某研討班正在就此問題進行分組討論。最后的結(jié)果是：一組全票否決，一組全票通過，一組70%否決30%通過。

否決的人認為，這種五年續(xù)約的婚姻制根本就是不可理喻。通過的人認為，五年續(xù)約制能讓夫妻雙方更加珍惜婚姻，珍惜彼此，而且為確實不合適的夫妻提供了更多選擇的空間。

雙方最終爭執(zhí)不下。

當然，這樣的討論只是一項虛擬議題的討論。但是，它也能說明一定問題。

當有人提出一個新想法時，我們本能地會判斷這個主意是“行”還是“不行”，緊跟著就會辯護，到底為什么行，或者不行，對方也會辯論。最后每個人都覺得自己的觀點是對的，別人的觀點是錯的。

類似的沖突，每天都在上演，無論是工作中，還是生活中。不僅造成溝通效率的低下，還會大大破壞團隊的凝聚力，影響團隊的協(xié)作。

那么，有沒有一種思考方法，能理清之前一團亂麻的討論情形，提高我們的思考和決策效率？

答案是，有，六頂思考帽。

六頂思考帽，讓思維從混亂到清晰

六頂思考帽，是英國學者愛德華·德博諾 (Edward de Bono) 博士開發(fā)的一種思維訓練模式。它以藍、白、紅、黃、黑、綠六個顏色來標示思維（見圖1），用帽子作為比喻，給思考一個指引地圖。

其中，藍色負責“管理調(diào)控思考的整個過程”，白色幫助提供思考的“信息與數(shù)據(jù)”，紅色代表思考的“直覺和感覺”，黃色表示思考問題的“價值和利益”，黑色表示“風險和困難”，綠色代表“創(chuàng)意和新想法”。

六頂思考帽使得思考能從不同側(cè)面展開，取代了一次性思考所有因素的做法（見圖2）。在統(tǒng)籌管理思考（藍帽）的前提下，集中分析信息（白帽），利益（黃帽），情感（紅帽）以及風險（黑帽）等，使人們可以依次對問題的不同側(cè)面給予足夠的重視和充分的考慮。同時，六頂思考帽采用了“平行思維”的工具，在同一時間讓大家“戴上”同一頂思考帽，朝同一方向去看問題，進行“平行”的探討，形成合力（見圖3）。

運用六頂思考帽，將會使混亂的思考變得更清晰，使團體中無意義的爭論變成集思廣益的創(chuàng)造，使每個人變得富有創(chuàng)造性。

藍色思考帽：廣闊的藍色，表示“管理調(diào)控”。

藍色思考帽負責調(diào)控思考的整個過程。它負責安排思考的先后順序和分配思考時間，指引思考的方向，就像一個樂隊的指揮。

當思考一開始，我們要“戴上”藍色思考帽，對所思考的問題進行定義，為整個思考的過程確定目標和方向，之后再考慮從哪些方面進行思考，再計劃每個方面思考所花費的時間。在集體討論的時候，藍帽子就是主持人的角色，確保參與討論的人按照思考預(yù)定流程進行思考。

在個人獨立思考的時候，我們也需要先“戴上”藍帽問一下自己：“我要思考什么？”或“我是否思考超過時間了？”等。

白色思考帽：潔白的物體有一點痕跡都可以看見，白色表示“信息和數(shù)據(jù)”。

“巧婦難為無米之炊”，思考問題也需要第一手原料。解決問題和做出決定的前提，離不開探索事實情況。

白色思考帽就是幫助我們充分搜集數(shù)據(jù)、信息和探索所有需要了解的情況。它確保我們中立而客觀全面地去了解事物，在此基礎(chǔ)上才做進一步的思考處理。在團隊探討問題的時候，所有參與者都要說出自己所掌握的信息和了解的情況。只有在這頂帽子里面，我們可以了解自己不知道而別人知曉的信息，達到信息共享，不至于大家在信息不對稱的情況下對一件事情進行討論。

