最近有一些提醒的聲音警告華為正在死亡的道路上，比如中歐的李善友教授說(shuō)華為是不懂破壞性創(chuàng)新的，華為在用持續(xù)性創(chuàng)新的思維方式面對(duì)未來(lái)的破壞性創(chuàng)新，華為的死亡是必然的了。

金融危機(jī)后的聯(lián)想業(yè)務(wù)也出現(xiàn)了斷崖式的滑坡，在聯(lián)想系統(tǒng)性調(diào)整戰(zhàn)略后，聯(lián)想重點(diǎn)關(guān)注新興市場(chǎng)，并加大產(chǎn)品開(kāi)發(fā)力度，今天的聯(lián)想好像活回來(lái)了，并且比危機(jī)前的聯(lián)想更加強(qiáng)大。

1997年，《創(chuàng)新者的困境》出版，克里斯滕森區(qū)分了兩種創(chuàng)新：持續(xù)性創(chuàng)新(sustaining innovation)和突破性創(chuàng)新 (disruptive innovation)。他指出很多管理良好的公司其實(shí)正在面對(duì)死亡，比如：計(jì)劃更周詳、工作更努力、更符合客戶(hù)的要求、具備更長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光等等 ——所有這些，也都可能會(huì)使問(wèn)題更加惡化?？煽康膱?zhí)行、緊跟市場(chǎng)的脈搏、全面質(zhì)量管理等，也同樣于事無(wú)補(bǔ)。毋庸諱言，“創(chuàng)新者的困境”使許多大公司的管理人員陷入恐慌。克里斯滕森可以證明，新興公司如果掌握了某種能打破現(xiàn)存經(jīng)濟(jì)模式的新發(fā)明，就可以打敗幾乎任何一家大公司：無(wú)論是70年代發(fā)明微處理器的英特爾公司，還是90年代掌握重新利用金屬?gòu)U料方法的紐科公司都證明了這一點(diǎn)。不僅如此，他還預(yù)言，那些德高望重的公司注定要走向滅亡，因?yàn)樗鼈円恢痹谧霰徽J(rèn)為應(yīng)該做的事情：取悅于最有價(jià)值的顧客。而且，它們似乎別無(wú)選擇。

“創(chuàng)新者的困境”是給了我們很好提醒的，我們需要思考：大公司如何才能始終保持青春活下去；大公司的優(yōu)勢(shì)如何發(fā)揮？大公司如何變成時(shí)代的公司，而非某個(gè)時(shí)代的公司。

我們看到日本當(dāng)年的優(yōu)秀大公司今天卻集體衰敗了，不管是索尼東芝還是夏普，這是為什么呢？答案是有的：日本人的追求完美、責(zé)任剛性化的明確、低效率的執(zhí)行、結(jié)構(gòu)化的做事方式，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境下行不通了，全面質(zhì)量和精益生產(chǎn)的生產(chǎn)型思維方式讓他們的創(chuàng)新活力下降，僅僅追求按部就班就可以滿(mǎn)足客戶(hù)要求的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，過(guò)度追求完美的管理往往是過(guò)猶不及的，甚至傷害了組織的肌體和競(jìng)爭(zhēng)力。

INTEL和微軟為什么正在死亡的道路上呢？因?yàn)樗麄兊陌谅Ｋ麄冋诓街Z基亞和摩托羅拉的后塵，他們固執(zhí)的認(rèn)為過(guò)去的成功方式可以讓他們未來(lái)繼續(xù)成功，所以他們?cè)谟藐惻f的經(jīng)營(yíng)方式來(lái)面對(duì)新時(shí)代的挑戰(zhàn)，比如在這個(gè)軟件免費(fèi)的時(shí)代，微軟卻冒天下之大不韙停止了XP的服務(wù)，希望客戶(hù)收費(fèi)升級(jí)到WIN8，這種反潮流的做法正在被客戶(hù)厭惡，微軟的死亡是早晚的了。INTEL也是一樣，他失去了格羅夫強(qiáng)調(diào)的“唯一不變就是變化”的變革力，不學(xué)習(xí)ARM公司的低價(jià)格客戶(hù)策略，還是繼續(xù)提高產(chǎn)品價(jià)格，希望和微軟狼狽為奸來(lái)賺全世界的錢(qián)，這個(gè)時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了。

特斯拉和寶馬的競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)又會(huì)笑到最后呢？我的第六感是寶馬將是贏家。這兩天美國(guó)標(biāo)普降低了特斯拉的等級(jí)，因?yàn)樘厮估漠a(chǎn)品線(xiàn)單一、客戶(hù)需求還不能足夠滿(mǎn)足。特斯拉無(wú)疑正在開(kāi)拓一個(gè)時(shí)代，但是開(kāi)拓者未必是笑到最后的人，寶馬強(qiáng)大的品牌影響力和豐富的產(chǎn)品線(xiàn)正在虎視眈眈，觀察著特斯拉并隨時(shí)準(zhǔn)備出擊，特斯拉很可能死在黎明的前夜。叢林法則告訴我們：如果你不能快速開(kāi)辟時(shí)代并干掉大公司，大公司這頭睡獅醒來(lái)后就很可能干掉你。

1993年的IBM，在面對(duì)死亡和分拆危險(xiǎn)的時(shí)候，CEO郭士納選擇的是“一個(gè)IBM”的戰(zhàn)略，他認(rèn)為大公司有大公司的好處，可以集中力量辦大事，沒(méi)有必要分拆，關(guān)鍵是如何驅(qū)動(dòng)大公司每個(gè)員工的活力，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)導(dǎo)向的組織。經(jīng)過(guò)六年的持續(xù)變革，IBM實(shí)現(xiàn)了新生，更重要的是她獲得了大公司長(zhǎng)壽的基因，直到今天IBM依然是優(yōu)秀公司。還有很多類(lèi)似的大公司：通用電氣、惠普、思科、蘋(píng)果、三星，他們的共同特點(diǎn)都是死過(guò)幾次竟然沒(méi)有死成，最后還起死回生、鶴發(fā)童顏，這樣的公司值得尊敬。

