“當(dāng)我加入公司時(shí)，前線管理層的工作是最好的，”CEO這樣告訴我們。他正是從前線崗位上成長(zhǎng)起來(lái)的，原先他是一名區(qū)域經(jīng)理。“這就像管理一家小公司，績(jī)效目標(biāo)不多， 需要遵守的規(guī)則也不多。”如今，他承認(rèn)，“這是最糟糕的工作。”

大企業(yè)的高管們覺(jué)得他們成長(zhǎng)的最大障礙的官僚作風(fēng)

前線經(jīng)理如果要得到投資批準(zhǔn)，至少通過(guò)10關(guān)，許多人忙于填寫各種表格，目標(biāo)啊，要求啊，周報(bào)月報(bào)啊，并奔波于總部各個(gè)不同的辦公室之間。

不要奇怪，數(shù)據(jù)正反映了這種糾結(jié)：前線員工忠誠(chéng)度是整個(gè)公司中最低的。最好的人才都不留在關(guān)鍵產(chǎn)品和客戶相關(guān)的工作崗位上。過(guò)去10年間，總部人頭的增長(zhǎng)是其他部門增長(zhǎng)率的２倍。和前線接觸甚少的人卻占據(jù)了決策層的大部分?？吹搅诉@些數(shù)據(jù)，CEO離開(kāi)會(huì)議并承諾要徹底改變。

這種故事在今天的商業(yè)世界不斷上演。

根據(jù)Bain &Company的研究，85％的企業(yè)高管說(shuō)阻礙成長(zhǎng)的最大障礙正是存在于企業(yè)的高墻之內(nèi)。在最大的公司調(diào)研發(fā)現(xiàn)，這個(gè)比例上升到94％，這些大企業(yè)的高管們相信最大的挑戰(zhàn)來(lái)自內(nèi)部，而非外部。

我們的分析也顯示了另外的信息：這些障礙通常都是由于內(nèi)部官僚作風(fēng)和復(fù)雜度產(chǎn)生，這些都是伴隨著業(yè)務(wù)增長(zhǎng)而出現(xiàn)的負(fù)作用。這種模式在業(yè)務(wù)忽然下降的企業(yè)中表現(xiàn)更為明顯，就像諾基亞輸給蘋果，或是索尼被Gopro踢出攝像市場(chǎng)。這種失速出局的例子更多的原因來(lái)自于缺少內(nèi)部新陳代謝，沒(méi)有速度，缺乏自我認(rèn)知，沒(méi)有緊迫感，員工普遍的自大，而不是公司錯(cuò)失了外部良機(jī)。

我們將這種勢(shì)能稱為“成長(zhǎng)悖論”。成長(zhǎng)創(chuàng)造了復(fù)雜度，而復(fù)雜度是利潤(rùn)成長(zhǎng)的一號(hào)殺手。如果你失去了內(nèi)在，組織正在扼殺它的成長(zhǎng)，你就無(wú)法獲得外在，贏得市場(chǎng)。那么你能做些什么嗎？

官僚作風(fēng)在大公司中５種扭曲的行為

第一步就是理解官僚作風(fēng)在你公司中５種扭曲的行為。你可以把這些扭曲看作是棱鏡，透過(guò)這些棱鏡，你能將你的反制措施集中在公司的慢性病上面。

速度扭曲

由創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)的年輕公司通常將速度設(shè)為他們競(jìng)爭(zhēng)力的重要部分－快速識(shí)別變革需要，解釋為何要做的速度，決定做什么的速度，以及反應(yīng)的速度。這些年輕的起義者們依靠速度獲得了巨大的好處，他們?cè)诒姸嗑徛脑谖桓?jìng)爭(zhēng)者中進(jìn)入了決策中心。想一想Netflix是如何快速的加入新項(xiàng)目，從而改變了電視和傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)的游戲規(guī)則。速度是可以衡量的，也可以對(duì)標(biāo)。但是當(dāng)公司成長(zhǎng)時(shí)，就變得僵硬，就像我們文章開(kāi)頭那位CEO提到的一樣。

一個(gè)維持速度的簡(jiǎn)單方法就是會(huì)議應(yīng)該更少和更高效。例如L Brands使用的周一會(huì)議，該公司是 由Les Wexner擔(dān)任CEO進(jìn)行管理的，去年獲得全球最佳未經(jīng)調(diào)整的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表現(xiàn)。L Brands系列公司，比如 Victoria's Secret，會(huì)召開(kāi)周一會(huì)議，所有有影響的經(jīng)理都會(huì)列席（或者通過(guò)電話接入），來(lái)回顧主要的首創(chuàng)和克服前進(jìn)中的障礙。周二跟蹤電話會(huì)議則用來(lái)看是否障礙已經(jīng)移除。一個(gè)資深經(jīng)理告訴我們：“你永遠(yuǎn)不會(huì)錯(cuò)過(guò)這個(gè)會(huì)議。這是我們做得最嚴(yán)格的事情。 我們的格言是“失去它，我們無(wú)法生存。”

動(dòng)機(jī)扭曲

年輕的組織不會(huì)隱藏東西，創(chuàng)始人知道公司的所有事情。精英體制的繁榮正始于透明性。然而，當(dāng)公司成長(zhǎng)后，晉升必須參照公司流程，復(fù)雜的“平衡”記分卡，而本身意義不再彰顯。公司如果失去了精英，經(jīng)常淪為政治性的組織，這樣的組織中，看和說(shuō)勝過(guò)做。