白帽思考使我們獲得更有質(zhì)量的信息。我們做出任何的決策都會依據(jù)所掌握的信息，而很多錯誤的決定都源于對某些信息不了解，錯誤的信息則會影響我們的判斷。

紅色思考帽：充滿熱情的紅色，表示“直覺和感覺”。

紅色思考帽是我們在傳統(tǒng)思考方式下最常使用的一種思維方式。當我們喜歡一個人的時候，一切都報以好感，自然他提出的觀點就容易被接受。反之，當我們不喜歡一個人的時候，盡管他提出的觀點很好，通常似乎難有耐心繼續(xù)聽下去。

紅色思考帽為情感、感覺、直覺提供了表達的機會，也只有讓別人把感覺表達出來，我們才能對事情有所判斷和衡量。它就像溫度計一樣可以測量大家處在什么狀態(tài)，了解團隊對某一觀點的支持或反對程度。紅色思考帽創(chuàng)造了更多的機會去讓團隊成員釋放情緒和互相了解感受，并讓個人意識到如何控制和調(diào)節(jié)自己的情緒。

黃色思考帽：如同陽光和收獲的金黃色，表示“價值和利益”。

戴上黃色思考帽，讓我們把注意力集中到發(fā)現(xiàn)價值、好處和利益方面，尤其是在別人不容易尋找出價值的地方。

同時，戴上黃色思考帽可以讓我們學會使用它尋找到機遇和積極的方面，特別是在遇到問題和困難時，我們更要學會戴上黃色思考帽思考。

有一位同事因為丟掉剛買的手機而感到非常不愉快，兩天時間悶悶不樂，于是我就有意識地引導(dǎo)她戴上黃帽子思考：遇到這件“倒霉”的事情有什么好處？一開始她無法接受用這種方式去思考，可是黃帽子就是讓我們花幾分鐘時間刻意地去思考有沒有好處。結(jié)果，那位同事在鼓勵下就試著想：“丟了手機那兩天，我比較清閑，沒有人打擾；因為丟手機又要買新的，所以我需要節(jié)約一點錢，由此我有意識地去關(guān)注日常的消費，想到哪些方面完全可以節(jié)約；因為這次教訓，我以后出門時更加留心保管好隨身攜帶的物品……”想到這些自然情緒會改善很多。

黑色思考帽：謹慎的黑色，表示風險、困難和問題。

戴上黑色思考帽，只專注缺陷，找到問題所在。“如果公交車的座位都拆除了，有哪些問題？”用黑帽思考，工程師們自然想到“緊急剎車的時候，人們?nèi)菀姿さ?；老人、孕婦和小孩乘車不方便；路遠的乘客會很累……”

在企業(yè)中，管理者時時面臨著選擇和決定。在做決定之前，我們不得不對風險和潛在的問題做思考，然而有的風險僅憑直覺很難一眼發(fā)現(xiàn)，但只要多努力一點就會找到。這種努力就是黑色思考帽所能做到的，使我們一段時間只專注于對風險和問題的尋找，這樣很多問題就相對容易被發(fā)現(xiàn)。在團隊討論中，我們還可以發(fā)揮團隊的力量，讓團隊的成員一起從不同的接觸面去查看問題和風險。

綠色思考帽：充滿生機的綠色，表示“創(chuàng)意和產(chǎn)生新想法”。

戴上綠色思考帽，我們就專注于想點子，尋找解決辦法。在一個時間段，對想出來的方案不做評價，任其發(fā)展，這一點在團隊創(chuàng)意思考時尤其有價值。因為思維的習慣告訴我們，一旦別人提出一個想法的時候，我們會自然地進行判斷，考慮這個主意是否可行，又會考慮為什么不行。當別人提出為什么不行的時候，我們就會辯論為什么行。這樣一來，很多有價值的觀點在萌芽狀態(tài)就被抹殺了。綠色思考帽要求把所有的點子都排列出來，不進行判斷，鼓勵把這些已有的點子作為“跳板”而引導(dǎo)到更新的想法上去。所以，綠色思考帽為創(chuàng)新提供了培育的土壤。

