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  2015年10月27日    香港大學(xué)SPACE中國(guó)商業(yè)學(xué)院營(yíng)銷高管研討會(huì)     
推薦學(xué)習(xí): 國(guó)學(xué)乃智慧源泉,一朝掬飲,終身受益。承載先賢之智,得大師親傳。歡迎走進(jìn)“遍天下桃李萬(wàn)人,當(dāng)代國(guó)學(xué)之塾”《中國(guó)國(guó)學(xué)百家講堂與智慧傳承班》,校友報(bào)名學(xué)費(fèi)優(yōu)惠26800元 人包含(參禪、問道、朝圣三次游學(xué))中國(guó)國(guó)學(xué)百家講堂特惠報(bào)名中>>

對(duì)眾多面臨國(guó)內(nèi)外擴(kuò)張壓力的本土企業(yè),或進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)的跨國(guó)公司而言,并購(gòu)和重組都是重要且可行的增長(zhǎng)途徑。但研究表明:僅有30%的并購(gòu)重組交易為收購(gòu)方創(chuàng)造了有意義的價(jià)值,約超過50%的案例都以失敗告終。

然而,擁有豐富并購(gòu)重組經(jīng)歷的企業(yè)往往比偶爾或從不開展的公司更容易實(shí)現(xiàn):股東回報(bào)的大幅躍升及企業(yè)的高速發(fā)展,很多偉大的公司如通用電氣、思科、強(qiáng)生…都是通過不斷并購(gòu)重組發(fā)展起來(lái)的。

那么,明智的并購(gòu)重組策略應(yīng)該如何制定并實(shí)施呢?

明晰重組目標(biāo)

從企業(yè)運(yùn)營(yíng)的角度,開展并購(gòu)重組有五種目標(biāo):

1.  企業(yè)文化革新

對(duì)于進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的外國(guó)公司,或者進(jìn)軍海外的本土企業(yè),當(dāng)面對(duì)新的營(yíng)商環(huán)境和市場(chǎng)需求時(shí),舊有的企業(yè)文化不再契合當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)發(fā)展的要求,迫切需要進(jìn)行文化革新以適應(yīng)新的環(huán)境,并購(gòu)重組恰好提供了變革的契機(jī)。

2.  把握市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)

如今,滿足特定需要的產(chǎn)品或服務(wù)快速更迭,為把握市場(chǎng)發(fā)展契機(jī)、滿足新的需求并確保市場(chǎng)地位,企業(yè)需要并購(gòu)重組。例如:PCCW(電訊盈科),從傳統(tǒng)的固網(wǎng)到手機(jī),再到互聯(lián)網(wǎng)、媒體及資訊業(yè)務(wù)的發(fā)展進(jìn)程中,離不開并購(gòu)重組的支持。

3.  提升股價(jià)

對(duì)于一些上市公司,內(nèi)部流程再造、高層管理團(tuán)隊(duì)變革等小規(guī)模的重組管理行動(dòng),在提升業(yè)務(wù)績(jī)效的同時(shí),亦能向資本市場(chǎng)傳遞積極信息,有助于提振投資者信心,從而促使公司股價(jià)上升。

4.   拓展新業(yè)務(wù)能力
為實(shí)現(xiàn)快速的發(fā)展,一些企業(yè)通過收購(gòu),獲取新的業(yè)務(wù)能力以彌補(bǔ)自身不足或拓展新的服務(wù)領(lǐng)域。但新獲取的業(yè)務(wù)能力,必須經(jīng)過重組,使其有機(jī)整合于現(xiàn)有體系當(dāng)中,才能充分發(fā)掘它的潛力并實(shí)現(xiàn)公司整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的提升。

 5.  滿足政治性需求

有些公司新CEO上任后,因?yàn)閭€(gè)人偏好或公司政治等原因,對(duì)既有團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)或成員不滿,為換掉他們而進(jìn)行重組變革。雖然是非常低效的一種變革目標(biāo),但在企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)中卻真實(shí)存在。

從某種程度上講,企業(yè)并購(gòu)重組沒有好壞之分,只有是否契合企業(yè)需要之別。通過重新設(shè)計(jì)、搭建新的組織架構(gòu),促使企業(yè)在效率和效能兩方面大幅提升,并購(gòu)重組才能真正實(shí)現(xiàn)更加卓越的公司價(jià)值。

