“同老板一塊兒工作，在他的虎視眈眈下，員工一般很難完全自主地工作或?qū)Ｗ⒂谏a(chǎn)效率。在管理人員要求對(duì)所有項(xiàng)目簽字確認(rèn)的工作環(huán)境中，雇員們往往要等待多個(gè)項(xiàng)目一塊兒出審批結(jié)果，然后在緊迫的時(shí)間期限內(nèi)完成所有任務(wù)。”

值得慶幸的是，情況開始發(fā)生轉(zhuǎn)變了：“事無(wú)巨細(xì)式”的管理正在（或者說(shuō)應(yīng)當(dāng)）消亡，而員工激勵(lì)與放權(quán)正成為主流趨勢(shì)。放權(quán)意味著什么？這意味著將每個(gè)人都看作可信任的主體，人人都享有把握自己任務(wù)的權(quán)利。

2016年德勤全球人力資本趨勢(shì)報(bào)告顯示，作為調(diào)查對(duì)象的7000家公司中，有89%認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)重要的因素（較2015年的87%有所上升），而57%的對(duì)象認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力非常重要（2015年為50%）。

那么，是什么讓過(guò)度干涉的上司們轉(zhuǎn)變態(tài)度，從“事無(wú)巨細(xì)”的微觀管理轉(zhuǎn)向發(fā)展員工的自主權(quán)和自我領(lǐng)導(dǎo)能力的呢？

主要的原因有兩個(gè):

1. 事無(wú)巨細(xì)式的管理會(huì)導(dǎo)致僵化。

微觀管理的核心是控制，擁有控制權(quán)固然很好，但這并非成功和長(zhǎng)期管理的關(guān)鍵所在。

首先，事無(wú)巨細(xì)的微觀管理消除了員工的責(zé)任。如果員工永遠(yuǎn)不具備最終裁定權(quán)，或者總得遵照嚴(yán)格的流程形式，那么所有的責(zé)任就都落到了管理人員的肩頭，一旦項(xiàng)目失敗，就會(huì)由他們來(lái)面對(duì)更上級(jí)的質(zhì)問(wèn)。

事無(wú)巨細(xì)式的微觀管理還會(huì)扼殺員工的創(chuàng)造力和多元化的參與性。沒(méi)有哪個(gè)問(wèn)題是只有一個(gè)完美方案的，所以當(dāng)所有的行為都由管理人員拿捏、所有的決定都由管理人員裁定的時(shí)候，公司會(huì)受到限制。一個(gè)擁有獨(dú)特而多樣觀點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)，可以分享彼此的點(diǎn)子和想法，通過(guò)合作做出最好的決定、找到最有效的解決方案。

相較而言，微觀管理會(huì)趕走頂級(jí)的天才，只留下那些不會(huì)挑戰(zhàn)權(quán)威、不愿主動(dòng)提高表現(xiàn)的平庸員工。他們完全依賴于某個(gè)人做出的決定，然后不斷高效地扼殺所有獨(dú)立的想法。

2. 獨(dú)立的員工更加快樂(lè)

2014年發(fā)表于《社會(huì)學(xué)季刊》（The Sociological Quarterly ）的一項(xiàng)研究顯示，當(dāng)受過(guò)教育的員工可以自主安排工作時(shí)間時(shí)，他們干的活兒更多。換句話說(shuō)，當(dāng)他們自己決定自己的工作節(jié)奏時(shí)，他們會(huì)投入更多的時(shí)間和經(jīng)歷去實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。廣告商喬丹·齊默曼（Jordan Zimmerman ）曾介紹，自從他開始經(jīng)營(yíng)齊默曼廣告公司，他自己的管理哲學(xué)如何在短期內(nèi)發(fā)生了變化。

“我犯過(guò)最大的錯(cuò)誤是沒(méi)有弄明白雇傭?qū)Φ娜?、放?quán)于他們、信任他們的價(jià)值，以及沒(méi)有認(rèn)識(shí)到，并不需要事事親力親為，”齊默曼表示，“事無(wú)巨細(xì)的管理無(wú)法將公司做大。”

