的健康和福祉做出貢獻(xiàn)，并把這作為企業(yè)基本目標(biāo)的一部分。這些企業(yè)放棄了獲利是商業(yè)的唯一目的的觀念；并且把它們與其成員、供應(yīng)商和客戶的關(guān)系質(zhì)量，當(dāng)作是成功的真正標(biāo)志，這樣也就回到了商業(yè)的本源。在最古老的瑞典語中，商業(yè)一詞是narings liv，意思是“滋養(yǎng)生命”。在中國古代，這個(gè)概念是由兩個(gè)符號(hào)來表示，翻譯過來的意思是“生活的意義”或“生命的意義”。

　　在80年代初期，皇家荷蘭殼牌石油公司進(jìn)行了一項(xiàng)“長壽公司”的研究，研究涉及全球?yàn)閿?shù)不多的一些生存時(shí)間超過200年以上的企業(yè)。當(dāng)這個(gè)研究最終在1997年公開發(fā)表的時(shí)候，殼牌前高管阿里·德赫斯（Arie de Geus）把兩種企業(yè)做了強(qiáng)烈的對(duì)比：一種是那些自認(rèn)為是“掙錢的機(jī)器”的大多數(shù)企業(yè)，另一種則是那些長壽企業(yè)——它們首先把自己當(dāng)作是一個(gè)“人類社區(qū)”。

　　在當(dāng)代管理思想家中，查爾斯·漢迪無疑是翹楚中的翹楚。通過對(duì)生活的細(xì)致觀察以及對(duì)悖論的執(zhí)著追問，漢迪反思與批判了建立在牛頓力學(xué)、泰羅主義和古典經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)上的管理范式與工業(yè)秩序，洞察與剖析了在以不連續(xù)性變革為顯著特征的非理性年代中組織與個(gè)體將要面臨的困境及其出路，對(duì)人類社會(huì)的制度缺憾和人生的終極意義進(jìn)行了深入思索。

　　漢迪認(rèn)為，我們正處于一個(gè)不連貫變化的時(shí)代，各種變化可能都是意想不到的，這種不連續(xù)的變化既是威脅又是機(jī)遇，它促使人們要敢于懷疑、打破陳規(guī)，以“非理性”思維方式來考慮問題，它要求人們要善于抓住機(jī)遇，不要忽視了地平線上的入侵者。與此對(duì)應(yīng)，工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代等級(jí)嚴(yán)明、分工精細(xì)、僵化不變的官僚制組織已無法適應(yīng)非理性年代荊棘遍布、充滿變數(shù)的叢林環(huán)境，組織變革勢(shì)在必行。

　　總體而言，在新工作環(huán)境和技術(shù)條件下，未來的組織將呈現(xiàn)出扁平化、小型化、分散化的趨勢(shì)。在考察組織機(jī)構(gòu)的變革方式時(shí)，漢迪預(yù)言將出現(xiàn)一種能使人力和金融資源集中于最需要的地方的三邊組織結(jié)構(gòu)，并以愛爾蘭的國花來命名，稱之為“三葉草”組織。在這種新的組織形式中，技術(shù)人員和管理者是組織的專業(yè)核心，外包服務(wù)人員是組織的外圍部分，兼職者和臨時(shí)工是組織的彈性勞動(dòng)力。在談及組織權(quán)利與責(zé)任的分割方式時(shí)，漢迪建議未來的組織采用能夠?qū)⒆灾闻c聯(lián)合有效結(jié)合的“聯(lián)邦制”模式，它既可以保持組織整體上的規(guī)模效應(yīng)，又可以確保組織分支機(jī)構(gòu)或成員具有靈活性以及團(tuán)隊(duì)感。集權(quán)與分權(quán)之爭不再表現(xiàn)為命令與服從、控制與反制，而是引導(dǎo)與支持、協(xié)調(diào)與影響。在分析組織的價(jià)值基礎(chǔ)和運(yùn)作方式時(shí)，漢迪認(rèn)為信息化不同于自動(dòng)化，傳統(tǒng)工業(yè)的自動(dòng)化并沒有改變?nèi)耸菣C(jī)器的附庸這一狀況，而信息化方式下的機(jī)器卻能成為有智慧的員工所掌握的工具。

　　漢迪先生對(duì)這些問題的分析與思考，對(duì)中國企業(yè)的實(shí)踐頗有借鑒意義。在二十多年的變革 開放歷程中，我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在以令世人矚目的速度創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)財(cái)富的同時(shí)，也逐步開始重視反思和學(xué)習(xí)，不少人意識(shí)到，管理者與普通員工的關(guān)系變得越來越微妙、人們追求的價(jià)值觀在逐漸改變、消費(fèi)者對(duì)商品的需求日趨多樣化與個(gè)性化……這些變化對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者意味著什么？如何去積極順應(yīng)甚至引領(lǐng)各種變化而不是被動(dòng)做出各種調(diào)試？企業(yè)家們?cè)诓粩嗟膶?shí)踐中逐步反思和解決這些問題。

　　管理大師彼得·圣吉認(rèn)為，工業(yè)時(shí)代的特征是等級(jí)體系控制的大型組織的增長和流行，而泡沫之后生活的特征可能是企業(yè)和非企業(yè)組織的多樣性，是基于人際關(guān)系的文化，而不是基于控制的文化。

　　控制（control）一詞很簡單，但有很多不同的意義。機(jī)器被操作者控制；生命系統(tǒng)則不一樣。森林沒有誰在控制。生命系統(tǒng)基于關(guān)系網(wǎng)路實(shí)現(xiàn)自我控制——如生態(tài)系統(tǒng)中各類物種之間的關(guān)系，或者家庭中各個(gè)成員之間的關(guān)系；在這里，沒有人在負(fù)責(zé)“控制”，好像你控制著汽車駕駛，或者像經(jīng)理人認(rèn)為的那樣，他們控制著工業(yè)時(shí)代的組織機(jī)構(gòu)。從人際關(guān)系的文化出發(fā)來建設(shè)企業(yè)，就是使組織不僅運(yùn)作得像自然一樣，而且也與自然更加和諧，包括與森林、與你、與我的和諧。這也許將成為再生型社會(huì)的決定性特征。

　　《未來是濕的——無組織的組織力量》一書作者克萊·舍基認(rèn)為，新經(jīng)濟(jì)增長理論把知識(shí)分為“軟件”和“濕件”兩種類型。“軟件”也稱“思想”(ideas)，是編碼化的、儲(chǔ)存在人腦之外(如書籍、磁盤、錄音錄像帶等)的知識(shí)；“濕件”也稱“技能”(skills)或“只可意會(huì)的知識(shí)”(tacitknowledge)，是儲(chǔ)存于人腦之中、無法與擁有它的人分離的知識(shí)，包括能力、才干、信念(convictions)等等。我們可以把濕件理解為是處于生命狀態(tài)的東西，它和軟件可以保存于無生命的代碼狀態(tài)不同，和包括機(jī)器、設(shè)備在內(nèi)的硬件更是不同。所以說，微軟在軟件的維度中存在，而開源運(yùn)動(dòng)在濕件的維度中存在。前現(xiàn)代的組織，是按硬件的方式組織的；現(xiàn)代的組織，是按軟件的方式組織的；后現(xiàn)代的組織是按濕件的方式組織的。