六頂思考帽的應(yīng)用：設(shè)計一條向前的路

通過六頂思考帽的訓練，人們可以掌握：高度集中于高效會議的方法；在多數(shù)人只能發(fā)現(xiàn)問題的地方找到機會；發(fā)現(xiàn)一個問題的新角度，從而找到商業(yè)機會；將問題分解成不同層次的技能；培養(yǎng)團隊的協(xié)同思維能力；減少溝通中的對抗；創(chuàng)建動態(tài)的、積極的環(huán)境爭取人們參與；有效地提高創(chuàng)造能力；將解決方案貫徹下去；提高執(zhí)行力。

因此，六頂思考帽的應(yīng)用非常廣泛，可以個人使用、對話中使用和團隊中使用，提高效率，促進產(chǎn)生有質(zhì)量和建設(shè)性的結(jié)論，推動人們探索和設(shè)計一條通往前方的道路。

下面，我們重點介紹六頂思考帽在個人應(yīng)用和團隊應(yīng)用中，是如何幫助我們理清思路，提高思考效率的。

個人應(yīng)用

某集團正在開發(fā)一個酒店項目，該項目從落成到經(jīng)營由一名外籍管理總監(jiān)負責?，F(xiàn)在，這位總監(jiān)要求人力資源部門盡快聘請一名IT項目經(jīng)理。由于酒店尚未落成，人力資源部門認為，現(xiàn)在聘請IT項目經(jīng)理會造成人力資源的浪費。雙方在溝通中誰也說服不了誰，對抗非常嚴重。

我們且看這位人力資源經(jīng)理是如何應(yīng)用六頂思考帽，找出聘請IT項目經(jīng)理的解決之道的。

應(yīng)用六頂思考帽，人力資源經(jīng)理從原來戴著一頂大大的紅帽——不要招人，轉(zhuǎn)化為用藍帽引導(dǎo)，以更多角度看待問題。結(jié)果是，角度轉(zhuǎn)換了，情緒隨之轉(zhuǎn)換，個人也能夠看到對方考慮問題的出發(fā)點了。

很多時候，由于信息不夠或者信息不對稱，人們大多以情緒化或直覺的判斷做決定。此外，當人們沒有意識到事情的好處或價值的時候，就會是非常固執(zhí)的黑帽思考者。久而久之，自己的思考被自己的判斷標準束縛得很僵硬，就不容易產(chǎn)生思維的突破。

六頂思考帽能夠促使我們自己專注地思考不同的維度，而把自己的喜好或基于情緒的判斷只作為其中的一個維度，從而將自己訓練成一個有廣度和深度的思考者。

團隊思考

一個團隊運用六頂思考帽討論日常工作的一個主題：克服工作中的拖延癥。參與討論的有五位職員，其中一位“戴藍色思考帽”引導(dǎo)整個的討論過程。

以上的小組討論結(jié)果出爐，小組共花了近20分鐘時間。一般情況下，我們很難在20分鐘之內(nèi)，從這么多角度如此深入地思考出這么多的內(nèi)容。這就是六頂思考帽最明顯的價值：把注意力最大限度地集中到需要思考的方面，增強思考的有效性，并全面客觀地從問題的各個角度進行查看，確保不片面，并對所有的視角進行掃描，盡可能避免信息的遺漏。

上面的案例還為我們展示出六頂思考帽系統(tǒng)使用的一些簡單技巧。

白帽先行：不論是產(chǎn)品投放市場，還是創(chuàng)新，我們可以先用白帽，了解市場的狀況、產(chǎn)品的狀態(tài)、渠道的準備狀態(tài)，創(chuàng)新所需的資源、時間節(jié)點的要求；然后使用黑帽，評估將會遇到的風險和問題；接著用綠帽，針對黑帽提出的問題想出相應(yīng)的對策；再用白帽，評估對策的可行性，找出最合適的方案；最后用藍帽，制定執(zhí)行計劃。

