章義伍 管理培訓專家
章義伍，實力派管理培訓專家，畢業(yè)于北京師范大學教育管理專業(yè)，獲加州美國大學MBA學位，曾在美國、新加坡、澳大利亞等地接受系統(tǒng)的管理培訓，2001-2006年連續(xù)6年被評為“中國十大杰出培訓師”，擔任清華大學、北京大學、浙江大學、中山大學、中央黨校等總裁班或EMBA班的特聘教授，美國領導力中心《情境領導》認證中文培訓師。品牌課程《共贏領導力》《打造高績效團隊》《用流程復制》《流程為王》《授權》《共贏領導力》《變局下的企業(yè)轉型內訓》。迄今為止，超過26萬名高級管理者接受過其授課指導。
中國的商界從來都不缺勇敢者與野心家。改革開放以來，中國經濟共迎來了四次創(chuàng)業(yè)大潮，但潮水退去之后留下的卻是中國中小企業(yè)平均壽命僅2.5年、每年倒閉約百萬家的現(xiàn)狀。
從創(chuàng)業(yè)到擴大，增長的道路如此之難，中國企業(yè)的癥結在哪里?
麥當勞創(chuàng)業(yè)元老、著名企業(yè)管理培訓專家章義伍，以其30年的實踐和理論探索總結出了中外企業(yè)的差距，繪制出了長壽企業(yè)的基因，給出了“制度減肥、流程增肥”“告別能人、強化系統(tǒng)”的答案。
起航連鎖領域的“黃埔軍校”
隨著改革開放的不斷深入，20世紀80年代末至90年代初，肯德基、必勝客、麥當勞等世界級連鎖巨頭陸續(xù)進入中國市場。作為熟知本土市場的人才，章義伍加入了高手云集的麥當勞中國首批運營團隊，成為“創(chuàng)業(yè)元老”之一。
從1991年麥當勞在北京的首家門店落地起，章義伍為麥當勞在北京、天津等地區(qū)的開疆拓土立下了汗馬功勞。他親自參與領導開發(fā)了麥當勞(北京)的第一家連鎖店——王府井餐廳，后來又帶隊開發(fā)了麥當勞(天津)的第一家連鎖店——勸業(yè)場餐廳。在麥當勞，他曾經創(chuàng)造過五年九個職位的職場傳奇，成為“麥當勞中國”第一位培訓專員，是早期麥當勞中國團隊中人力資源開發(fā)的權威，積累下了豐富的創(chuàng)業(yè)經驗和運營管理經驗。
首批門店的籌建過程緊張而又令人興奮。麥當勞中國團隊組建初期，美國總部派出來自全球各國的優(yōu)秀職業(yè)經理人來到中國，對中國區(qū)的職員進行培訓指導。不同國家、不同膚色的人們操著不同的語言，為同一件事情而努力著，那些令人眼前一亮的奇妙構想和辛勤忙碌的點滴汗水，在北京首家麥當勞門店——王府井店開業(yè)鞭炮響起的剎那，變換成了記錄榮耀的勛章與難以磨滅的記憶。
在章義伍看來，麥當勞等國際大型連鎖企業(yè)為中國市場帶來的不只是“漢堡薯條”的新鮮感，更是管理模式與經營理念的巨大沖擊。
麥當勞公司自20世紀50年代成立以來，經過數(shù)十年的市場磨礪，已經將自身的運營模式打造成一套完整、詳細、可以快速復制的系統(tǒng)，并且在世界各地都得到了驗證。這次，麥當勞將這套系統(tǒng)帶到了中國。
“當時麥當勞拿出的開店流程，至今看起來仍然具有參考性。”章義伍回憶道。據(jù)他所述，麥當勞對門店的建設采用“倒計時”式規(guī)劃，每一天需要做哪些事情、應當推行哪些進度都被安排在冊，所有人只需要按照既定流程執(zhí)行即可。盡管在實際操作中部分細節(jié)仍然需要針對中國市場的特殊情況進行微調，但這樣的執(zhí)行模式無疑是高效而且有條理的。
麥當勞的系統(tǒng)化管理法引起了章義伍的興趣，他在之后的許多年中都在持續(xù)研究這些由西方企業(yè)帶來但是對中國企業(yè)同樣具有普適性的管理方法，并且將之當作了畢生的事業(yè)。
麥當勞中國團隊創(chuàng)造了章義伍與歐美企業(yè)管理方式的“第一次親密接觸”，也讓許多中國從業(yè)者與連鎖經營及相關理念“初次相見”。在之后的近30年中，麥當勞為連鎖領域輸送了數(shù)不盡的人才，堪稱業(yè)內的“黃埔軍校”。他們走出麥當勞，進入各行各業(yè)，把從麥當勞學習到的專業(yè)方法成功應用到中國企業(yè)的連鎖經營中，很多連鎖領域知名企業(yè)的成功都仰賴于他們的助力——“麥當勞系”已經成為中國連鎖經營領域的一塊金字招牌。
“麥當勞種下了一顆種子，在中國長成了一棵大樹”，章義伍說。
實踐中探究企業(yè)短板