除了明晰目標(biāo)之外,成功的并購(gòu)重組還要有系統(tǒng)的操作方法,否則很容易對(duì)業(yè)務(wù)及公司價(jià)值造成損傷。例如:

A公司是一間傳統(tǒng)廣告公司,隨著近年來(lái)國(guó)內(nèi)廣告及傳媒行業(yè)的動(dòng)蕩更迭,自2012年開始大規(guī)模開展并購(gòu)重組,逐步增加了互聯(lián)網(wǎng)、微信、APP及電商業(yè)務(wù)。但,A公司僅根據(jù)新業(yè)務(wù)的特質(zhì)直接將其并軌,新增了多個(gè)支持部門,運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)日趨龐大,內(nèi)部流程復(fù)雜,涉及人員眾多,出現(xiàn)了項(xiàng)目審批遲緩、業(yè)務(wù)延期交付等問題,對(duì)公司價(jià)值造成損傷。

A公司在重組過程中面臨的窘境并非個(gè)案,該如何妥善處理呢?

RACI分析

RACI矩陣是組織架構(gòu)重組或業(yè)務(wù)流程再造時(shí)比較高效的分析管理工具,它可以幫助明晰變革過程中每個(gè)人的角色和責(zé)任,以確保各項(xiàng)工作都有專人專責(zé)。其中:

“R”= Responsibility, 指工作的執(zhí)行者。他們完成某項(xiàng)任務(wù)或?qū)?zhí)行做決定。

“A”= Accountability,指工作的責(zé)任者。他們是最高決策者,擁有批準(zhǔn)和審核權(quán)。

“C”= Consultancy,指信息的提供者。他們是任務(wù)的參與者或者相關(guān)權(quán)益方。

“I”= “Informed”,指信息的接收者。他們需要被告知任務(wù)的執(zhí)行情況。

應(yīng)用RACI矩陣,首先要梳理整個(gè)流程、明晰各項(xiàng)活動(dòng),并將它們列在矩陣的左側(cè);其次要辨識(shí)整個(gè)流程中所涉及到的人員并列在矩陣上方;然后明晰每個(gè)流程的角色并填列在相應(yīng)的單元格內(nèi)。

 應(yīng)用RACI分析模型時(shí),要遵循以下法則:

Ø  一個(gè)流程有且只能有一個(gè)“A”角色,否則容易造成管理混亂;

Ø  一個(gè)流程如果有多個(gè)“R”角色,意味著工作的重復(fù)交疊,需要對(duì)其進(jìn)一步細(xì)分;如果沒有“R”角色,則需重新審視此流程,以確認(rèn)是否有存在的必要。

Ø  一個(gè)流程最好將所有的“A”角色或“R”角色填列在矩陣的最左側(cè),以便使得整個(gè)矩陣更加清晰。

RACI矩陣可以有效梳理并設(shè)計(jì)變革過程中所涉及人員的角色和責(zé)任,最大程度地降低重復(fù)性問題。A公司面臨的困境,很大程度上源于其在重組行動(dòng)之前,沒有足夠的考慮變革后公司系統(tǒng)將變得多大,涉及人員要增加多少,流程將有多長(zhǎng)多復(fù)雜等等, 最終出現(xiàn)有些工作很多人做,有些卻沒有人負(fù)責(zé),有些又只有執(zhí)行者缺少?zèng)Q策者的問題。

事實(shí)上,很多公司在重組后員工的角色和責(zé)任都發(fā)生了變化,如果簡(jiǎn)單地將新業(yè)務(wù)并軌,同時(shí)繼續(xù)沿用原有的規(guī)則,必然會(huì)出現(xiàn)類似A公司的狀況。那么,除了RACI矩陣分析,還有其他應(yīng)對(duì)方法嗎?

