在傳統(tǒng)觀念里，強勢更像是領(lǐng)導力的代名詞，在今天，領(lǐng)導者的強勢有時卻會讓企業(yè)危機加劇。

強拖乘客事件本已讓美聯(lián)航陷入輿論聲討之中，美聯(lián)航公司CEO奧斯卡·穆諾茲（Oscar Munoz）卻先后在公開聲明與內(nèi)部郵件中，采用了傲慢而獨斷的語氣來逃避責任。穆諾茲的拒不示弱，不僅進一步激化了矛盾，也使自己喪失了在明年自動獲得董事長頭銜的機會。在之后的表現(xiàn)中，他的態(tài)度經(jīng)歷了180度大轉(zhuǎn)變，從力挺自家員工、指責被打乘客，轉(zhuǎn)而變?yōu)槿娴狼?、承諾改變。穆諾茲的強勢為美聯(lián)航事件火上澆油，美聯(lián)航因此而付出的代價不僅僅是股價暴跌、巨額賠償、聲譽受損那么簡單了。

歷史上不乏因強勢不道歉而聲名掃地的CEO。

2010年4月，英國石油公司（BP）在美國墨西哥灣的鉆井平臺爆炸，造成人員死亡、原油泄漏。然而，這家公司的CEO唐熙華（Tony Hayward）對漏油事件輕描淡寫，推卸責任，引發(fā)輿論負面反應(yīng)，最終黯然下臺。

強勢領(lǐng)導力為什么會流行？

性格更強勢者，會成為人們普遍印象當中的領(lǐng)導者，這有其歷史客觀性。

在領(lǐng)導科學的研究還未從政治科學研究中獨立出來時，中世紀后期的政治思想家尼可羅·馬基亞維利（Niccolò Machiavelli），就表示過強勢性格對領(lǐng)導者具有重要價值。

馬基亞維利在《君主論》一書中寫道：“一個君主應(yīng)該具有雙重性格——獅子一樣的兇猛，和狐貍一般的狡猾；而聰明的君主則知道什么時候當獅子，什么時候當狐貍。” 在當時，擁有獅子般氣魄與決心的領(lǐng)導者，才會被認為可以從局勢紛繁復(fù)雜的亞平寧半島中脫穎而出，如美第奇家族一般開疆辟土。

經(jīng)歷過兩次工業(yè)革命后，1911年，弗里德里克·泰勒（Frederick Taylor）的《科學管理原理》出版，標志著管理學終于成為一門正式的學科。

在“泰勒制”的科學管理原理中，其作業(yè)管理的四項原則分別為：高的日作業(yè)定額；標準的作業(yè)條件；完成作業(yè)的工人，按高工資率付給報酬；未完成作業(yè)的工人，按低工資率付給報酬。這其中，無論是為了督促員工增加勞動產(chǎn)出，還是為了有力推廣先進員工的工作經(jīng)驗，都必須要求領(lǐng)導者擁有說一不二的權(quán)威。

這個計件獎勵工資制的時代，無疑在呼喚強勢領(lǐng)導者的涌現(xiàn)。在1925年即實現(xiàn)10秒生產(chǎn)一輛汽車、一天內(nèi)生產(chǎn)9千輛T型車的福特公司，亨利·福特（Henry Ford）就以對企業(yè)的控制力而著稱，甚至管理大師彼得·德魯克（Peter F．Drucker）曾評價亨利·福特是在“獨自掌管這幾十億美元的商業(yè)王國”。

此后，管理學理論也有了更多更新與補充。但是，領(lǐng)導者需要強勢作風的傳統(tǒng)觀點，依然在學界的主流中得到了保留。

亨利·法約爾（Henri Fayol）的“管理的14項原則”中，有紀律，統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一領(lǐng)導，等級制度，秩序等5條，都與領(lǐng)導者的權(quán)威與控制力直接相關(guān)。切斯特·巴納德（Chester I. Barnard）則認為，領(lǐng)導者的“五大重要素質(zhì)分別是：（1）活力和忍耐力；（2）果斷；（3）說服力；（4）責任感；（5）智力水平”。忍耐和果敢，被這位管理學大師放在了第一、二位。

簡而言之，一位領(lǐng)導者若在日常管理中展現(xiàn)出脆弱的一面，則有可能被認為是無能與軟弱，并不具備優(yōu)秀的領(lǐng)導力。

時代在變，強勢領(lǐng)導力也面臨嚴峻挑戰(zhàn)

但是，很多傳統(tǒng)，都會面臨被扔進歷史故紙堆中的那天。

在人工智能、區(qū)塊鏈、云計算等新技術(shù)飛速發(fā)展的今天，像以往一樣全知全能式的領(lǐng)導者，已變得愈發(fā)不切實際。因此，領(lǐng)導者以堅強包裹自己威嚴的基礎(chǔ)也不存在了。

近年來，思略特咨詢公司（Strategy&）在一項研究中，調(diào)研了超過4400名高管。其調(diào)研結(jié)果顯示：在4400名受訪者中，50% 以上表示其所在企業(yè)并不具備制勝戰(zhàn)略，約2/3的受訪者表示，其所在企業(yè)的能力不足以支撐企業(yè)在市場中創(chuàng)造價值。信心的高度缺失，反映的正是領(lǐng)導者在當前營商環(huán)境中的不自信。

萬寶盛華集團（Manpower Group）也曾在其2016年發(fā)布的一份報告中指出，在這個變化劇烈的時代，具有優(yōu)秀領(lǐng)導能力的企業(yè)領(lǐng)袖，應(yīng)具有聰明才智，驅(qū)動力，適應(yīng)能力以及耐力這4項素質(zhì)。而增強適應(yīng)能力的關(guān)鍵，則是領(lǐng)導者必須在謙遜作風與學習能力等方面進步到更高的水平。