1998年，離開麥當勞的章義伍進入當時中國企業(yè)的巨頭之一“聯(lián)想”。對于這家企業(yè)，章義伍有著復雜的情感。盡管在聯(lián)想的時間十分短暫，但章義伍的想法在這里得到了印證，他所看到的一些事實又從不同角度刺激著他進一步思考：一方面，他第一次將學自麥當勞的管理方法經過改良后應用到本土企業(yè)，并且取得了一定成績，這令他十分興奮;另一方面，他深入接觸并體驗到了中國企業(yè)的管理方式與理想中的企業(yè)運營模式相去甚遠，開始探究中國企業(yè)在管理上的短板。
來到聯(lián)想之后，章義伍并沒能如愿從事人力管理工作，而是被派往各地建設門店、拓展當?shù)厥袌?。盡管不是最初所愿，但章義伍仍然認真對待這份工作，并且將麥當勞的拓店經驗應用于此。他優(yōu)先在每家目標城市建設“旗艦店”，然后，當?shù)仄渌u場、商城的聯(lián)想柜臺均以旗艦店作為標桿，提供品質相同的服務。
這套方法卓有成效，但章義伍在經過一番考慮之后，仍然選擇了離開聯(lián)想。
站在今日向前追溯，章義伍離開之時，正值聯(lián)想如日中天。彼時的聯(lián)想，剛剛拿下國內計算機市場的銷量冠軍，于情于理都不應在此時選擇抽身。
聯(lián)想的成功，依靠的是能人。聯(lián)想的崛起，柳傳志本人功不可沒，其經營能力與人格魅力毋庸置疑。柳傳志的繼任者楊元慶同樣出類拔萃，執(zhí)掌聯(lián)想這艘巨輪多年，被稱為“打工皇帝”。但章義伍認為，聯(lián)想在管理上更多依靠的還是能人。離開之后，章義伍常常能從聯(lián)想的戰(zhàn)略決策中看出領導者的投影。
在章義伍的理念中，管理者應該是“跳出來”的：“最理想的企業(yè)狀態(tài)應該是CEO出游三個月，歸來時企業(yè)仍然有條不紊地運轉。”如何在管理中減輕“人”的影響，也成為章義伍長期以來的研究課題。
管理之思：中國企業(yè)痛在哪里
先后在多家企業(yè)任職的章義伍逐漸轉型為職業(yè)培訓師，先后為蘋果售后服務、東阿阿膠、雛鷹農牧、石藥集團等國內外數(shù)十家企業(yè)提供了大規(guī)模流程咨詢與輔導。
為青島大學總裁班做核心課程培訓
從2001年起，章義伍陸續(xù)被清華大學、北京大學、中央黨校、中山大學、浙江大學、中南財大、廈門大學等名校開設的總裁班、EMBA課程邀請為特聘教授，其課程以系統(tǒng)性與實戰(zhàn)性見長，廣受好評。2001-2009年，章義伍連續(xù)九年被評為“中國十大杰出培訓師”，榮獲了“黃炎培教育專家獎”和“中國教育育才杰出貢獻獎”。
在這個過程中，章義伍接觸了許多國內外企業(yè)，近距離接觸到大量中國企業(yè)的實際案例，也產生出了更多的靈感。他發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)雖然行業(yè)各異、規(guī)模不一、境況千秋，但是在管理與人才培養(yǎng)等環(huán)節(jié)上都急需提升優(yōu)化。在此基礎上，他總結出了中國企業(yè)在管理層面的幾大痛點：
無法從“人治”轉向“流程治”。“人治”這一現(xiàn)象普遍存在于剛剛走過初創(chuàng)階段的企業(yè)中，企業(yè)主、創(chuàng)始人及主創(chuàng)團隊的魄力與行動力通常是此類企業(yè)的核心競爭力構成之一，但隨著公司業(yè)務的不斷擴大以及員工數(shù)量的增多，組織架構層次開始疊加，作為最高層的管理者和創(chuàng)業(yè)團隊對整個企業(yè)的掌控力逐層減弱，管理者無暇觸及的部分頻頻出錯、返工，最終導致企業(yè)的執(zhí)行力降低。
規(guī)范度低，影響力難以持續(xù)。許多企業(yè)缺少對業(yè)務執(zhí)行的規(guī)范，沒有對每個崗位、每件工作的具體流程制定標準，這就導致了企業(yè)的運轉仍然依賴于員工的個人能力，若員工能力較為平庸，則會有事倍功半的效果。規(guī)范度低帶來的另一個惡果是產品或服務難以維持在相同的水準，優(yōu)品率低、服務質量參差不齊，對企業(yè)的不利影響顯而易見。
缺少可持續(xù)的動力。創(chuàng)業(yè)往往源于一個超前創(chuàng)意、一款優(yōu)秀單品，但在行業(yè)跟風嚴重、市場變化迅速的當下，如果不能持續(xù)進行創(chuàng)新驅動，企業(yè)將難以繼續(xù)成長，甚至無法生存。