當(dāng)齊默曼終于回頭改過(guò)，他表示，他的生意開始蒸蒸日上。對(duì)員工放權(quán)，可以提高員工的工作滿意度和士氣。美國(guó)心理學(xué)會(huì)（American Psychological Association）2014年4月發(fā)起的一項(xiàng)研究對(duì)1562名成年人進(jìn)行調(diào)研，結(jié)果顯示，當(dāng)員工感覺(jué)自己被雇主看重時(shí)，92%的人會(huì)對(duì)自己的角色感到滿意，91%的人表示他們會(huì)主動(dòng)去盡自己最大的努力。

不過(guò)，要回頭是岸、順應(yīng)這種潮流，讓員工更獨(dú)立自主地工作，并非輕而易舉立竿見影的。這種轉(zhuǎn)變必須從企業(yè)文化入手。

改變企業(yè)文化

即便公司的愿景和價(jià)值觀可能需要改寫，任何組織層級(jí)也都應(yīng)當(dāng)向員工自主權(quán)轉(zhuǎn)變。觀念模式的變化應(yīng)當(dāng)以一種清晰、具體、人人都可以理解的方式進(jìn)行表述。

管理層應(yīng)當(dāng)不再指手畫腳，而是向員工放權(quán)。每個(gè)人都應(yīng)當(dāng)成為自己的領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)的文化氛圍應(yīng)當(dāng)變?yōu)橐环N共同的責(zé)任。每一個(gè)日常的內(nèi)容都需要作出變化。隨著微觀管理的消亡和專橫的上司成為過(guò)去，具有強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)能力的員工也會(huì)誕生。他們會(huì)轉(zhuǎn)注意于對(duì)員工的優(yōu)秀表現(xiàn)進(jìn)行鼓勵(lì)和認(rèn)可，也會(huì)看到每一個(gè)人的成長(zhǎng)潛力。他們會(huì)認(rèn)識(shí)到，大多數(shù)的員工都渴望學(xué)習(xí)，他們會(huì)向別人傳遞信心、幫助他們成為更好的自己。

有效放權(quán)的步驟

• 1、分析并確定需要授權(quán)的工作。在工作中有些適宜授權(quán)，有些不適宜授權(quán)，新晉經(jīng)理要注意加以區(qū)分。

• 2、篩選授權(quán)對(duì)象。領(lǐng)導(dǎo)者在考慮授權(quán)人選時(shí)應(yīng)該注意：準(zhǔn)備授權(quán)的工作需要被授權(quán)者具備什么樣的知識(shí)、技能？哪些下屬具備這些條件？誰(shuí)有興趣做這項(xiàng)工作？

• 3、明確授權(quán)的內(nèi)容。在對(duì)下屬進(jìn)行授權(quán)時(shí)，應(yīng)該明確工作的任務(wù)、權(quán)力和職責(zé)。

• 4、為被授權(quán)者排除工作障礙。①授權(quán)前，應(yīng)提醒被授權(quán)者在工作過(guò)程中可能遇到的困難，使其做好充分的心理準(zhǔn)備。②授權(quán)時(shí)，要充分考慮授權(quán)的原則，按原則進(jìn)行授權(quán)。③授權(quán)后，要進(jìn)行必要的控制與監(jiān)督。

• 5、授權(quán)后的跟蹤與監(jiān)督。即要建立執(zhí)行授權(quán)工作情況的反饋系統(tǒng)，以監(jiān)控被授權(quán)者的工作進(jìn)度，當(dāng)發(fā)現(xiàn)其偏離工作目標(biāo)時(shí)，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行糾正。

• 6、授權(quán)效果評(píng)估。按預(yù)定的工作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)授權(quán)工作的完成情況進(jìn)行評(píng)估，被授權(quán)人完成任務(wù)后要進(jìn)行驗(yàn)收，并將評(píng)價(jià)結(jié)果與獎(jiǎng)罰、晉升等聯(lián)系起來(lái)。

不管是哪種方式的授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)者都要進(jìn)行交代。交代是授權(quán)雙方權(quán)力轉(zhuǎn)讓的一種溝通方式。能否實(shí)現(xiàn)授權(quán)目的，領(lǐng)導(dǎo)者交代情況是重要的影響因素。

衡量一個(gè)管理人員是否優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)，并不在于他能做多少具體的事務(wù)，而在于他是否能夠充分授權(quán)并借助下屬的力量去完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)。因?yàn)橐粋€(gè)人的力量畢竟是有限的，只有發(fā)揮集體的力量才能攻無(wú)不克，戰(zhàn)無(wú)不勝。