以上這些案例告訴我們，大公司如果不能和時(shí)代與時(shí)俱進(jìn)，她的死亡速度甚至快過(guò)小公司。每個(gè)小公司也都心存理想準(zhǔn)備屌絲逆襲大公司，但是我要指出：簡(jiǎn)單依靠破壞性創(chuàng)新是無(wú)法覆滅大公司的，大公司的死亡主因不是外部技術(shù)的變化，更多是自身的問(wèn)題，如果大公司具備了變革、創(chuàng)新和靈活機(jī)制，大公司就會(huì)成為“大公司結(jié)構(gòu)、小公司靈魂”的最牛逼本質(zhì)，她不會(huì)給小公司機(jī)會(huì)，大公司不應(yīng)懼怕破壞性創(chuàng)新，小公司是破壞性創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)者，大公司卻可能成為破壞性創(chuàng)新的獲利者。

大公司應(yīng)該如何做呢？

一、保持初心，謙遜和冷靜

大公司都是從小公司成長(zhǎng)過(guò)來(lái)的，大公司需要清楚知道屌絲逆襲的道理并善于總結(jié)當(dāng)年他逆襲別人成功的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，那就是在做大過(guò)程中，始終保持初心，謙遜而冷靜的觀察和跟隨這個(gè)時(shí)代，堅(jiān)決防止傲慢和自我感覺(jué)良好。

大公司開(kāi)始死亡的重要預(yù)兆就是大公司不尊重小公司了，認(rèn)為天下唯他獨(dú)尊，那就離死亡不遠(yuǎn)了。這需要大公司做很多的變革，比如大公司你要善待你的供應(yīng)商，不管大小，你都要善于通過(guò)戰(zhàn)略同盟形成行業(yè)影響力去體現(xiàn)你的大公司領(lǐng)導(dǎo)力，這種領(lǐng)導(dǎo)力不是以大欺小，而是獲得小公司和其他大公司的尊敬，你就可以間接控制行業(yè)的走向，小公司就只能被擠壓在小的細(xì)分市場(chǎng)依附你生存。

二、堅(jiān)持聚焦、利出一孔

小公司對(duì)付大公司的策略基本都是游擊戰(zhàn)術(shù)、壓強(qiáng)原則，即集中優(yōu)勢(shì)兵力打大公司的局部，所以大公司對(duì)付小公司的辦法也一定要堅(jiān)持聚焦、防止“撒胡椒面”的戰(zhàn)略，必須把優(yōu)勢(shì)兵力集中在核心市場(chǎng)和核心產(chǎn)品上，這樣就不會(huì)給小公司一點(diǎn)機(jī)會(huì)了。大公司切記在發(fā)展過(guò)程中被短期的勝利沖昏頭腦，開(kāi)始所謂大規(guī)模投資和多元化擴(kuò)張，這種做大的過(guò)程本質(zhì)不是做強(qiáng)的，組織表面看很大，其實(shí)是敗絮其中。

聚焦戰(zhàn)略也體現(xiàn)在面對(duì)外部可能的破壞性創(chuàng)新時(shí)，大公司需要快速?zèng)Q策并敢于投入資源，對(duì)于已經(jīng)形成早期客戶(hù)關(guān)注的破壞性創(chuàng)新進(jìn)行大規(guī)模營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品投入，讓這個(gè)創(chuàng)新真正實(shí)現(xiàn)客戶(hù)價(jià)值和收益，讓小公司賠本賺吆喝，把小公司快速扼殺在搖籃里，所以聚焦的本質(zhì)是響應(yīng)速度和投入力量，大公司要通過(guò)組織變革成為“會(huì)跳舞的大象”。

三、小病不斷，則大病不死

李善友教授的有些判斷可能是錯(cuò)的，華為和騰訊這樣的公司是不容易死的，并不是因?yàn)樗欢茐男詣?chuàng)新這類(lèi)的原因，而是因?yàn)檫@樣的大公司始終謹(jǐn)小慎微而充滿(mǎn)危機(jī)意識(shí)，她一直在生病，也一直在治病，他對(duì)自己幾斤幾兩非常了解，始終在變革自身，所以她每天都遇到各種困難，但卻有效規(guī)避了大的危機(jī)和困難，這就是長(zhǎng)壽公司的法寶了。

華為和騰訊都非常善于開(kāi)展反季節(jié)變革或者下先手棋，即相比行業(yè)中的其他公司提前兩年左右看到危機(jī)并開(kāi)展變革，當(dāng)兩年后別的公司陷入危機(jī)的時(shí)候，他們卻已經(jīng)走出危機(jī)并在享受變革的成果了，他們自己本身就是破壞性創(chuàng)新的實(shí)踐者。

所以要重視小病并不斷改進(jìn)，很多破壞性創(chuàng)新就是在持續(xù)改進(jìn)中實(shí)現(xiàn)靈感和創(chuàng)意的，重視小病并加強(qiáng)預(yù)防，大病是可以預(yù)防，就算得了大病，也會(huì)留給大公司更多喘息時(shí)間了，那就看誰(shuí)活到最后了。

讓大公司死掉的只有她自己，應(yīng)了一句老話(huà)：“自作孽不可活”。