打江山易，守江山難。中國企業(yè)管理者中90%的領導者是“流程盲”，“創(chuàng)業(yè)的能人、管理的庸人”并不少見，這也是許多企業(yè)明明做得不錯、卻難以做大做強的根源。章義伍認為，管理模式是決定企業(yè)成長潛力的關鍵因素，直接決定了企業(yè)所能達到的最大規(guī)模。他極其看重流程化管理對企業(yè)的重要性，8月初由他主講的“盟享大師課”首期課程中重點探討的就是螞蟻變大象的商業(yè)基因。
“如果你的‘基因’(管理方式)就是螞蟻，那么，如果不對‘基因’做出改變，你將永遠無法成長為大象。”
良方開出：流程化管理
“用流程來管理，能解決絕大多數(shù)企業(yè)經營中的問題。”這是章義伍總結出的精華。
“優(yōu)秀的管理人才，不一定在專業(yè)本身具有很強的實力，但一定是一個抓住了流程、找到了系統(tǒng)的人。”
所謂的流程，是指企業(yè)在經過實踐后，將已經被驗證可行的方式方法進行沉淀并總結出的經驗定律，其本質是幫助企業(yè)提高效率、加強執(zhí)行力。一套優(yōu)秀、完整的流程可以覆蓋企業(yè)的方方面面，無論是對外的業(yè)務辦理還是對內的跨職能溝通、員工培訓、產品升級，都在流程的管控之下。
章義伍說，流程最大的益處就是將人與企業(yè)的發(fā)展分離開來，降低“人”的因素帶來的影響。
他以麥當勞為例進一步做了詮釋。在餐飲行業(yè)中，麥當勞的員工培訓手冊可以說是最厚重、最詳細的一本，面對不同情況時員工該如何應對，在手冊中都能找到答案。與此同時，麥當勞還實現(xiàn)了兩個奇跡般的數(shù)據(jù)：員工入職試用期只有三天，基層員工的平均工齡只有三個月——如此快速的人員更替、如此短暫的上崗培訓周期，似乎不該發(fā)生在全球有3萬家門店的“巨無霸”麥當勞身上，但麥當勞的品質和服務并沒有降低，其功勞就在于成熟可靠的營運流程。
標準化、規(guī)范化、流程化，最終讓麥當勞模式能夠在世界各地被成功復制，人們在世界上的任何一個角落吃到的都是同樣的味道、享受的都是同樣的服務。
“麥當勞用一流的流程來武裝三流的員工，最后實現(xiàn)一流的業(yè)績。”章義伍點評道，“麥當勞在世界各地的經營，我認為其本質并不是出售自己的快餐產品或者是販賣品牌名氣，而是出售整套建店、營運的流程體系——這是麥當勞最具價值的部分。”
解開流程限制創(chuàng)新的思維誤區(qū)
數(shù)十年間，數(shù)以萬計的企業(yè)高管聆聽過章義伍的講授培訓。在與學員的交流中，他經常被問及：“流程式的管理是否會帶來企業(yè)的僵化，讓員工無法放手作為?”
章義伍的答案是否定的。
實際上，具備推動創(chuàng)新、自我進化的功能恰恰是優(yōu)秀企業(yè)營運流程的顯著特征。
“中國人的思維里習慣性地將流程和制度等同起來，認為流程就是條條框框，限制了人才和創(chuàng)意的自由發(fā)揮。這種想法與我們接受到的教育、千百年來的行事習慣有關，但卻是對管理學的很大誤解。”
制度只是紀律的保證，而流程卻教會了每個人如何做事。流程非但不是創(chuàng)新的阻礙，反而會為創(chuàng)新賦能。他解釋說，在想要推出一款新品或者優(yōu)化現(xiàn)有產品線時，優(yōu)秀的企業(yè)并不會“閉門造車”或進行“頭腦風暴”，而是選擇先進行市場調查，摸清顧客的需求、市場的偏好和競品的動作，然后綜合分析所得結果，從中獲取研發(fā)的靈感、制定己方的創(chuàng)新方向，這一系列方式方法難道不是流程嗎?
“如果你覺得自己被流程束縛了，這并不是流程的錯;最可能的是，你的企業(yè)現(xiàn)在所應用的流程已經過時，不能適應當下的情況，需要進行優(yōu)化升級。”章義伍說。“流水不腐，戶樞不蠹”，合理的流程應當具有自我進化的功能，對流程的周期性升級也屬于流程，是形成閉環(huán)的重要部分。近期，他又受邀“盟享大師課”，與連鎖運營專家邵姍、精益管理專家戴永春、商業(yè)開發(fā)專家鄭紅、特許經營專家韓雨廷、市場營銷專家張宇征以及12位連鎖企業(yè)的知名企業(yè)家共同為管理者授課培訓，首期課程就是“企業(yè)長壽的奧義——用流程復制”。
作為研究者，章義伍仍在不斷求索著。當前中國經濟正由高速增長階段轉向高質量發(fā)展階段，我們也期待他的研究成果能夠賦能更多中國企業(yè)，共同推動中國經濟的高質量發(fā)展。
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