黃在黑前：黃帽先思考價值。如果價值和利益很小，其實就不需要黑帽了。此外，每次黃在黑前可以給我們思考的正能量，產(chǎn)生正向的動機。在這個意義上講，黃黑的評估比優(yōu)劣勢分析法更加專注，產(chǎn)出更多，不必一個優(yōu)勢對應(yīng)一個劣勢，一個黃帽對應(yīng)一個黑帽，而是在黃帽和黑帽下面充分探索。

黑后有綠：黑帽的存在讓我們看到潛在的問題、困難、風險，充分顯示探索不足或值得懷疑的地方。如果是重大決策，可以用黑帽審視風險。但是，黑后有綠，是鼓勵思考者探索黑帽是否有解決方案。例如，保誠保險的總裁在自己的辦公室門口掛了一個綠帽子，下面有一句提示：進門的時候戴上綠帽，思考解決方案了嗎？所以，光有黑帽，問題就像地雷，到處是潛在的風險。黑帽后面有綠帽，讓思考者形成一種解決問題的使命感，不把問題留在那里，無人應(yīng)對。

此外，我們還應(yīng)該注意到，第一輪綠帽大多是起始的主意，有的不能作為行動計劃馬上實施，而應(yīng)該經(jīng)過紅帽篩選、黃帽黑帽評估、黑帽后綠帽再次改善，從而增強綠帽的生命力和落地的機會。

紅帽可以多次使用：紅帽表示感覺和直覺，表述的時間短，可以用在投票、了解分類主意的種類、作為決策的一部分探查思考者感受等方面。在眾多的黃帽思考后，可以用紅帽篩選出哪一個方案最具游說利益相關(guān)方的價值。在眾多的黑帽里，可以用紅帽排序決定哪一個是首先應(yīng)該解決的問題。在眾多的綠帽思考后，可以用紅帽決定哪些主意比較好，最終可以用來進行評估和收獲。

帽子的使用不是固定的，但有幾點通用的原則，那就是一般黃帽子要放在黑帽子前面思考，紅帽子的使用時間要限制在30秒以內(nèi)，其他的帽子思考時間一般是3-5分鐘。

總結(jié)

據(jù)統(tǒng)計，一般管理人員每天要花三分之二的時間用在溝通和解決問題上。對于企業(yè)而言，時間就是金錢。無論哪個企業(yè)都不愿意讓高薪的管理人員把時間耗費在胡思亂想上，更不愿意員工把時間花費在無意義的辯論和對抗性上。

六頂思考帽為我們提供的是對于核心思維能力的訓練，提供思考的程序，以簡單而實用的平行思考的方法，推動思考者將爭論的焦點，轉(zhuǎn)化為更多維度的探討，讓爭論或持不同觀點的一方，看到對方觀點的價值，從而能夠改變自己固執(zhí)或片面的思維，幫助我們從無休止的辯論轉(zhuǎn)化為建設(shè)性的探討，最大限度地避免對抗，形成合力。它也能夠充分改善企業(yè)的微觀文化，為企業(yè)添加一種新的高效溝通方式，成為跨部門溝通的“潤滑劑”。

六頂思考帽從上世紀八十年代開始就被廣泛地應(yīng)用在企業(yè)界，世界500強大部分企業(yè)在使用這種操作簡單、有效的思考工具。在企業(yè)界、教育界，甚至政府組織都在使用它。經(jīng)過反復(fù)驗證，它給人以熱情、勇氣和創(chuàng)造力，讓每一次會議，每一次討論，每一份報告，每一個決策都充滿新意和生命力。

注：原標題為《【思考方法】六頂思考帽——化難為易的決策藝術(shù)》