并購(gòu)重組前三部曲

一般而言,最有效的并購(gòu)重組案在開展行動(dòng)之前,需要先完成三部分工作,我們稱之為“并購(gòu)重組前三部曲”:

第一部:預(yù)算規(guī)劃

并購(gòu)重組是一項(xiàng)花費(fèi)很高、時(shí)間很長(zhǎng)的過程,通常來(lái)講至少需要百萬(wàn)級(jí)以上的資金。所以,在正式開展行動(dòng)之前,要先進(jìn)行完備的成本評(píng)估及預(yù)算規(guī)劃,以便籌集并儲(chǔ)備足夠的資金。

第二部:流程改善

企業(yè)并購(gòu)或者業(yè)務(wù)整合后,應(yīng)當(dāng)重新診斷公司生態(tài)系統(tǒng),審慎地逐項(xiàng)、逐部門、逐環(huán)節(jié)重新評(píng)估業(yè)務(wù)流程和管理流程,根據(jù)實(shí)際情況增添新的職能部門、精簡(jiǎn)重疊的機(jī)構(gòu)、撤銷不再適用的部門,而不是簡(jiǎn)單疊加,在最大限度優(yōu)化流程效率的同時(shí),提高公司整體管理水準(zhǔn)。

第三部:責(zé)權(quán)設(shè)計(jì)

完成以上兩個(gè)步驟之后,運(yùn)用RACI模型,將公司所有員工的角色及權(quán)限厘清。這部分需要強(qiáng)調(diào)的是,不僅僅要將每個(gè)部門的功能、權(quán)限確定,更需要將各個(gè)部門中每名員工的職責(zé)、權(quán)限、匯報(bào)線明確,才能真正梳理整個(gè)流程。

三部曲的成功完成,有賴于跟每名員工坦誠(chéng)溝通并贏得其認(rèn)可。只有切實(shí)完成它們之后,再進(jìn)行架構(gòu)整合設(shè)計(jì)、開展重組行動(dòng),才能實(shí)現(xiàn)良好的效率和效果。否則系統(tǒng)越大,涉及人員越多,流程越長(zhǎng)越復(fù)雜,出錯(cuò)幾率就越大,很容易出現(xiàn)重復(fù)性和效率的問題,最終對(duì)公司價(jià)值造成影響。

此外,在正式開展重組行動(dòng)之前,也可以利用軟件進(jìn)行模擬測(cè)試,以便預(yù)先發(fā)現(xiàn)并修改新架構(gòu)中存在的問題。另外,還可以聘請(qǐng)擁有豐富行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、深厚專業(yè)知識(shí)背景、并且交付能力出眾的咨詢公司來(lái)協(xié)助進(jìn)行。

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隨機(jī)讀管理故事:《選擇》
你開著一輛車。
在一個(gè)暴風(fēng)雨的晚上。
你經(jīng)過一個(gè)車站。
有三個(gè)人正在焦急的等公共汽車。
一個(gè)是快要臨死的老人,他需要馬上去醫(yī)院
一個(gè)是醫(yī)生,他曾救過你的命,你做夢(mèng)都想報(bào)答他。
還有一個(gè)女人/男人,她/他是你做夢(mèng)都想嫁/娶的人,也許錯(cuò)過就沒有了。
但你的車只能再坐下一個(gè)人,你會(huì)如何選擇?
我不知道這是不是一個(gè)對(duì)你性格的測(cè)試,因?yàn)槊恳粋€(gè)回答都有他自己的原因。
老人快要死了,你首先應(yīng)該先救他。
你也想讓那個(gè)醫(yī)生上車,因?yàn)樗冗^你,這是個(gè)好機(jī)會(huì)報(bào)答他。
還有就是你的夢(mèng)中情人。錯(cuò)過了這個(gè)機(jī)會(huì)。你可能永遠(yuǎn)不能遇到一個(gè)讓你這么心動(dòng)的人了。
在200個(gè)應(yīng)征者中,只有一個(gè)人被雇傭了,他并沒有解釋他的理由,他只是說了以下的話:'給醫(yī)生車鑰匙,讓他帶著老人去醫(yī)院,而我則留下來(lái)陪我的夢(mèng)中情人一起等公車!'
小哲理:
是否是因?yàn)槲覀儚奈聪脒^要放棄我們手中已經(jīng)擁有的優(yōu)勢(shì)(車鑰匙)?
有時(shí),如果我們能放棄一些我們的固執(zhí),狹隘,和一些優(yōu)勢(shì)的話,我們可能會(huì)得到更多。
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