2017年4月，Entrepreneur官網(wǎng)上發(fā)表的一篇文章中，作者格倫·羅比斯（Glenn Llopis）表示，在當今的企業(yè)界，學會適時示弱，已成為每一位成功領(lǐng)導者必須精通的能力。

羅比斯表示：“讓我們面對現(xiàn)實吧，沒有人再可以知曉一切答案了。而當我們通過決策判斷出該做一件事時，市場的即時變化，已在用事實告訴我們應(yīng)該做另一件事了。”

這位咨詢公司GLG集團創(chuàng)始人認為，無論是何一級別的領(lǐng)導者，都應(yīng)該在當前這個營商環(huán)境中褪去強勢的偽裝，適時示弱，承認自己需要他人的協(xié)助，并深刻意識到，自己過往的那些成功經(jīng)驗，并不能保證企業(yè)在未來的持續(xù)成功。

換言之，展示出脆弱，其實很像是領(lǐng)導者為自己涂了一層防曬霜，能夠防止自己被烈日灼傷。

那么，究竟如何才能善用示弱的力量，讓領(lǐng)導者獲取更優(yōu)的管理成效？羅比斯認為，這需要領(lǐng)導者做到三個方面的內(nèi)容。

1、解決難題的關(guān)鍵，是要找到恰當?shù)臅r機

我們生活在一個充滿不確定性的時代。那些看似布局完美的計劃，有可能會在企業(yè)的經(jīng)營軌跡被突發(fā)事件改變后一一落空。所以，那些過度自信的、堅持要以自己的節(jié)奏和方式來處理問題的領(lǐng)導者，最終只能吞下失敗的苦果。

懂得示弱的力量的領(lǐng)導者則不然，他們將謙虛地尋求各類建議。而解決問題的真正方法和處理難題的恰當時機，會在觀點的充分碰撞與探討中浮出水面。善于示弱的領(lǐng)導者，也能由此為企業(yè)贏得未來。

在發(fā)布于2017年4月的致股東年度公開信中，亞馬遜公司CEO杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）談及了亞馬遜如何快速做出決策的心得。貝佐斯認為，當領(lǐng)導者搜集了90%的信息后再做決策，很可能已經(jīng)有些晚了。其實，在獲得70%的信息量時制定戰(zhàn)略，會是一個更恰當?shù)臅r機。此外，亞馬遜許多決策的制定，都會遵循“保留己見、服從大局”的原則。

2、比領(lǐng)導企業(yè)更重要的，是要多接觸你的企業(yè)

根據(jù)羅比斯的研究，領(lǐng)導者拒絕示弱的最重要原因，是由于他們并不相信下屬真能啟發(fā)自己。所以，領(lǐng)導者寧可繼續(xù)趾高氣昂地揮舞指揮的大棒，而不愿與員工們誠懇長談。

如何讓這些領(lǐng)導者不要一錯再錯？

為了知悉自己在經(jīng)營中有哪些盲區(qū)，領(lǐng)導者應(yīng)該放低自己的身段，與員工們保持一個盡量平等的位置和心態(tài)。明白用示弱來督促自己學習的領(lǐng)導者，會在向雇員們的學習中不斷進步，從而對企業(yè)、對市場都能持續(xù)增加理解。而那些剛愎自負的領(lǐng)導者呢？苦苦掙扎將會成為他們工作中的常態(tài)。

“我們最為重視的不是股東，而是我們的員工，其次是顧客，再次才是股東”，在談到星巴克為何能做到如今的規(guī)模時，星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）曾如此表示。正是因為舒爾茨從員工與自己身上充分發(fā)掘出，一家連鎖企業(yè)該如何真正激發(fā)員工的工作熱情，星巴克才會在舒爾茨的堅持下，成為美國第一家為雇員提供綜合醫(yī)療保險和期權(quán)的連鎖咖啡公司。

3、學會向顧客們示弱

領(lǐng)導者應(yīng)把年度或季度計劃統(tǒng)統(tǒng)塵封起來了，這是羅比斯堅信的觀點。

這種長時段計劃里，往往充滿了過時與落后的訊息。如果領(lǐng)導者還在受這些陳舊條框的約束，并仍想以年度或季度的節(jié)奏來規(guī)劃企業(yè)的經(jīng)營，那么，企業(yè)所有的業(yè)務(wù)發(fā)展都會變得低效不堪。在這個時代，領(lǐng)導者必須學會向顧客們示弱。企業(yè)應(yīng)充分理解從客戶那里獲得即時反饋的重要性，并以此為基礎(chǔ)，讓企業(yè)的發(fā)展之路走上正軌。

在2017年4月舉辦的F8開發(fā)者大會上，馬克·扎克伯格為Facebook在羅伯特·古德溫事件中刪除視頻過于遲緩而道歉。這并不是這位年輕科技富豪第一次認錯。在2016年2月的“印度言論門”事件，與2011年12月的“隱私門”事件發(fā)生后，扎克伯格也第一時間站出來向用戶們認錯，并及時改善了Facebook的相關(guān)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。

扎克伯格的這一風格，受到了學界的肯定。

麻省理工學院領(lǐng)導力中心執(zhí)行主任赫爾·葛瑞格森（Hal Gregersen）評論道：“沒有百分之百正確的領(lǐng)導者……最好的CEO會擁抱錯誤，這是因為，當他們能夠越早認識到錯誤時，他們就能越快地探尋出解決問題之道。” 同時葛瑞格森也認為，扎克伯格在這方面的表現(xiàn)，足夠獲得A+的分數(shù)。