但是，公司成長(zhǎng)并不一定意味著失去精英體制。維持精英體制和“主人翁”精神最好的公司是 AB inBev,這是全球最大的啤酒公司。“我們沒(méi)有授權(quán)以及對(duì)借口零容忍，”Jo Van Biesbroeck最近這么對(duì)我們說(shuō)。他是前策略部門的頭，也是公司長(zhǎng)期服務(wù)員工。“你要么干得好，要么就是不好；薪水是看你的解決方案，不是努力程度。”簡(jiǎn)單的目標(biāo)，無(wú)處可躲，簡(jiǎn)單溝通是所有的開(kāi)始。

時(shí)間扭曲

我們的同事Michael Mankins最近計(jì)算了在一家大公司中進(jìn)行一場(chǎng)高管會(huì)議的成本：各部門為會(huì)議進(jìn)行的準(zhǔn)備——背景資料，PPT, 準(zhǔn)備會(huì)議，模擬會(huì)議——加起來(lái)一共花了300,000小時(shí)。這個(gè)數(shù)字恐怕超過(guò)了初創(chuàng)企業(yè)在管理整個(gè)公司整年的時(shí)間。

有一些實(shí)踐可以防止高管們的時(shí)間被公司日歷殘暴地拿走。比如控制會(huì)議時(shí)間，與會(huì)者數(shù)量，或是與會(huì)者的組成（大型會(huì)議決策者必須在場(chǎng)）。但是，所有這些都需要自我意識(shí)。管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)像花錢一樣仔細(xì)研究他們的時(shí)間利用，問(wèn)自己3個(gè)問(wèn)題：他們花了多少時(shí)間在重要客戶身上？又花了多少時(shí)間在有高潛力的員工身上？他們花了多少時(shí)間來(lái)解決他們面臨的重要挑戰(zhàn)？團(tuán)隊(duì)如果問(wèn)了這些問(wèn)題，那么很快就會(huì)知道第一步應(yīng)該怎么做。

決策扭曲

幾年前我們仔細(xì)研究了大制藥公司是如何做出類似新產(chǎn)品批準(zhǔn)的重要決定的。結(jié)果震驚了整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，結(jié)果顯示，將近十分之七的決定包括了多個(gè)過(guò)程和相關(guān)方，以至于參與者無(wú)法說(shuō)出究竟是誰(shuí)作出了決定。

你可以從你的5個(gè)到10個(gè)最重要的決定開(kāi)始，向官僚作風(fēng)引起的決策扭曲宣戰(zhàn)。描繪出實(shí)際的決策過(guò)程和有多少人參與其中。接著就解決其實(shí)很清楚的根本原因：決策應(yīng)該讓前線拍板，只要給他們一些關(guān)鍵的指導(dǎo)原則就可以；決策應(yīng)該很少人參與，決策應(yīng)該讓決策者清楚。這種方式能賦能給一線，讓主人翁思想在大公司煥然一新。

信息扭曲

在公司創(chuàng)立初期，創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)客戶的名字和產(chǎn)品細(xì)節(jié)?？蛻粲H密度和產(chǎn)品的知識(shí)是第二天性。但是，當(dāng)公司變大時(shí)，這些變得困難了?？蛻舻拿肿屛挥诳蛻纛悇e平均值，然后一層層的匯總，解析，再解析，直到送達(dá)高管的桌邊，而行業(yè)顛覆者，小的競(jìng)爭(zhēng)者，或小客戶經(jīng)常被忽略，而它們往往是市場(chǎng)挑戰(zhàn)中的“煤礦中的金子”。

海爾是世界領(lǐng)先的家用電器公司，它的組織設(shè)計(jì)圍繞著創(chuàng)始人張瑞敏的思想，即讓CEO和前線的距離盡量減少。潛在的原則就是將決策推到實(shí)際信息存在的地方。——在我們的例子中，就是半自主團(tuán)隊(duì)的網(wǎng)絡(luò)。

但是這里還有一個(gè)創(chuàng)造“主人翁”精神和聯(lián)系前線的方法。我們看到管理團(tuán)隊(duì)能從中獲益良多，這種方法就是讓他們接聽(tīng)客戶電話或是召開(kāi)服務(wù)討論。一些團(tuán)隊(duì)還堅(jiān)持每個(gè)關(guān)于市場(chǎng)的討論都要從實(shí)際客戶的名字開(kāi)始。另一些團(tuán)隊(duì)則設(shè)置了前線員工快速反饋的調(diào)查。（在Bain的案例中，我們每?jī)芍軐?duì)項(xiàng)目組進(jìn)行調(diào)研，深入最原始的分析和數(shù)據(jù)），并要求所有提及事項(xiàng)應(yīng)在一周內(nèi)討論。

含混地對(duì)官僚作風(fēng)宣戰(zhàn)并不能精確到位，提升公司效率。你必須找出根本原因并消除它，并衡量5個(gè)結(jié)果的影響。分析組織層級(jí)和經(jīng)理數(shù)量并不夠，因?yàn)樽詈蟮慕Y(jié)果必須扭轉(zhuǎn)官僚作風(fēng)帶來(lái)的扭曲，并重新恢復(fù)創(chuàng)始人的精神。

本文作者Chris Zook 是 Bain & Company's波士頓分支的創(chuàng)始人和該部全球戰(zhàn)略實(shí)踐部門的共同領(lǐng)導(dǎo)者。他也是《The Founder’s Mentality: How to Overcome the Predictable Crises of Growth》一書(shū)的作者。 (Harvard Business Review Press, June 2016）